史上最早的無(wú)人店（自動(dòng)售貨機(jī)），可一直追溯到遠(yuǎn)古時(shí)代的埃及。亞歷山大科學(xué)家HERON在其所著的《氣體裝置（PNEUMATIKA）》中描述，大約在公元前215年，埃及寺院中就安裝了一種裝置，用來(lái)銷售“神圣之水”：只要將錢幣投入，水就會(huì)自動(dòng)流出來(lái)。這就是自動(dòng)售貨機(jī)的起源。
而今，無(wú)人店成為了創(chuàng)投圈的新風(fēng)口，媒體的新寵兒。
周三，無(wú)人便利店品牌“簡(jiǎn)24”的001號(hào)店開業(yè)公測(cè)，皓哥去虹橋參加了這一場(chǎng)“史上最低調(diào)的”發(fā)布會(huì)：高管們?cè)诘觊T口一起剪彩，沒有華麗的舞臺(tái)和燈光，卻也非常符合零售行業(yè)務(wù)實(shí)的作風(fēng)，刷新了我對(duì)無(wú)人便利店賽道的認(rèn)知，在此分享一波。
一、“拿完即走 無(wú)感支付”，顛覆傳統(tǒng)零售的用戶體驗(yàn)？
放眼市場(chǎng)，入局無(wú)人店的玩家層出不窮。盡管運(yùn)營(yíng)思路及技術(shù)路線各有不同，但打造最佳用戶體驗(yàn)才是線下零售的王道。基于視覺識(shí)別并真正落地商用的的無(wú)人便利店，簡(jiǎn)24是第一家。
走進(jìn)占地100m2的無(wú)人便利店，抬頭一看，方寸之間大有天地，貨架上方多達(dá)37處攝像頭。不同于以往的無(wú)人便利店，通過(guò)RFID或稱重的方式結(jié)算，簡(jiǎn)24是利用視覺識(shí)別搭配傳感器，通過(guò)對(duì)人體特征和物體的識(shí)別，就可以全面追蹤用戶在店內(nèi)的行為；實(shí)現(xiàn)一定上限內(nèi)的多人、復(fù)雜場(chǎng)景下的“拿完即走，無(wú)感支付”體驗(yàn)，對(duì)于用戶而言非常新鮮爽快。
皓哥進(jìn)入店內(nèi)親身體驗(yàn)了一番，商品可任意選擇，并無(wú)品類和數(shù)量的限制，但和Amazon Go類似，沒有選購(gòu)的商品需要放回原位；而在人流方面，現(xiàn)階段為了保證視覺識(shí)別的準(zhǔn)確率在80%以上，限制最多不超過(guò)10個(gè)人同時(shí)進(jìn)店。
據(jù)創(chuàng)始人林捷透露，第一家簡(jiǎn)24無(wú)人便利店投資約50萬(wàn)元，其中約20萬(wàn)用在攝像頭以及GPU本地服務(wù)器上，如果不包括旁邊有趣的械臂咖啡機(jī)，預(yù)計(jì)投入成本僅高出傳統(tǒng)便利店15萬(wàn)左右。在皓哥看來(lái)，前期硬件成本的投入，完全可以靠后期人力成本的節(jié)省來(lái)分?jǐn)偂?/strong>而首家店鋪就落地在虹橋商圈，且備足了優(yōu)厚價(jià)格的優(yōu)惠補(bǔ)貼，也堪稱是無(wú)人便利店中的“戲精”了。
二、無(wú)人便利店賽道，憑什么成為資本關(guān)注焦點(diǎn)？
發(fā)布會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，創(chuàng)始人林捷透露，藍(lán)弛創(chuàng)投、紅點(diǎn)資本、點(diǎn)亮基金三家聯(lián)合投資3000萬(wàn)人民幣，這對(duì)于天使輪投資而言是一個(gè)相當(dāng)可觀的數(shù)字。在一家門店都還沒開的前提下，資本之所以重金加碼，必是看中了賽道潛力與團(tuán)隊(duì)價(jià)值。
自從馬云去年在云棲大會(huì)上，首次提出新零售概念后，零售業(yè)跟著變天似的，線下零售相對(duì)于線上電商反而更有紅利。讓皓哥印象深刻的是，5年前風(fēng)投幾乎不看純線下零售項(xiàng)目，只看電商；三十年河?xùn)|三十年河西，如今反而純電商遇冷了，重點(diǎn)看線上線下協(xié)同的新零售項(xiàng)目。
