央視《焦點訪談》在10月1日播出了一期名為《這五年：創(chuàng)新驅動促我行》的節(jié)目。節(jié)目以中國標準動車組復興號、曠視face++、海爾作為案例，講述了中國標準動車組復興號研發(fā)人員沙淼、曠視face++創(chuàng)始人印奇，海爾CEO張瑞敏的創(chuàng)新理念。

節(jié)目最后談到，這三個故事中，有個人創(chuàng)業(yè)者，有傳統(tǒng)企業(yè)的掌舵者，也有大國企的研發(fā)人員，雖然所處的位置不同、角色不同、領域不同，但他們有一個共同的特點，就是創(chuàng)新求變……要轉型升級、立于不敗，就要靠科技創(chuàng)新、產品創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。

《焦點訪談》為何會把海爾作為創(chuàng)新案例進行介紹，還是因為海爾具備代表性，這個制造業(yè)企業(yè)不僅僅在互聯(lián)網(wǎng)轉型上有所建樹，在企業(yè)管理思想以及中國企業(yè)在“無人區(qū)”的探索上都體現(xiàn)了新時代的特點。

傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型的典型案例

國內這些年來，實體制造業(yè)企業(yè)正在面臨挑戰(zhàn)，企業(yè)經(jīng)營者非常強烈的焦慮感。制造業(yè)企業(yè)的經(jīng)營者受到了互聯(lián)網(wǎng)的洗禮，卻不知道到底如何應對。

過去中國傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)都有非常嚴重的“互聯(lián)網(wǎng)恐慌”，無法理解到底要如何適應互聯(lián)網(wǎng)帶來的商業(yè)變革。以至于很多企業(yè)在變革過程中做出了很多饑不擇食的錯誤決策。

中國40、50歲的一代企業(yè)家是改革開放浪潮中崛起的一代人，他們是當年改革紅利的受益者，面對時代浪潮他們靠著膽量和氣魄造就了一代人的成功，但在互聯(lián)網(wǎng)浪潮來襲之時卻顯得慌亂，甚至有些不知所措。

海爾卻是中國傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)轉型成功的典型案例。海爾CEO張瑞敏作為老一代企業(yè)經(jīng)營者，面對互聯(lián)網(wǎng)浪潮有著自己的理念和主見，這對很多40、50歲的年輕一代“正當年”卻陷入“互聯(lián)網(wǎng)恐慌”的企業(yè)經(jīng)營者來說，具有很強的示范意義。

海爾的互聯(lián)網(wǎng)轉型有一套自己的思維邏輯，也就是“人單合一”。

何為“人單合一”？也就是從企業(yè)、員工和用戶三個維度進行戰(zhàn)略定位、組織結構、運營流程和資源配置領域的顛覆性、系統(tǒng)性的持續(xù)動態(tài)變革，在探索實踐過程中，不斷形成并迭代演進的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)新模式。

在“人單合一”的的邏輯下，海爾的互聯(lián)網(wǎng)轉型無論是產品創(chuàng)新還是技術創(chuàng)新，都是圍繞“人單合一”來展開的。

反映在產品和技術上看，這次《焦點訪談》節(jié)目中給出了很多人單合一的具體解決方案。

比如說U+智慧生活解決方案，為用戶提供智慧生活的一站式解決方案；通過物聯(lián)網(wǎng)的方式串聯(lián)起人、家電、服務，為用戶提供個性化的生活家居解決方案；比如說海爾的智能制造云平臺，對企業(yè)的產品設計和制造體系進行改造，把生產者和消費者結合在一起，基于云計算與工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)了解用戶需求，生產試產需要的產品。

這些具體的解決方案，都是制造業(yè)企業(yè)轉型中比較契合實際的做法，它不僅僅適應了當下中國的“供給側結構性改革”潮流，而且在互聯(lián)網(wǎng)轉型過程中也非常接地氣。

海爾管理創(chuàng)新正在成為中國企業(yè)的標桿

之所以會取得這一系列的成績，還是因為這是基于海爾的管理創(chuàng)新所形成的。

這次“焦點訪談”的節(jié)目中，為何會選擇把海爾和曠視face++、中國標準動車組復興號這三個看似截然不同的案例放在一起？實際上是因為，這三者所代表的創(chuàng)新維度各不相同。

某種意義上看，三者分別是點、線、面的創(chuàng)新的代表。如果說，曠視face++的人臉識別技術是“點”的產品創(chuàng)新，中國標準動車組復興號是“線”的技術創(chuàng)新，那么海爾“人單合一”模式則涉及是“面”的管理創(chuàng)新。

