在過(guò)去幾年時(shí)間里，基于物聯(lián)網(wǎng)新型技術(shù)的興起和迭代，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)市場(chǎng)格局也發(fā)生了悄然變化。

最顯著的案例莫不在于京東崛起之后，和阿里先后展開(kāi)了不可避免的直面交鋒，而其他一些已經(jīng)式微的電商平臺(tái)則繼續(xù)保持著在行業(yè)內(nèi)的風(fēng)雨飄搖狀態(tài)，除此之外，一些依靠自身優(yōu)勢(shì)享有夯實(shí)基礎(chǔ)的平臺(tái)，則通過(guò)業(yè)務(wù)創(chuàng)新模式尋找到了全新空間并突破舊績(jī)的同時(shí)，開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)新型的未來(lái)。在這兩個(gè)形態(tài)之中，以線下零售為起家的國(guó)美成為了后一種現(xiàn)象的代表者，成為這個(gè)領(lǐng)域里的矚目新焦點(diǎn)。

以往，提及國(guó)美，大多人對(duì)其的印象或可還停留在中國(guó)最大的連鎖家電品牌概念上，但剝開(kāi)這種習(xí)慣性思維認(rèn)識(shí)，國(guó)美從一家線下連鎖跨界到線上零售、再進(jìn)化到目前以商業(yè)模式創(chuàng)新成為焦點(diǎn)的零售平臺(tái)，這種蛻變歷程或可更值得關(guān)注。

這對(duì)國(guó)美本身而言，或許也更意味著未來(lái)。

數(shù)據(jù)解析蛻變歷程：變化重要？體量重要？

無(wú)論是線上交易還是線下零售，大多人頭腦中的第一概念便是“體量”。

在早期的群像林立的零售蠻荒時(shí)代，“體量”確實(shí)是衡量不同平臺(tái)之間差異化發(fā)展程度的標(biāo)準(zhǔn)之一，但隨著新零售時(shí)代開(kāi)始，“唯體量論”的觀點(diǎn)已經(jīng)過(guò)時(shí)?！拔w量論”觀點(diǎn)一味對(duì)比財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)的做法，只是簡(jiǎn)單粗暴的數(shù)據(jù)差異比較，并不能反映切實(shí)和客觀的變化狀況；而能否有增量變化、能否對(duì)用戶創(chuàng)造體驗(yàn)差異等等維度，才是整個(gè)零售產(chǎn)業(yè)更應(yīng)關(guān)注的趨勢(shì)所在。

國(guó)美的思維和認(rèn)識(shí)屬于后者，其發(fā)布的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)亦可看出這樣的端倪。

在這份剛發(fā)布的中期業(yè)績(jī)報(bào)告中，國(guó)美實(shí)現(xiàn)了2017年上半年集團(tuán)整體GMV為人民幣617億元的規(guī)模（其中線下部分412億，線上部分205億），實(shí)現(xiàn)了比去年同期增長(zhǎng)23%的增幅。需要注意的是，在GMV兩位數(shù)增長(zhǎng)的同時(shí)，國(guó)美的綜合毛利17.8%和Q2同店增長(zhǎng)8.5%的業(yè)績(jī)均高于同行業(yè)水平，也使國(guó)美成為目前唯一一家“既增長(zhǎng)、又盈利”的零售企業(yè)，根據(jù)這份數(shù)據(jù)報(bào)告，可與此第二季度可比門店收入將增漲高達(dá)8.5%，而另一友商的Q2可比門店同店增長(zhǎng)率僅為5.54%，遠(yuǎn)低于國(guó)美3個(gè)百分點(diǎn)。

這個(gè)還算不錯(cuò)的數(shù)據(jù)成績(jī)單是多領(lǐng)域的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，但其背后透露的則更是國(guó)美在重回行業(yè)巔峰方面的加速表現(xiàn)。

根據(jù)最近的9.9國(guó)美超級(jí)福利日數(shù)據(jù)，國(guó)美24小時(shí)內(nèi)線上線下全渠道銷售額高達(dá)42億元，其中線上總銷售額4.6億元，同比增長(zhǎng)156%；下線門店客流量同比增長(zhǎng)128%，全國(guó)近1600家門店客流出現(xiàn)井噴現(xiàn)象。