而便利店作為高頻剛需的線下零售業(yè)態(tài)，滿足的是就近、即時(shí)的消費(fèi)需求，這種體驗(yàn)也難以被電商所替代和顛覆。即便你在淘寶上剁手再方便，深夜加班，路過(guò)公司樓下便利店時(shí)，還是會(huì)很自然地順手買一杯熱咖啡。
AI新技術(shù)的運(yùn)用成熟，尤其是圖像識(shí)別精度上的突破，讓“無(wú)感支付”的無(wú)人零售的崛起，成為可能。
最常見的莫過(guò)于AI支撐下的以圖搜圖，比如我們長(zhǎng)草任何一件衣服鞋子，只需要拍張照片，就可以在淘寶上瞬間搜索到同款；支付寶的“刷臉登陸”也是基于強(qiáng)大AI新技術(shù)的運(yùn)用?，F(xiàn)在，這項(xiàng)技術(shù)應(yīng)用到無(wú)人便利店的購(gòu)物場(chǎng)景中，讓無(wú)感消費(fèi)成為現(xiàn)實(shí)。
同時(shí)，商業(yè)發(fā)展已進(jìn)入到“消費(fèi)者為中心”時(shí)代，用戶對(duì)更便捷的購(gòu)物體驗(yàn)需求強(qiáng)烈。
艾瑞報(bào)告顯示：83%用戶愿意體驗(yàn)無(wú)人零售消費(fèi)場(chǎng)景，39%用戶傾向支付不排隊(duì)，方便快捷的購(gòu)物體驗(yàn)。
用戶在第一次選擇無(wú)人店購(gòu)物的理由各不相同，但皓哥驚喜地發(fā)現(xiàn)，有高達(dá)83.6%的客戶多次選擇無(wú)人店消費(fèi)，是因?yàn)闊o(wú)人店的方便快捷。另外還有35%的用戶由于無(wú)人店提供24h服務(wù)而選擇持續(xù)消費(fèi)，想想，這也是一個(gè)夜生活豐富的時(shí)代了，不是嗎？
另外很重要的一點(diǎn)是，80、90甚至00后的消費(fèi)水平迅速崛起，便利店的核心用戶群年輕化。他們對(duì)新鮮事物有熱情，追求個(gè)性化、方便快捷，自然也就更愿意選擇嘗試無(wú)人店。
相比傳統(tǒng)便利店，無(wú)人零售備受資本青睞的另一優(yōu)勢(shì)是節(jié)約人力成本。無(wú)人零售平均每家店可以從傳統(tǒng)便利店的5人減少至2人。雖然背后技術(shù)團(tuán)隊(duì)及軟硬件的維護(hù)費(fèi)用會(huì)是一筆不小的開支，但從長(zhǎng)期發(fā)展的角度看，無(wú)人零售的成本會(huì)不斷降低；隨著技術(shù)的持續(xù)迭代，這種成本優(yōu)勢(shì)也會(huì)越來(lái)越明顯。
在無(wú)人零售行業(yè)整體具備風(fēng)口的大環(huán)境下，一個(gè)跨界基因的團(tuán)隊(duì)，迭代成長(zhǎng)的速度絕對(duì)遠(yuǎn)超于單一性團(tuán)隊(duì)，因此更容易獲得資本偏愛。從這個(gè)角度而言，具備電商、零售、AI等跨領(lǐng)域DNA的簡(jiǎn)24團(tuán)隊(duì)，可以說(shuō)是“一鍋燴”了。創(chuàng)始人兼CEO林捷，為美國(guó)耶魯大學(xué)博士，此前在京東與易迅擔(dān)任副總裁，深耕行業(yè)多年；聯(lián)合創(chuàng)始人兼CTO韓鑫，為清華大學(xué)計(jì)算機(jī)博士，美國(guó)加州大學(xué)伯克利HAAS商學(xué)院MBA，對(duì)硅谷的前沿技術(shù)有著深刻的洞悉；此外，團(tuán)隊(duì)還有不少阿里、京東和傳統(tǒng)便利店（如羅森、7-11）的專家加入。傳統(tǒng)零售是一門非?？粗貙?shí)際落地運(yùn)營(yíng)的生意，一支經(jīng)驗(yàn)豐富、能打硬仗的團(tuán)隊(duì)，可以更好地解決復(fù)雜問題，同時(shí)帶來(lái)更高的創(chuàng)新能力。
（創(chuàng)始人林捷）
三、分析與展望
未來(lái)無(wú)人零售的風(fēng)還能吹多久？歸根結(jié)底，這是一場(chǎng)用戶價(jià)值增量，能否帶來(lái)新消費(fèi)習(xí)慣變革的“豪賭”。