點和線的產品創(chuàng)新、技術創(chuàng)新，往往是線性的邏輯，可以用正向的思維去思考。這兩類創(chuàng)新往往是不存在太多爭議的。

涉及是“面”的管理創(chuàng)新卻是非線性的，它很有可能會導致公司現(xiàn)階段的收益受到損害。

哈佛商學院教授克萊頓·克里斯坦森曾在《創(chuàng)新者的窘境》一書中提到一個理論，叫做“合理性遮蔽法則”，也就是說，顛覆性創(chuàng)新往往最早出現(xiàn)在大公司，但常要為主營業(yè)務的增長讓路，結果扼殺了在非主營業(yè)務上大放光芒的機會。當時代被時代顛覆，或者兩個時代相交時，在上一個時代所有正確的決策全部成為下一個時代被顛覆的原因。

2015年，張瑞敏在一次內部演講中曾引用克萊頓·克里斯坦森的“延續(xù)性創(chuàng)新”和“破壞性創(chuàng)新”理論（延續(xù)性創(chuàng)新只不過延續(xù)過去的路走，而破壞性創(chuàng)新則要找到新的路；破壞性創(chuàng)新對企業(yè)來講就是兩個結局，要么成為破壞者，要么被破壞）說，希望海爾成為舊模式的破壞者。

但是，管理創(chuàng)新不僅僅需要企業(yè)內部產品創(chuàng)新和技術創(chuàng)新作為支撐，而且需要協(xié)調是用戶、員工、企業(yè)之間的關系。企業(yè)轉型，首先需要管理模式進行轉型。管理模式的變革才能推動企業(yè)組織以及業(yè)務落地的變革。

正如這次節(jié)目中談到的一樣，海爾一開始的變革并未受到外界認可，變革一開始在財報上并沒有帶來很好看的數(shù)字。但是隨著變革深入，海爾頂住壓力才慢慢迎來了變革的成績。

中國企業(yè)需要勇于探索創(chuàng)新“無人區(qū)”

就像中國標準動車組復興號一樣，海爾是中國企業(yè)、技術跨入無人區(qū)的典型代表。

對中國很多企業(yè)來說，跨入“無人區(qū)”意味著恐慌，意味著失去方向。過去中國企業(yè)可以安心跟在國外企業(yè)后面，進行企業(yè)經(jīng)營、技術研發(fā)，雖然無法做到全球頂尖，但是這是最安全、最舒適的做法，對企業(yè)來說，不但避免探索的風險，也能降低企業(yè)運營的成本。

但隨著中國企業(yè)所處的環(huán)境越來越獨特，中國市場的競爭越來越激烈，安享“追隨戰(zhàn)略”，越來越顯得不現(xiàn)實。以互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)為例，過去學硅谷可以“一抄一個準”。2012年左右，在中國互聯(lián)網(wǎng)甚至存在一個說法：中國互聯(lián)網(wǎng)抄硅谷。

但是回看今天的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)會發(fā)現(xiàn)，已經(jīng)鮮有直接照搬美國的項目。甚至沒人再提“復制硅谷”這個概念。

翻出今天美國估值在100億美元以上的獨角獸8強，且不說你幾乎見不到誰說要做“中國的Palantir”、中國的“WeWork”、中國的“Pinterest”。甚至中國過去不下于50款學習Snapchat的閱后即焚社交產品都已經(jīng)死亡。

李彥宏在今年百度夏季年會上曾指出，“世界正在從Copy To China變成了Copy From China。”這種案例不勝枚舉，美國互聯(lián)網(wǎng)公司學習中國模式，正在成為一個非常普遍的現(xiàn)象。

中國企業(yè)需要有更深的思索和更大的擔當，去“無人區(qū)”探索出適合自身模式的方案。

海爾首席執(zhí)行官張瑞敏曾對財經(jīng)作家吳曉波說：“我們已經(jīng)在全世界找不到對標公司了?！焙栒谶M行的轉型，從組織架構、產品結構乃至研發(fā)體系上進行徹底開放型革命，在迄今的工業(yè)史上，還沒有發(fā)生過。

海爾所做的創(chuàng)新恰恰是工業(yè)史上尚未發(fā)生過的。

過去的幾年里，整個以BAT為代表的消費互聯(lián)網(wǎng)幾乎達到頂峰，但實際上真正的新經(jīng)濟的大幕才剛剛拉開。如何利用互聯(lián)網(wǎng)組織業(yè)態(tài)的方式、互聯(lián)網(wǎng)精神來去重整各個產業(yè)鏈，推進企業(yè)內在改革、效率提升，影響整個社會，如何通過新的生產生活的方式的改變去驅動新的經(jīng)濟增長動力，這是更多在實體制造業(yè)企業(yè)需要思考的問題。

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