近幾年，昔日零售之王國美，似乎給外界以發(fā)展頗為保守的印象。很長一段時間以來，國美都被扣上了“處在守業(yè)狀態(tài)”的帽子。

但這些只是表象，現(xiàn)實中，國美的保守不失為一種智慧的保守，其不僅是對彼時國美的負(fù)責(zé)也是對消費者的負(fù)責(zé)。幾年下來，國美不僅沒有掉隊，而是默默地發(fā)力。

更重要的是，國美正在推出新的引擎，布局下一個“新零售”時代的主場戰(zhàn)爭。而且其定位也隨之改變，稱它為一家“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”似乎更加合適一些。

1、保守下的進(jìn)擊，莫要陷入唯體量論

就在今年9月初，國美交上了一份靚麗的最新財報，在業(yè)內(nèi)引起了一陣沸騰。

具體數(shù)據(jù)會說話：在2017年上半年，國美集團(tuán)整體GMV同比增長23%至人民幣617億元，其中線下GMV達(dá)412億，線上GMV達(dá)205億；移動端GMV同比大幅增長 75%。而且，銷售收入380.7億元，同比增長7.8%，遠(yuǎn)超2017年上半年全國百家重點大型零售企業(yè)（行業(yè)內(nèi)的增長數(shù)據(jù)3.1%）。毛利率17.8%，歸屬母公司凈利潤1.22億。

毋庸置疑，國美的利潤、營業(yè)額等業(yè)績指標(biāo)都遠(yuǎn)高于零售行業(yè)的平均水平，要知道現(xiàn)實中還有一大批零售企業(yè)都是負(fù)增長。國美也成為目前唯一一家“既增長、又盈利”的零售企業(yè)。作為轉(zhuǎn)型期的國美，有這份業(yè)績著實不易，也足以表明其在暗中發(fā)力。

轉(zhuǎn)型漫漫長路，歷盡艱險，穩(wěn)步推進(jìn)中，而今國美終于吹盡黃沙始見金！

也許有很多人質(zhì)疑，如今，國美的體量和阿里、京東、蘇寧相比，依然落后了一大截。但這種“唯體量論”的觀點很容易引起誤導(dǎo)。誠然，國美的營收和GMV的確不如阿里京東蘇寧，這是因為國美的業(yè)務(wù)沒有前面三者龐雜，和他們?nèi)偾斑M(jìn)，不斷擴充相比，轉(zhuǎn)型時期的國美走的是穩(wěn)健路線。

其一，整體策略上，國美走的是戰(zhàn)略定力，先讓自己的資產(chǎn)保值，再增值，確保每一塊資產(chǎn)都是高凈值的，投入產(chǎn)出比實現(xiàn)正向。保持高于行業(yè)的平均增速、保持優(yōu)勢品類在行業(yè)內(nèi)的話語權(quán)、有限度的輻射相關(guān)品類，保持企業(yè)管理模式的高效率，最終步步為營，實現(xiàn)新的爆發(fā)力。

在我看來，相比于對手們的依靠犧牲利潤做大規(guī)模的轉(zhuǎn)型路線，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)國美的規(guī)模與利潤同步增長的方式更加穩(wěn)健，更具持續(xù)性。本質(zhì)上，國美也是行業(yè)趨勢有深刻理解，眼光更加長遠(yuǎn)。正如，國美零售總裁王俊洲所言，“國美的轉(zhuǎn)型不能以犧牲投資人利益為代價，更不會犧牲利潤換取增長，而是兩者兼得的可持續(xù)發(fā)展”。

其二，在具體業(yè)務(wù)上，國美把線上資源融合成一個新業(yè)務(wù)板塊——國美互聯(lián)網(wǎng)，并圍繞門店資源和家電業(yè)務(wù)優(yōu)勢逐步推進(jìn)，比如，國美店面更多元化，線上線下融合度更高。從而有了自己特有的競爭力。

特別是線上線下融合方面，國美的新型體驗式門店，已在西安等地取得顯著的效果。國美線上線下共享后臺的供應(yīng)鏈、物流、服務(wù)、大數(shù)據(jù)等基礎(chǔ)，高毛利商品主要以線下銷售為主，線上則主要是低價商品沖量，所以才能實現(xiàn)整體盈利。線上用戶多數(shù)還是價格敏感型，真正消費力較高的用戶群體，更多的可能在線下。線上線下融合并不是追求完全一樣，而是優(yōu)勢互補。

