從3月份的“NASA計劃”到7個月后的達摩院，阿里正在以看似瘋狂的速度，從互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)巨頭向技術(shù)先驅(qū)轉(zhuǎn)型。

透過阿里的技術(shù)冒險，似乎映射了新時代的競爭趨勢，競爭的門檻不再是商業(yè)模式，而是上升到了技術(shù)創(chuàng)新的層面。同時，對于阿里自身而言，1000億押注達摩院的意圖，既有在技術(shù)上彌補短板的嫌疑，也是為了顛覆外界“阿里的商業(yè)強于技術(shù)”的認知。

然而，在巨頭間激流勇進的技術(shù)競賽中，金錢當真能為阿里換來時間嗎？

阿里的嬗變：“商業(yè)模式”正在走下神壇

在中國最具統(tǒng)治力的三家科技公司中，僅有技術(shù)出身的李彥宏為百度貼上了“技術(shù)派”的標簽，阿里和騰訊始終是商業(yè)模式取勝的典范，就連馬云和馬化騰，也一直被歸為成功的商人，和技術(shù)無關(guān)。

在很長的時間內(nèi)，國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者們早已習慣了國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，商業(yè)公司和技術(shù)公司并沒有表面上的差別，畢竟能夠打動投資者的是商業(yè)上的前景，而非技術(shù)上的優(yōu)越性。彼時的中國互聯(lián)網(wǎng)是一塊未被深耕的沃土，龐大的人口紅利，中文互聯(lián)網(wǎng)相對獨立的環(huán)境，以及所有野蠻生長的可能性。

但在2016年前后，中國互聯(lián)網(wǎng)迎來了“意識形態(tài)”上的轉(zhuǎn)折點。原因可能是多方面的，比如各種紅利的消失，幾乎所有新興的商業(yè)模式，都會在極短的時間內(nèi)涌現(xiàn)出大批量的競爭者，團購大戰(zhàn)如此，O2O如此，共享出行仍然如此。與之同時，互聯(lián)網(wǎng)大規(guī)模的用戶增長越來越稀缺，商業(yè)競爭越來越殘酷，近5年來崛起的創(chuàng)業(yè)公司大多成了巨頭陣營中的一員，成敗的關(guān)鍵在于有多少資本支持，有多少流量輸入，從來都不是技術(shù)。

外部的刺激因素來包括風口下的人工智能，在很多人看來這是一個全新的時代，一個中美在同一起跑線上賽跑的開始。可當國內(nèi)的BAT面對谷歌、Facebook、亞馬遜、蘋果等硅谷同行時，明顯少了些許底氣。谷歌引以為傲的是AlphaGo和無人駕駛，F(xiàn)acebook熱衷于虛擬現(xiàn)實技術(shù)，亞馬遜有智能物流和Alexa語音助手。但BAT為人所稱道的仍是最基本的商業(yè)屬性，百度的搜索、阿里的電商、騰訊的社交和游戲。

也正是從2016年初開始，李彥宏希望外界把百度看作是一家人工智能公司，多次強調(diào)互聯(lián)網(wǎng)的下一幕是人工智能，百度無人車、人臉識別、語音識別等頻繁“炫技”，目的無外乎是為了彰顯百度的技術(shù)實力。無獨有偶，馬化騰公開表達了對于技術(shù)創(chuàng)新的危機感：“如果和過去一樣只做純軟件、純服務，可能會在未來的一些領(lǐng)域失去制高點”。

刺激最大的或許正是阿里，在華爾街的資本眼中，阿里在某種程度上扮演了中國亞馬遜的角色，近期兩家公司在市值上的膠著再一次印證了這一點。有人說，阿里在商業(yè)上太成功了，并因此掩蓋了技術(shù)上的光芒。這句話或許有些道理，但亞馬遜偏偏走了一條和阿里不同的成長路線，1997年成為世界上最大的書店，2001年成為最大的綜合網(wǎng)絡(luò)零售商，但亞馬遜如今被人記住的，卻是最大的云計算服務商、亞馬遜的倉儲物流服務和人工智能領(lǐng)域冉冉升起的新星。

阿里的商業(yè)模式幾乎完全覆蓋了亞馬遜，甚至在很多領(lǐng)域碾壓了后者，但在云計算、人工智能、倉儲物流等核心技術(shù)上，阿里卻始終是一個跟隨者。尤其是在人工智能來臨的當口，谷歌已經(jīng)從“移動優(yōu)先”轉(zhuǎn)型為“AI優(yōu)先”，亞馬遜憑借Echo智能音箱和Alexa奪得了人工智能的船票，百度的All in AI戰(zhàn)略業(yè)已贏得資本市場的認可，阿里這個龐大的綜合體仍在局部試水的步伐上。

