11月中旬，有著共享單車行業(yè)第三稱謂的小藍單車，繼屢次爆出逾期未退還用戶押金的丑聞后，小藍單車創(chuàng)始人李剛一封公開信拉開了小藍單車的倒閉大戲的序幕。其實，早在李剛公開信之前，朋友圈里小藍單車員工就已發(fā)布了平臺宣布解散的消息。在共享單車逐漸形成ofo、摩拜為第一陣營的雙巨頭格局下，小藍單車的倒閉宣示著整個行業(yè)進入了加速洗牌期。

“最好騎”的行業(yè)老三為何異常解散？

從共享租屋、共享出行、共享知識到共享單車，近年來各垂直領(lǐng)域的共享經(jīng)濟創(chuàng)業(yè)如火如荼。作為近幾年最吸金的創(chuàng)新商業(yè)模式，在資本的踴躍參與下，各類共享經(jīng)濟無不呈現(xiàn)慘烈的競爭態(tài)勢，即使如此，小藍單車的突然解散仍然顯著很突兀。以競爭節(jié)奏更快的共享出行為例，雖然2015年滴滴快的合并使得市場快速進入8/2的格局，但作為行業(yè)老三、老四的Uber中國、易到仍然通過被收購及找到新金主的方式存活下來。

相比之下，小藍單車的外在環(huán)境并不比當年的Uber中國、易到更差，之所以迅速倒掉，如果把行業(yè)進入洗牌期算作外部因素，小藍單車錯誤的差異化競爭策略才是其失敗的真正內(nèi)因。無論是李剛公開信中，還是部分小藍單車用戶的評價，“最好騎”的贊譽為小藍單車贏得很多掌聲，但正是這樣錯誤的發(fā)展策略導致了小藍單車悲劇命運。

為了達到“最好騎”這一目標，小藍單車的制造成本遠高于ofo甚至轉(zhuǎn)型后的摩拜，據(jù)李剛介紹，之前投放到市場上的Bluegogo pro的成本超過2000元。為了做到好騎，小藍單車為車輛配上加變速、并且采用橡膠外胎+PU實心內(nèi)胎，配備可以承重25kg的車籃。并且使用意大利Selle Royal Respiro硅膠座墊這些高配置，無形中堆高了小藍單車的成本。作為2016年由野獸騎行孵化出的獨立品牌，在喪失入場先機的情況下，又選擇重資本模式，為小藍單車融資能力提出了異常嚴峻的考驗。

雪上加霜的是，相比ofo、摩拜相繼獲得共幾十億美元規(guī)模的融資，小藍單車卻僅在2017年1月獲得4億元的A輪融資。而雄心勃勃的李剛在ofo、摩拜投放的單車幾乎統(tǒng)治一線城市的背景下，基于未來趨勢的判斷，選擇了激進的硬碰硬策略。李剛公開信提到“當時我預計一線城市會限制投放、發(fā)牌照，因此全力打一線城市，而后得到更大資本加持后，滲透入二三線城市。”

一面是單車成本高企，一面選擇在一線城市和深耕已久的巨頭短兵相接，小藍單車資金短板被無限放大，在融資不暢后，甚至動用了被多個城市明令禁止挪用的用戶押金。隨著激進策略的推進，加之資金快速的消耗，積重難返的小藍單車逐漸走進了死胡同。雖然半年時間，小藍單車累計投放了60萬臺車，最高時每日300余萬訂單，2000萬注冊用戶。但尚處在燒錢階段的共享單車領(lǐng)域，沒有資本的輸血，再漂亮的數(shù)字或口碑都不過鏡花水月。

共享經(jīng)濟雖好：中小玩家需謹記差異化求生存

共享經(jīng)濟自出現(xiàn)以來，就以低資源消耗、物品高效率流通等優(yōu)點受到各界歡迎，尤其是中國這樣的人口密集的大國，共享經(jīng)濟擁有著無限的發(fā)展空間，誕生了包括共享單車、共享出行、民宿短租等一批代表性的平臺企業(yè)。據(jù)國家信息中心統(tǒng)計的數(shù)據(jù)顯示，2016年，我國共享經(jīng)濟實現(xiàn)市場交易額3.45萬億元，同比增長103%，平臺企業(yè)的數(shù)量也已經(jīng)超過了1000家，參與分享的人數(shù)達到了6億，提供服務者的人數(shù)約6000萬左右。