以老胡我本人為例，買冰箱、洗衣機、電視的大家電，還是會選擇在國美等線下門店購買，畢竟能親自看到外觀，送貨、安裝也更方便。

2、線下場的爭奪，請叫我“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”

透過國美年中財報等多種利好，我們更應(yīng)該看到他正在布局下一個時代的主場戰(zhàn)爭！

目前，國內(nèi)零售市場經(jīng)過多年的高速發(fā)展，開始進(jìn)入新的階段，行業(yè)各方都在進(jìn)行業(yè)態(tài)組合調(diào)整，并積極探索適合行業(yè)趨勢與自身發(fā)展的“新零售”戰(zhàn)略。

而國美也隨之蛻變。本質(zhì)上，國美不是單純的線上線下融合的老基調(diào)。國美很早以前就做了線上線下的融合，那個時候更多的是線上的電商跟線下的實體門店的組合，還是電器。而今，國美的線上已經(jīng)不是一個完全電商企業(yè)，而是個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

這個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)打出了新時代的新模式：線上不僅是一個商務(wù)平臺，還是一個引流平臺，一個數(shù)據(jù)工具。以國美互聯(lián)網(wǎng)為連接器，打造出以“6+1”為價值創(chuàng)造觸點、以供應(yīng)鏈為核心競爭力的集互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、務(wù)聯(lián)網(wǎng)于一體的新零售生態(tài)體。這里有業(yè)態(tài)融合，有線上線下互動，更有跨行業(yè)整合，還有新產(chǎn)業(yè)布局。所謂的“6”指的是以用戶為王、平臺為王、產(chǎn)品為王、服務(wù)為王、分享為王、體驗為王為核心，形成完整的生態(tài)閉環(huán)，而“1”是指線上與線下的融合為用戶帶來全新的服務(wù)體驗。

其中，國美APP成為國美新零售戰(zhàn)略的落地產(chǎn)品。它以“社交+商務(wù)+利益分享”的差異化模式探索新零售實施路徑。

縱觀國內(nèi)零售業(yè)，似乎眾多玩家都提出了發(fā)展多元化生態(tài)，但很多都是玩概念，最典型的莫過于 “樂視”的生態(tài)化反，高舉高打，不斷追逐體量和市值，最終崩塌。我們要以樂視為戒,從這個角度來審視國美的“用一個新的市場，新的業(yè)務(wù)，新的技術(shù)形成一個智慧生活的結(jié)點”的穩(wěn)健發(fā)展思路，更有借鑒意義。

值得一提的是，如今，純粹的電商時代已經(jīng)結(jié)束！電商正從PC互聯(lián)網(wǎng)向移動互聯(lián)網(wǎng)、向新零售過渡。在原來的PC端，短期內(nèi)，國美要追趕上京東、阿里，難度很大。但在移動端，新零售態(tài)勢下，曾被外界視為國美轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)沉重“包袱”的龐大線下門店的劣勢，成為優(yōu)勢。

雖然，眼下，阿里、京東、蘇寧、國美，大家都談新零售，似乎眾口不一，但不管如何，本質(zhì)上都是要讓業(yè)態(tài)實現(xiàn)有效融合、資源的跨界整合。為此，阿里、京東都在布局線下門店，就連微信都要開實體店了。因為，下一個時代的主戰(zhàn)場就是線下。線下決定成敗，這是國美的主場。

純電商時代下，國美、蘇寧等陷入困境，因為有大量的實體店，當(dāng)它做網(wǎng)上商城的時候，是在革自己賴以起家的連鎖店的命。如果傳統(tǒng)商業(yè)（國美）是蟬，純粹電商就是螳螂。蟬要么等死，要么也變成螳螂，問題是你沒有那個基因。

但這個看上去鐵定的結(jié)局卻被下個時代所改變。下個主場中，PC互聯(lián)網(wǎng)時代的顛覆者變成了被顛覆者，因為游戲規(guī)則變了，在新零售的線下爭奪戰(zhàn)上，國美回到了曾經(jīng)熟悉和擅長的戰(zhàn)場，最終也會從蟬變成麻雀。

“麻雀”已經(jīng)開始行動，收獲的季節(jié)還會遠(yuǎn)嗎？

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