按照阿里CTO張建鋒的觀點，“在你把現(xiàn)有技術(shù)的可能性都擠干之后，必須考慮新的技術(shù)的可能性，阿里現(xiàn)在就面臨一個比較關(guān)鍵的一個轉(zhuǎn)型期。”換而言之，在現(xiàn)有的技術(shù)體系下，阿里的發(fā)展遭遇到了與生俱來的瓶頸，從“NASA計劃”到最終落地的達摩院，更像是阿里在尋求新的出路。

當天花板臨近，“亡羊補牢”才有出路

從商業(yè)崇拜到技術(shù)成為時髦的過渡，絕非是偶然的。代價是一批批互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者破碎的發(fā)財夢，以及阿里等互聯(lián)網(wǎng)巨頭的深思和反省。

就近幾年來說，所有依靠商業(yè)模式崛起的項目，最終的歸宿都是走向合并。滴滴和Uber中國、58同城和趕集、美團和大眾點評，加上摩拜與ofo等結(jié)局注定的競爭者，當商業(yè)模式成為故事起源的時候，變現(xiàn)的門檻已經(jīng)越來越高，唯有合并后消除惡性競爭才存在盈利的可能，而其中又時?？梢钥吹桨⒗?、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭的身影。

事實證明，這絕非是一個良性現(xiàn)象，最直接的就是一大批投機者的出現(xiàn)。在“共享經(jīng)濟”的概念下，充電寶、雨傘，乃至馬扎和衛(wèi)生巾都成了共享的對象，幾乎已經(jīng)不能用亂象來形容國內(nèi)糟糕的創(chuàng)業(yè)環(huán)境。當資本和焦點大量集中在這些毫無意義的商業(yè)模式的競爭上，對于技術(shù)派的創(chuàng)業(yè)者顯然是不公平的。而阿里們恰恰是難逃其咎的，他們就像是古希臘神話中挑起戰(zhàn)爭又主導戰(zhàn)爭的諸神，拿錢和流量去支持其中的一兩家斗爭者，最終讓其中的勝出者成為自己忠實的門徒。

當然，谷歌、亞馬遜、Facebook等也在這么玩，只不過他們在鐘情商業(yè)模式的同時，還把足夠的精力給了技術(shù)研發(fā)，幾乎每家硅谷巨頭都能夠列出一連串收購技術(shù)公司的清單，在中國卻是另一番景象。正如李彥宏對競爭對手的公開調(diào)侃，“我們的競爭對手不收購技術(shù)公司，它們只為產(chǎn)品和用戶規(guī)模付費，不為技術(shù)付費，只有百度為技術(shù)付費”。

可以肯定的是，當阿里感受到瓶頸和天花板之后，也在嘗試去改變或影響中國的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，達摩院的出現(xiàn)便是例證。按照阿里官方的說法，未來三年計劃為達摩院投入1000億元，覆蓋量子計算、機器學習、基礎(chǔ)算法、網(wǎng)絡(luò)安全、視覺計算、自然語言處理、下一代人機交互、芯片技術(shù)、傳感器技術(shù)、嵌入式系統(tǒng)等。最理想的結(jié)果便是，阿里等互聯(lián)網(wǎng)巨頭引領(lǐng)一場自上而下的技術(shù)崇拜，進而一掃過往的污垢，實現(xiàn)一場亡羊補牢式的勝利。

根據(jù)馬云提出的目標，未來20年阿里希望構(gòu)建世界第五大經(jīng)濟體，達摩院正是為達到此目的解決問題而創(chuàng)立的。貼合這個邏輯，達摩院似乎有幾分貝爾實驗室和施樂帕羅奧托研究中心，然而這兩個機構(gòu)并沒有對自己的公司有太多的商業(yè)貢獻，甚至很少出現(xiàn)在媒體報道中，在公關(guān)效果和股價提升上也未能貢獻幾分微薄之力。

從這個角度來看，阿里之于達摩院的初衷顯然沒有那么純粹。達摩院所涉及的研究領(lǐng)域幾乎都可以看到未來五到十年之后的商業(yè)前景，而達摩院高頻度的媒體曝光，已經(jīng)可以嗅出幾分噱頭的傾向。說白了，阿里1000億押注達摩院的使命，無非是追平阿里與國內(nèi)外競爭對手在技術(shù)上的差距，順便改寫阿里在外界普遍認知。

要知道，在全球所有的科技公司中，2016年研發(fā)投入超過100億美元的就有亞馬遜、三星、谷歌、英特爾等7家，涉及面已經(jīng)相當廣泛的達摩院，想要追平差距仍將經(jīng)過一個漫長的歷程。

結(jié)語

對于阿里來說，一家基于業(yè)務需求而投身技術(shù)研發(fā)的公司，似乎并不符合一家4000多億美元公司的使命。阿里的未來勢必要“向技術(shù)要紅利”，只是技術(shù)創(chuàng)新本就是一場長征，切莫急功近利，錯失遲到的機會。

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