同樣，共享經(jīng)濟也呈現(xiàn)著非常成熟的信息化、互聯(lián)網(wǎng)化的特點，這決定了共享經(jīng)濟創(chuàng)業(yè)將遵循互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的一般規(guī)律。例如小藍單車的倒閉，共享單車行業(yè)就呈現(xiàn)著很明顯的二八格局。如今，ofo、摩拜占據(jù)了大部分市場，用戶基于使用的方便性考慮，手機里最多裝載一到二款App，身為第三、第四的玩家，往往會因為投放密度、用戶認知不足等情況，很難同巨頭玩家正面抗衡，因此差異化求生存是中小玩家活下去的唯一選擇。

從上文對小藍單車的剖析我們也能發(fā)現(xiàn)，其并非沒有差異化發(fā)展的意識，可惜的是由于李剛錯誤的判斷，小藍單車選擇了違背市場規(guī)律的推進手段，導致了自身的悲劇結(jié)局。那么以此為鑒，共享經(jīng)濟領(lǐng)域的中小玩家該如何選擇差異化發(fā)展，在巨頭把持的市場中謀求出路？筆者認為要謹記以下三點：

首先，保持良好的現(xiàn)金流。以共享出行領(lǐng)域的Uber中國、易到為例，在最初滴滴快的瘋狂的燒錢策略下，作為二線玩家，兩者并沒有盲目的跟進。Uber中國發(fā)揮自身品牌優(yōu)勢以及放慢擴張腳步穩(wěn)扎穩(wěn)打深耕幾大主要城市，雖然最終被滴滴收購，仍算圓滿的結(jié)局。而易到之所以能夠在一度多達百余家的共享出行平臺中存活下來，隨時保持自身現(xiàn)金流的健康，是其最大的保障。

其次，穩(wěn)健的發(fā)展節(jié)奏。共享經(jīng)濟作為一種全新的商業(yè)模式，無論巨頭玩家還是中小玩家，都是在摸著石頭過河。在小藍單車運營中，錯誤地判斷用戶對單車體驗的重視，較高的單車制造成本，使得小藍單車投放密度遠遠不足，這使得用戶口碑叫好，卻因為投放區(qū)域有限，更多的用戶選擇隨處可見的小黃車、小橙車。作為中小玩家活下去永遠是最重要的，只有當具備足夠的生存能力，才擁有“創(chuàng)新”的資本，否則在自身生存都難以維持的情況下，每一次激進的“創(chuàng)新”嘗試都可能起到反作用，加速自身的滅亡。

最后，加強自身品牌建設。在共享單車顏色大戰(zhàn)的背景下，小藍車從名稱的選擇上可謂十分“精明”。然而在具體的品牌建設上，小藍車卻屢次犯了致命錯誤。公開信中李剛提到“六月初宣傳事故”，這起事件直接葬送了小藍車品牌。“現(xiàn)如今我才知道先做人，才能再做事?！被厥淄吕顒偘l(fā)出如此感慨，作為中小玩家，本身就缺乏足夠的硬性條件與巨頭抗衡，品牌建設上的軟實力，將是決定能否在巨頭夾縫中生存的極為關(guān)鍵的一環(huán)。

小藍單車的倒閉，并不影響共享經(jīng)濟良好的發(fā)展趨勢。作為十幾億人口的大國，中國的市場擁有著無限潛力，巨頭格局之下，仍有許多機會供中小玩家成長。小藍單車的倒閉既有共享單車市場洗牌的外因，更多的是自身錯誤的戰(zhàn)略問題所致。公眾對小藍單車倒閉的關(guān)注，無非是想從中汲取教訓。在互聯(lián)網(wǎng)模式的創(chuàng)業(yè)環(huán)境下，保持冷靜與克制，充足的現(xiàn)金流與正確的運營策略，才是中小玩家活下來尋求新機會的不二法寶。

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