回顧一下京東一日三送的極致物流配送體驗(yàn)。從當(dāng)時(shí)的電商市場(chǎng)來(lái)看，快捷的物流未必是用戶剛需，京東卻選擇大手筆投入，自建物流配送體系，不得不說(shuō)是一場(chǎng)豪賭。但用戶一旦習(xí)慣了一日三送、收貨到手軟的“爽感”，就認(rèn)可了京東所定義的極致物流體驗(yàn)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。正如“由奢入儉難”，你把用戶“寵壞”了，培養(yǎng)他們形成新的消費(fèi)習(xí)慣，由此刷新對(duì)品類的認(rèn)知和標(biāo)準(zhǔn)，此時(shí)在用戶心目中，你的品牌也就等同于這一新品類了。
用“百度貼吧之父”俞軍的理論來(lái)看，用戶價(jià)值=(新體驗(yàn)-舊體驗(yàn))-替換成本。當(dāng)新技術(shù)運(yùn)用于新場(chǎng)景中，你給用戶帶來(lái)的價(jià)值，和用戶原來(lái)的方式相比，增量有多大？
我們的傳統(tǒng)消費(fèi)習(xí)慣就是去超市生鮮店購(gòu)買東西，依次排隊(duì)進(jìn)行收銀結(jié)算，在高峰時(shí)段，甚至買一瓶礦泉水也要排起長(zhǎng)隊(duì)，等待收銀員掃碼支付。
無(wú)人店的確為我們提供了一種全新的體驗(yàn)，可以自由地選取所需物品，甚至擺脫導(dǎo)購(gòu)無(wú)休止的“跟蹤”推薦，最后“堂而皇之”地直接走掉。
但是，目前視覺識(shí)別（CV）技術(shù)還未優(yōu)化成熟，當(dāng)午休時(shí)段的高峰期來(lái)臨，進(jìn)入無(wú)人店的人流超過(guò)機(jī)器識(shí)別的上限，消費(fèi)者仍然不得不站在閘口外等待。這就是我們選擇無(wú)人店的替換成本。
因此，受限于無(wú)人店同一時(shí)間可接待的人數(shù)上限，用戶價(jià)值增量到底有多少，取決于消費(fèi)者“拿完即走”的新體驗(yàn)，和高峰期排隊(duì)進(jìn)店的兩相權(quán)衡。
毋庸置疑，CV體驗(yàn)更好，無(wú)感支付更便捷，排隊(duì)等待時(shí)間更短，未來(lái)技術(shù)的迅速迭代將降低固有習(xí)慣的遷移成本，并帶來(lái)更大的用戶價(jià)值增量。
我們的用餐消費(fèi)習(xí)慣，一度從在家做和出門吃中間衍生出了第三種“叫外賣”，而支付習(xí)慣也從刷卡和現(xiàn)金變成了“掃碼支付”。如果說(shuō)，外賣寵壞了我們的餐飲習(xí)慣，而支付寶和微信寵壞了我們“無(wú)現(xiàn)金”的支付習(xí)慣，那新零售浪潮下的無(wú)人零售，又會(huì)寵壞我們什么樣的“小心思”？新鮮、方便、快捷的消費(fèi)體驗(yàn)，會(huì)不會(huì)如京東塑造的極致物流標(biāo)桿一樣，形成消費(fèi)者對(duì)無(wú)人便利店模式的新品牌認(rèn)知呢？
盡管人工智能在慢慢改變我們的生活方式，但市場(chǎng)的核心依舊是消費(fèi)者本身。對(duì)于無(wú)人店的模式更是需要用戶來(lái)進(jìn)一步驗(yàn)證。這場(chǎng)零售模式的驗(yàn)證大體可分為四個(gè)階段：
1、cv的技術(shù)驗(yàn)證
核心問題是多人同區(qū)域場(chǎng)景下的復(fù)雜識(shí)別，這一精準(zhǔn)度如果有質(zhì)的飛躍，會(huì)讓用戶的場(chǎng)景體驗(yàn)更勝一籌。
2、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)驗(yàn)證
“拿完即走，無(wú)感支付”的爽快體驗(yàn)到底是真需求還是偽需求，都將取決于的用戶接受度。如果無(wú)人便利只是用戶的一個(gè)癢點(diǎn)，那它存在的意義又是什么？
3、單店坪效與盈利能力驗(yàn)證
