繼第一家京東便利店在六月份正式營(yíng)業(yè)之后，阿里巴巴的天貓小店前不久也于杭州落地，這也意味著兩大電商巨頭的傳統(tǒng)便利店收編戰(zhàn)正式開始。

千里難傳音，處于終端的傳統(tǒng)便利店需求分散痛點(diǎn)多

電商雙雄之所以將目光鎖定在夫妻店、小賣部等傳統(tǒng)便利店上，是因?yàn)轶w量之大、距離消費(fèi)者之近的零售終端非傳統(tǒng)便利店莫屬。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全國(guó)小賣部形式的零售終端總數(shù)達(dá)600多萬(wàn)，深入社區(qū)和基層之中，是最后一公里服務(wù)的落腳點(diǎn)，市場(chǎng)規(guī)模在千億級(jí)別。面對(duì)如此巨大的市場(chǎng)，每個(gè)企業(yè)都想從中分得一杯羹，中商惠民等B2B服務(wù)商是如此，京東和阿里兩大電商巨頭亦是如此。

傳統(tǒng)便利店體量雖大，但是傳統(tǒng)分銷模式的供應(yīng)鏈上存在著非常多的痛點(diǎn)，這也是巨頭們選擇從此入手布局新零售的原因之一。傳統(tǒng)分銷結(jié)構(gòu)中，夫妻店、小賣部等傳統(tǒng)便利店處于供應(yīng)鏈終端，品牌商將商品出售到二線以下地區(qū)，需要經(jīng)過多個(gè)層級(jí)的經(jīng)銷商和分銷商，不管對(duì)品牌商或是終端渠道來(lái)說(shuō)都有諸多不便之處。

對(duì)終端渠道來(lái)說(shuō)，商品流通成本非常高，導(dǎo)致進(jìn)貨價(jià)和售價(jià)居高不下，有統(tǒng)計(jì)稱小賣部的售價(jià)相比大賣場(chǎng)還貴十幾個(gè)點(diǎn)；同時(shí)，由于商品周轉(zhuǎn)速度比較慢，也容易讓山寨商品混進(jìn)供應(yīng)鏈中濫竽充數(shù)，處于供應(yīng)鏈終端的渠道不僅飽受山寨品的迫害，也往往得不到廠商提供的、用于促銷的物料和贈(zèng)品，影響到正品的銷售。

其次，傳統(tǒng)便利店雖然整體數(shù)量龐大，但是論及個(gè)體體量非常小，分銷商很難覆蓋到一些小而偏的終端渠道。為此，許多小賣部的店主只能起早貪黑去批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)貨，或手握厚厚電話本一個(gè)個(gè)去聯(lián)系小經(jīng)銷商進(jìn)貨，但由于進(jìn)貨量小，很可能十天半個(gè)月才能完成補(bǔ)貨。

最后，傳統(tǒng)便利店還處于電子化、互聯(lián)網(wǎng)化非常落后的境況之下，開店者只能通過不斷的試錯(cuò)來(lái)總結(jié)哪些商品符合周遭消費(fèi)者的需求，進(jìn)貨量在什么范圍才不會(huì)滯銷。

對(duì)品牌商來(lái)說(shuō)，由于分銷層級(jí)過多，品牌商無(wú)法直接與終端渠道建立起溝通渠道，難以及時(shí)掌握終端渠道的銷售數(shù)據(jù)并調(diào)整銷售策略。此外，渠道利潤(rùn)流向終端渠道的過程中層層遞減，也導(dǎo)致終端執(zhí)行力差，效率低下。

為此，電商巨頭對(duì)傳統(tǒng)便利店的改造有兩方面，一方面是通過B2B平臺(tái)幫助處于供應(yīng)鏈終端的傳統(tǒng)便利店削減分銷層級(jí)，讓他們享受到更低廉的進(jìn)貨價(jià)格，另一方面則是讓雜亂、辨識(shí)度低的傳統(tǒng)便利店能得到統(tǒng)一管理，由此提升傳統(tǒng)便利店的功能。京東和阿里各有所長(zhǎng)，在對(duì)傳統(tǒng)便利店的改造上，也有所偏重，策略不盡相同。

天貓小店注重運(yùn)營(yíng)優(yōu)化，卻難掩物流缺陷

天貓小店采用的還是傳統(tǒng)分銷模式，由城市拍檔負(fù)責(zé)對(duì)接渠道終端，注重的是運(yùn)營(yíng)上的優(yōu)化。這首先體現(xiàn)在對(duì)商品要求之上，天貓小店除了需要加盟商統(tǒng)一裝修門面之外，天貓小店還要求接受改造的店鋪必須置備專屬天貓貨架，銷售天貓小店的特供商品，比如百草味等不在線下零售渠道銷售的零食以及進(jìn)口商品，并且價(jià)格相比電商平臺(tái)更低廉。

