文 | 穆楠

從2年前開始，電商巨頭們就開始不斷把傳統(tǒng)零售裝進自己的「購物車」：

- 2014年，阿里54億元入股銀泰百貨。

- 2015年，京東43億元入股永輝超市，后者是中國超市中最好的生鮮供應(yīng)商。

- 2016年，阿里巴巴入股三江購物，其為浙江知名連鎖超市之一。

- 2016年，京東與沃爾瑪宣布超過200億規(guī)模的重磅交易，自此京東引入重要股東沃爾瑪、拿下了1號店商城，將「Sam’s Club」山姆會員商店搬至線上，一系列合作正式拉開帷幕。

- 2017年初，阿里發(fā)起對銀泰的私有化，此次阿里完成控股，銀泰正式退市；幾個月后，阿里向易果生鮮收購聯(lián)華超市18%的股份，成為聯(lián)華超市第二大股東。

- 2017年6月，大洋彼岸的 Amazon 亞馬遜也瞄準了線下零售，137億美元收購天然有機食品商「Whole foods」全食超市。

- 2017年7月，京東與沃爾瑪達成「三通」合作，從用戶、門店、庫存三個方面全面打通線上下資源，宣布推出「8.8」購物節(jié)，搶占 618 與雙 11 間的窗口期，此前，沃爾瑪10個月內(nèi)曾兩次增持京東股票，加大合作力度。

全球最大的三家電商的舉措，意味著線上下融合的大趨勢已經(jīng)再明顯不過，這其間，企業(yè)家們也紛紛為趨勢搖旗吶喊，劉強東提出了「第四次零售革命」，馬云喊出「新零售」，貝佐斯依舊每年寫一封風向標性質(zhì)的「致股東信」。

可以看到，電商的對于傳統(tǒng)零售商交易標的大多集中在商超百貨領(lǐng)域，一方面是市場空間廣闊，互聯(lián)網(wǎng)的滲透率相低，比如生鮮電商的滲透率不到3% ，遠低于3C家電服裝等領(lǐng)域，市場上還沒出現(xiàn)一家獨大的壟斷性巨頭，這就存在吃下多數(shù)市場的可能；另一方面，商超百貨單價低，頻次高，對供應(yīng)鏈、庫存管理等有著更高的要求，否則幾乎是無利可圖，電商的線下把控能力有很多要學(xué)習的東西，所以，資本合作是最佳路徑，所以我們看到，線下零售商就這樣被安放到了電商的「貨架」之中。

一系列動作背后，電商與線下零售的邊界已經(jīng)越來越模糊，大佬們都試圖從自身優(yōu)勢出發(fā)，期待獲取更多資源，進而完成邊界轉(zhuǎn)換的軟著陸，不過受限于自己的基因和能量，它們「著陸」的方式卻各有不同。

1，京東：線上下融合背后是零售基因

從最近的京東與沃爾瑪合作說起，其業(yè)務(wù)融合是水到渠成的事，一年前，雙方就開始通過持股——資本市場中最牢固的合作方式越走越近，業(yè)務(wù)層面上的交叉與補充也不斷顯露出來，最開始，是1號店的重新定位，專注品類的地緣優(yōu)勢，成為了京東商超消費品體系重要補充；山姆會員商店的加入則大幅提升的京東平臺上的海外商品品質(zhì)和SKU，前兩板斧過后，雙方更為深度的融合正式開始。

從公布的消息來看，京東沃爾瑪提供了一個線上下融合的「三互通」范本，這個案例給電商+零售的結(jié)合給出了大方向，具體來看：

1）門店互通：

京東在全國按區(qū)域劃分7大物流中心，幾百個大型倉庫，超過6900個配送站點，沃爾瑪在全國有超過400家線下門店。從過去數(shù)據(jù)看，沃爾瑪門店已經(jīng)入駐了京東到家平臺，半年來在京東平臺線上銷售額增長了4倍，平均送達時間縮短到1小時內(nèi)，門店打通基礎(chǔ)已經(jīng)完善；京東近期將在沃爾瑪門店設(shè)立快遞自提點，補充更多收貨選擇和自提解決方案；

從門店互通也引伸出了商品資源的互通，這塊主要是沃爾瑪通過跨境直郵的方式增加單品數(shù)量投放到京東平臺，可以看做零售「供給側(cè)」改革，未來也會成為雙方重點發(fā)力的方向。

2）庫存互通：

庫存管理對于零售企業(yè)來說是重中之重，目前沃爾瑪與京東已經(jīng)實現(xiàn)了線上線下庫存信息共享與商品存量打通。消費者在京東平臺下單某商品后，如果系統(tǒng)判定商品從沃爾瑪?shù)拈T店進行配送為最優(yōu)路徑，后臺訂單管理系統(tǒng)會下發(fā)指令給到對應(yīng)的沃爾瑪門店，隨后由沃爾瑪門店的工作人員進行商品出庫及打包，同時京東快遞也將在每天指定時間去沃爾瑪門店提取商品并進行配送。這一過程極大提高了配送效率，優(yōu)化了配送路徑，也提升了沃爾瑪商品的庫存周轉(zhuǎn)率。

庫存互通，是雙方在供應(yīng)鏈和后臺技術(shù)的深度探索合作。這也映射出劉強東第四次零售革命的中的「基礎(chǔ)設(shè)施」論——即信息流、商品流、資金流都會成為水電煤一樣的基礎(chǔ)設(shè)施般存在，就這次合作來就是說，京東與沃爾瑪?shù)膫}庫、庫存就已經(jīng)融合了到一起，目前庫存互通合作會在北上廣深等六城展開試點。