這些數(shù)據(jù)帶來(lái)的急劇加速的增長(zhǎng)變化則是大多巨頭無(wú)法直面的關(guān)鍵，從數(shù)據(jù)增幅表現(xiàn)來(lái)看，國(guó)美重回巔峰的加速度更值得期待。

“三板斧”如何助力國(guó)美彎道超車？

客觀的說(shuō)，在現(xiàn)有的商業(yè)零售格局下，京東和阿里幾乎占據(jù)了中國(guó)線上商業(yè)零售市場(chǎng)的半壁江山，在這兩大巨頭的陰影下，一些其他零售平臺(tái)需要建立自身競(jìng)爭(zhēng)壁壘，實(shí)現(xiàn)彎道超車。

而并不具備突圍優(yōu)勢(shì)和實(shí)力的平臺(tái)，則注定了式微和沒(méi)落的命運(yùn)，但如果具備差異化優(yōu)勢(shì)和夯實(shí)基礎(chǔ)的平臺(tái)，則可在巨頭優(yōu)勢(shì)之外重新奪得新的契機(jī)。對(duì)于國(guó)美而言，避開(kāi)與巨頭之間無(wú)謂的價(jià)格戰(zhàn)、品牌體量等優(yōu)勢(shì)，從而通過(guò)另辟蹊徑的策略、思路和執(zhí)行攻城略池，是使得國(guó)美得以選擇后一種戰(zhàn)略思路從而取勝的關(guān)鍵——從目前的現(xiàn)狀回頭剖析，不難看出國(guó)美的這一系列成功緣由正來(lái)自于其重新推出的國(guó)美APP上的“三板斧”絕技所致。

“第一板斧”：重新定義APP的平臺(tái)價(jià)值屬性。

在過(guò)去，APP的產(chǎn)品價(jià)值幾乎局限于PC端口的移動(dòng)化延伸功能，并沒(méi)有挖掘和發(fā)揮出移動(dòng)端的的平臺(tái)價(jià)值，但在國(guó)美最新推出的APP平臺(tái)上，其賦予了其“新零售戰(zhàn)略落地的戰(zhàn)略級(jí)產(chǎn)品”的價(jià)值定位。在價(jià)值傳承方面，APP將承擔(dān)著國(guó)美集互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、務(wù)聯(lián)網(wǎng)于一體的新零售生態(tài)體重任，同時(shí)將發(fā)揮著打造以以用戶為王、平臺(tái)為王、產(chǎn)品為王、服務(wù)為王、分享為王、體驗(yàn)為王為核心，形成完整的生態(tài)閉環(huán)。除此之外，國(guó)美APP承擔(dān)著的另一個(gè)戰(zhàn)略地位則是集“社交+商務(wù)+利益共享”的差異化模式探索新零售的實(shí)施路徑。

與其他APP只承擔(dān)著PC端功能延伸的產(chǎn)品形式不一樣，國(guó)美APP承擔(dān)的更是其在新零售領(lǐng)域的策略延伸，這是國(guó)美實(shí)現(xiàn)與巨頭差異化競(jìng)爭(zhēng)的第一步。

“第二板斧”：鏈接線上線下融合、打通消費(fèi)生態(tài)閉環(huán)。

如果提及差異化競(jìng)爭(zhēng)，那么不得提及的一點(diǎn)便是國(guó)美的線下渠道優(yōu)勢(shì)。

遍布全國(guó)400多個(gè)城市的近1600家門店，以及與華為、蘋果、海爾、海信等品牌商合作設(shè)置智能家庭設(shè)計(jì)中心和場(chǎng)景化體驗(yàn)館等待線下渠道，不僅在過(guò)去是國(guó)美在行業(yè)內(nèi)獨(dú)一無(wú)二的獨(dú)家資源，而且在當(dāng)前萬(wàn)物互聯(lián)的時(shí)代亦是國(guó)美的最大突破所在。借助國(guó)美新型APP，通過(guò)線上鏈接線下渠道門店舉措的策略，也因此成了國(guó)美鏈接線上線下融合、打通消費(fèi)生態(tài)閉環(huán)的主要關(guān)鍵所在。