阿里似乎有意將傳統(tǒng)便利店也包裝成日式便利店的發(fā)展模式，除了專屬貨架，天貓小店還增加了關(guān)東煮等熟食區(qū)，一方面可以打造差異化優(yōu)勢(shì)，另一方面此類商品可以帶來(lái)高毛利。

此外，天貓小店還會(huì)為加盟商接入統(tǒng)一的門店管理系統(tǒng)、手持POS機(jī)等智能收銀設(shè)備，以及阿里零售通平臺(tái)，試圖通過幫助傳統(tǒng)高便利店實(shí)現(xiàn)電子化、互聯(lián)網(wǎng)化，并利用大數(shù)據(jù)分析用戶需求以優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，打破傳統(tǒng)便利店商品積壓、貨不對(duì)口的問題。而門店系統(tǒng)以后也可能成為阿里連接線上線下零售的入口，通過提供會(huì)員折扣將流量引至線下。

最后，物流上為了實(shí)現(xiàn)物資的快速調(diào)配，阿里旗下的B2B快消平臺(tái)零售通在全國(guó)設(shè)置了20個(gè)集儲(chǔ)存和收寄服務(wù)為一體的專屬倉(cāng)儲(chǔ)中心，以短途配送為中心，可保障物品的快速配送，據(jù)稱可以同時(shí)為50萬(wàn)左右的小店提供供貨保障。

但與此相對(duì)的是，天貓小店的加盟申請(qǐng)標(biāo)準(zhǔn)很高，不僅要求繳納一萬(wàn)元的保證金，還要求每月必須從零售通平臺(tái)采購(gòu)萬(wàn)元以上的商品，店鋪面積也必須在50平米以上才能獲得加盟資格。暫且不論日后加盟條件是否會(huì)放寬，但50平米以上的面積已經(jīng)是小商超的規(guī)模，單是此條件就會(huì)篩選掉多數(shù)的傳統(tǒng)便利店，可見天貓的目標(biāo)并不是三線以下的基層小賣部資源，只是想通過天貓小店和村淘互相補(bǔ)充。

除此以外，天貓小店存在著一個(gè)明顯的缺點(diǎn)——物流。阿里的弱點(diǎn)無(wú)疑是物流，其主要依靠菜鳥網(wǎng)絡(luò)的物流系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)商品運(yùn)送，但菜鳥是一個(gè)第三方物流調(diào)配平臺(tái)，布局的重任是由第三方物流公司來(lái)承擔(dān)，對(duì)于小物流公司來(lái)說(shuō)布局三至六線城市或是更偏遠(yuǎn)地區(qū)，成本壓力更大，是他們不能承受之重，為此菜鳥的運(yùn)送范圍也相對(duì)有限。

京東便利店手握物流、3C兩法寶，供應(yīng)鏈重構(gòu)依然困難重重

與天貓小店不同的是，京東的百萬(wàn)便利店計(jì)劃有一半放在農(nóng)村，其改造計(jì)劃可說(shuō)是大刀闊斧。京東便利店采用的也是加盟模式，但不收取加盟、管理、培訓(xùn)配等費(fèi)用，只需要加盟店繳納一萬(wàn)質(zhì)保金，用以保證加盟店鋪銷售商品為正品。

盡管如此，京東卻不要求店鋪必須從京東的B2B平臺(tái)新通路采購(gòu)商品，也不要求進(jìn)貨額度。店鋪可自行選擇100%從京東進(jìn)貨或是部分從京東進(jìn)貨，但是全部從京東進(jìn)貨的加盟商可以得到更多市場(chǎng)活動(dòng)等支持。

京東試圖從采購(gòu)入手，裁去經(jīng)銷商環(huán)節(jié)，通過新通路平臺(tái)讓零售終端直接與品牌商溝通，比如品牌商有促銷活動(dòng)可以通過新通路平臺(tái)發(fā)布，零售終端響應(yīng)后，將促銷布置以及銷售情況以截圖形式反饋，使得品牌商可及時(shí)掌握促銷效果，以及時(shí)調(diào)整策略。

值得一提的是，京東的另一零售項(xiàng)目京東之家已在嘗試接入智能門店管理系統(tǒng)，利用大數(shù)據(jù)來(lái)分析客源特征以及不同商品熱銷度等，可以預(yù)計(jì)該系統(tǒng)未來(lái)會(huì)被用在京東便利店中，和天貓小店形成競(jìng)爭(zhēng)。

物流是京東的優(yōu)勢(shì)之一，但經(jīng)過多年發(fā)展的自建物流系統(tǒng)只執(zhí)行配送已導(dǎo)致服務(wù)嚴(yán)重過剩，為此京東甚至將物流系統(tǒng)開放給其他平臺(tái)，而收編傳統(tǒng)便利店正好能有效利用物流優(yōu)勢(shì)，延伸物流的服務(wù)范圍，以解決最后一公里的問題。據(jù)了解，加盟店訂貨滿79元就可以享受配送服務(wù)，可見京東的物流成本與天貓小店相比較低。