作為新業(yè)態(tài)，無(wú)人便利店最終立足點(diǎn)還在于盈利性能否戰(zhàn)勝傳統(tǒng)零售；而盈利能力又需要結(jié)合“品類組合管理+供應(yīng)鏈+門店選址+無(wú)感支付體驗(yàn)”的全方位考量。因此，這會(huì)是一場(chǎng)綜合能力的博弈。
4、規(guī)?；瘮U(kuò)張的模式驗(yàn)證
在直營(yíng)門店盈利后，未來(lái)的擴(kuò)張還可能采取加盟模式。這又會(huì)引發(fā)一系列需要深思熟慮的問題，比如，怎樣篩選加盟商？采取什么運(yùn)營(yíng)模式？是托管式，還是總部輸出方案、指導(dǎo)加盟商運(yùn)營(yíng)？都有待進(jìn)一步驗(yàn)證。
歸根結(jié)底，只有創(chuàng)造出新的消費(fèi)價(jià)值和服務(wù)方式，無(wú)人便利店才會(huì)有機(jī)會(huì)重新定義用戶的消費(fèi)習(xí)慣。
周易以陰陽(yáng)詮釋了整個(gè)世界，即是說(shuō)事情都是具有兩面性的。有希望之春，也就有風(fēng)險(xiǎn)之冬。
拿無(wú)人便利店來(lái)說(shuō)，它屬于重資產(chǎn)重運(yùn)營(yíng)的模式，勢(shì)必會(huì)擴(kuò)張速度較慢。與無(wú)人值守貨架不同，無(wú)人便利店的投入資產(chǎn)更高，成本更大，在單店盈利能力不足前，會(huì)很難快速?gòu)?fù)制擴(kuò)張。
但硬幣的另一面是，無(wú)人便利店的護(hù)城河也更高。與電商一統(tǒng)全國(guó)市場(chǎng)不同，線下零售具有天然的地域保護(hù)性，很可能會(huì)形成群雄割據(jù)的局面。比如便利店在華南以“華潤(rùn)萬(wàn)家”居多，到了上海反而就是“全家”的地盤了。同樣地，無(wú)人便利店這個(gè)市場(chǎng)足夠大，巨頭即使涌入與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)“搶地盤”，也很難對(duì)已經(jīng)入局區(qū)域市場(chǎng)的玩家產(chǎn)生強(qiáng)壓力。
此外，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，創(chuàng)業(yè)型無(wú)人便利店項(xiàng)目，未來(lái)發(fā)展將面臨諸多挑戰(zhàn)，能否逆襲仍有許多不確定性，但最壞的情況下，諸如簡(jiǎn)24這樣具有跨界能力的團(tuán)隊(duì)，也有被巨頭戰(zhàn)略投資或并購(gòu)的價(jià)值。比如，之于羅森、711等傳統(tǒng)便利店，它具有互聯(lián)網(wǎng)與AI能力，是傳統(tǒng)線下萬(wàn)家所稀缺的跨界資源，而他們也能反向輸出供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)賦能簡(jiǎn)24；之于阿里京東等電商巨頭，簡(jiǎn)24未來(lái)驗(yàn)證模式后的規(guī)?；瘡?fù)制能力（包括：選址、品類管理、線下運(yùn)營(yíng)管理等能力）也是阿里京東所看中的寶貴資產(chǎn)，而他們也能反向輸出流量、數(shù)據(jù)等資源賦能簡(jiǎn)24。
四、結(jié)語(yǔ)
從第一枚硬幣在古埃及兌換出了潺潺細(xì)流，演變到今天的“無(wú)感支付”，人類走過(guò)了兩千多年的風(fēng)云變幻。如今，科技改變零售的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，無(wú)論這場(chǎng)變革的終局是什么，都必將對(duì)我們每一個(gè)人的消費(fèi)習(xí)慣產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。
文 | 錢皓
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