通過(guò)國(guó)美APP的線上引流，可為用戶和消費(fèi)者帶來(lái)國(guó)美在線、GOME酒窖、國(guó)美海外購(gòu)供應(yīng)鏈資源和國(guó)美管家的同時(shí)，還能為用戶搭建社交圈子、分享返利等豐富的線上應(yīng)用場(chǎng)景，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)全新的交互體驗(yàn)并為商家創(chuàng)造了全新的銷售場(chǎng)景。對(duì)于用戶而言，通過(guò)國(guó)美APP的鏈接，可實(shí)現(xiàn)“第二生活空間”的體驗(yàn)方向。

“第三板斧”：賦能創(chuàng)新商業(yè)模式。

國(guó)美APP的第三板斧功效在于其被賦予的商業(yè)模式思維。

在國(guó)美APP產(chǎn)品身上，用戶可以基于不同興趣屬性加入對(duì)應(yīng)的圈子，與志趣相同的人聚合，通過(guò)社群方式改變內(nèi)容發(fā)布者與用戶之間的單向關(guān)系。另外，興趣相投的用戶通過(guò)國(guó)美APP的社交圈子開(kāi)發(fā)屬于自己的交互平臺(tái)，通過(guò)線上線下的社交行為形成固定的圈層，并且從圈子中獲取產(chǎn)品信息產(chǎn)生購(gòu)買行為，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)搭建基于社交的消費(fèi)場(chǎng)景，這是國(guó)美APP在商業(yè)模式上的又一創(chuàng)新。

除此之外，一鍵預(yù)約、隨時(shí)上門、26分鐘快速響應(yīng)，以及從商品的購(gòu)買、送貨、安裝，維修、保養(yǎng)、清洗，到延保、回收、以舊換新的商品生命周期服務(wù)等等需求，均可通過(guò)APP端實(shí)現(xiàn)全部滿足。

對(duì)比其他平臺(tái)APP只具有單一的購(gòu)買和查詢功能，國(guó)美APP的多元化戰(zhàn)略無(wú)疑更具實(shí)際價(jià)值。

新零售征程與未來(lái)：賦能用戶價(jià)值或成唯一趨勢(shì)

無(wú)論京東、阿里，還是本文的案例主角國(guó)美，亦或是其他新零售領(lǐng)域的選手，這些零售平臺(tái)如今所要面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和挑戰(zhàn)，幾乎都是一樣的艱巨和不易。

但不同平臺(tái)之間不一的發(fā)展步伐，也使得不同平臺(tái)的發(fā)展成效具有鮮明的差異化。

借助資本力量實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壁壘構(gòu)建的巨頭，早已做好了“高筑墻”的市場(chǎng)攻防戰(zhàn)，但其他基于傳統(tǒng)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的新秀們?cè)诿鎸?duì)這個(gè)問(wèn)題上，只能選擇另辟蹊徑的商業(yè)模式方能實(shí)現(xiàn)彎道超車，國(guó)美通過(guò)賦能國(guó)美APP創(chuàng)新商業(yè)價(jià)值的舉措，無(wú)疑成了這方面的典型示范者。

不過(guò)，這起大逆襲的事件中，國(guó)美APP賦能用戶附加價(jià)值的做法，也深值得行業(yè)關(guān)注。

國(guó)美并沒(méi)有對(duì)APP端功能進(jìn)行簡(jiǎn)單的延伸，而是將國(guó)美APP作為一個(gè)用戶入口并賦予這個(gè)入口多維度價(jià)值，讓其無(wú)論在服務(wù)還是體驗(yàn)方面，都能給予用戶另一種思維理念的體驗(yàn)，這是這款A(yù)PP產(chǎn)品的最大價(jià)值所在。和其他動(dòng)輒拼體量和數(shù)據(jù)的平臺(tái)不同，國(guó)美APP選擇用戶需求和體驗(yàn)為第一要素的做法，代表了用戶價(jià)值第一的商業(yè)趨勢(shì)。

這或許正是新零售未來(lái)的一種預(yù)示。

同時(shí)也或正是國(guó)美實(shí)現(xiàn)彎道超車、重回巔峰狀態(tài)的一種寫照。

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