3C產(chǎn)品也是京東的優(yōu)勢(shì)，而偏遠(yuǎn)地區(qū)由于鋪設(shè)物流成本過高，一直處于電商物流所不能及之處，消費(fèi)水平低卻承受著較大的價(jià)格差，因此3C產(chǎn)品的價(jià)格比城市零售更高。為此，加盟店可幫助京東將渠道鋪設(shè)到基層，以便利店作為物流最后一公里的承載點(diǎn)，由此實(shí)現(xiàn)全國(guó)的物流網(wǎng)絡(luò)布局，周遭地區(qū)也由此可享受到更低廉的價(jià)格。當(dāng)然，京東便利店也存在痛點(diǎn)。

痛點(diǎn)一，對(duì)于門店面積不大的傳統(tǒng)便利店來(lái)說(shuō)，在放置固定的快消品之后，又有多少面積可用來(lái)承擔(dān)3C產(chǎn)品的展示，以及物流的收取呢？

痛點(diǎn)二，京東的模式意在瓦解傳統(tǒng)分銷模式，不讓中間商賺差價(jià)，但各大品牌商的線下分銷渠道均是耗費(fèi)重金才建立起來(lái)的，再加上傳統(tǒng)經(jīng)銷商承擔(dān)著品牌商的庫(kù)存壓力，一旦經(jīng)銷商被取締，該壓力將回到品牌商身上?？梢?，經(jīng)銷商的角色并不那容易被取代。

便利店收編戰(zhàn)有所不能及之處

阿里和京東的計(jì)劃出發(fā)點(diǎn)都是為改造傳統(tǒng)分銷渠道的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，以提供更高效率的商品流通方式，但雙方的便利店布局都存在著同樣的缺點(diǎn)。

其一，貨物不齊全。這是目前天貓小店和京東便利店都存在的問題。小賣部、夫妻店等傳統(tǒng)便利店呈碎片化特征，盡管天貓小店、京東便利店都試圖通過幫助傳統(tǒng)便利店進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化、信息化以優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)、優(yōu)化商品銷量，但是傳統(tǒng)小賣部的輻射范圍并不大，需求也非常分散，一個(gè)區(qū)域的小賣部熱銷產(chǎn)品并不等于是另一個(gè)小賣部的熱銷產(chǎn)品，若要實(shí)現(xiàn)千店千面，平臺(tái)就不得不備齊各終端渠道所需的商品，若是需求量非常小，平臺(tái)會(huì)失去與品牌商談判的話語(yǔ)主動(dòng)權(quán)；若不備齊，加盟商還是要依賴傳統(tǒng)分銷渠道來(lái)供貨。如此一來(lái)，阿里和京東也和其他B2B服務(wù)商一樣只是幫助傳統(tǒng)便利店提升了一部分效率，降低了一部分成本，并不能給予全新變化。

其二，盡管兩家便利店的銷售數(shù)據(jù)都顯示加盟商經(jīng)店面改造后，營(yíng)收都有回提升，但這不排除是由招牌的暫時(shí)性吸量效果造成的，附近的消費(fèi)者受好奇心驅(qū)使前來(lái)有京東標(biāo)志或天貓標(biāo)志的店鋪來(lái)消費(fèi)，當(dāng)這一現(xiàn)象變得尋常，消費(fèi)者恐怕不會(huì)再慕名而來(lái)消費(fèi)，而是根據(jù)需求購(gòu)買商品，如此一來(lái)恐怕也無(wú)法維持這一高收益。

其三，越是偏遠(yuǎn)縣鎮(zhèn)，生意越是依靠熟人口碑以及人情關(guān)系，小賣部與分銷商已建立起長(zhǎng)久的聯(lián)系，有些甚至可說(shuō)是朋友關(guān)系，小賣部店主是否會(huì)為了些微的毛利而放棄這一層由人情建立起來(lái)的進(jìn)貨渠道也值得商榷。

其四，不管是京東便利店還是天貓小店，除了需要加盟店承擔(dān)相應(yīng)的質(zhì)保金或保證金之外，裝修以及設(shè)備采購(gòu)也都由加盟店承擔(dān)，并不適用于體量非常小而盈利能力又不高的小店，具有一定的局限性。

結(jié)論

雖然京東便利店和天貓小店都是以改造傳統(tǒng)小賣部為目的，但是兩家的方向不同，一個(gè)對(duì)加盟小賣部有多方面的細(xì)致要求，一個(gè)則是把大半收編方向放在農(nóng)村；一個(gè)注重優(yōu)化運(yùn)營(yíng)，一個(gè)注重優(yōu)化供應(yīng)鏈，事實(shí)上已經(jīng)形成差異化競(jìng)爭(zhēng)，適合不同的傳統(tǒng)便利店，孰能笑到最后還未可知。但由于雙方的加盟要求目前都相對(duì)偏高，并不適用于體量很小的便利店，為此其他B2B服務(wù)商依然有崛起的機(jī)會(huì)。但誰(shuí)能率先幫助百萬(wàn)便利店主完成小夢(mèng)想呢？

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