3）用戶互通：

具體是消費者在沃爾瑪全國門店購物可領(lǐng)京東優(yōu)惠券，憑優(yōu)惠券可以低價搶購商品，這個近期主要針對于雙方共同推出的「8.8」購物節(jié)來推廣，事實上，在用戶互通方面在618就已經(jīng)初見端倪：沃爾瑪全球購旗艦店在當日的銷售額達到了去年雙11日的4倍，山姆會員商店官方旗艦店的關(guān)注人數(shù)也接近70萬；本質(zhì)上，用戶互通是京東的線上與沃爾瑪?shù)木€下流量的相互轉(zhuǎn)化實踐。

在我看來，三個互通合作是個有標桿性質(zhì)真融合而非玩概念，對于京東來說，可以進一步減少物流成本，提升物流效率，帶來更好的用戶體驗；對沃爾瑪來說，帶來了額外的線上獲客渠道，同時加快實體門店商品的周轉(zhuǎn)率。

之所以稱雙方是線上線下「真融合」范本，其根本原因還在于京東與沃爾瑪都為零售企業(yè)，差別是「基礎(chǔ)設(shè)施」的外在體現(xiàn)不同，一個呈現(xiàn)在線上一個落地到門店，但本質(zhì)都是倉儲物流、供應(yīng)鏈、品牌、SKU管控與用戶體驗，所以其合作的特色是：「易打通、落地快」。

2，阿里：「買買買」后還需時間消化

如果京東與沃爾瑪、永輝之間的合作是加大基礎(chǔ)設(shè)施的共享和協(xié)同價值，阿里對銀泰、三江購物，聯(lián)華超市的動作則更像是純線上模式對線下實體的資本并購——272億港幣私有化銀泰后，阿里持股達到75%，完成對三江購物、聯(lián)華超市的入股后，也讓阿里成為后兩者第二大股東。

從運作節(jié)奏上看，阿里與銀泰已經(jīng)基本實現(xiàn)會員、支付和商品體系對接，下一步或繼續(xù)和支付寶打通會員體系，目前銀泰柜臺上的大多商品都能在銀泰天貓旗艦店購買，并做到線上線下同款同價，此外就是門店購物同時也可以選擇線上快遞服務(wù)。

入股聯(lián)華超市后，傳統(tǒng)超市希望依托阿里的數(shù)據(jù)分析能力合理安排庫存，改善經(jīng)營情況、降低成本，擺脫成本居高不下連年虧損的窘境，此前，阿里曾與聯(lián)華超市最大股東百聯(lián)股份表示將在大數(shù)據(jù)、業(yè)態(tài)融合、技術(shù)研發(fā)等六個領(lǐng)域展開合作，加強聯(lián)華超市競爭力。

對「貨架」上的商超們來說，短期內(nèi)也很難改變成本結(jié)構(gòu)，融合能為自身帶來哪些價值，還要時間驗證，比如最近幾天聯(lián)華超市的盈利預(yù)警公告顯示：上半年將虧損400萬-500萬元，這家全國擁有3618家門店的超市，去年同期利潤接近300萬元。

阿里巴巴與三江購物成立的新公司將負責鮮生店線下門店服務(wù)，要深入商超模式，線上下融合是關(guān)鍵問題，阿里早已經(jīng)意識到純線上模式的弊端，進而也在這幾年大力投入線下資源，「盒馬鮮生」這是在這個背景下誕生，其與三江購物未來將產(chǎn)生更多的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)。

不過，先天依靠流量、過了多年舒服日子的阿里對線下的把控并沒有預(yù)想的快， 在銀泰百貨CEO陳曉東看來，阿里私有化銀泰之前，對接進展緩慢，尤其是會員通方面：

「不是難在技術(shù)，而是利益重新分配上，每個公司都把會員認為是自己的核心，雙方在做賬號打通時，基于商業(yè)的決定因素大于技術(shù)層面的因素」。

這其實恰恰也反映出了模式不同帶來的「性質(zhì)」不同——純線上電商模式在完成了互聯(lián)網(wǎng)上半場的跑馬圈地后，再難以打開流量增長入口，鑒于商超品類的沃土有待開墾，必然要壓重注入局，收購、入股等一系列動作也就在所難免，不過盡管現(xiàn)金充足財技高明，但面對陌生的線下戰(zhàn)場時仍然需要有相當?shù)臅r間來適應(yīng)調(diào)整，這個窗口過不去，就很真正意義上做到「線上下融合」。

從這個角度來看，阿里有野心，有資金，短期內(nèi)更注重資本層面的入局占地，不過在「買買買」過后，還需要時間消化才能轉(zhuǎn)為自身的能量，所以會存在「方向發(fā)散，落地較慢」等問題。

3，亞馬遜：上天入地，理想豐滿

今年6月中旬亞馬遜一筆137億美金的交易成為其迄今最大的一筆收購，對象是在國內(nèi)知名度不高，但在美國非常有代表性（常與沃爾瑪?shù)却笮蜕坛瑢Ρ龋┑腤hole foods 全食超市，后者主推天然有機食品，崇尚吃的更健康，客單價遠高于普通超市，全美范圍內(nèi)鋪設(shè)了400多個門店，選址也都坐落在美國高收入地區(qū)的黃金地段，總的來說，Wholefoods 就是高端消費的標桿。

137億的價格甚至比當年谷歌收購摩托羅拉移動還高了12億美金，不過業(yè)界都認為亞馬遜撿了個大便宜：一方面，全食超市有著年160億美金的銷售額，自身有不少忠實用戶；另一方面，1978年成了的這家老品牌因為在互聯(lián)網(wǎng)渠道與新技術(shù)上的孱弱而倍受股東壓力，亞馬遜此時進入，不但大幅補充了自身的線下供應(yīng)鏈和實體門店資源，也給了貝佐斯不少施展技術(shù)的空間。

不少人猜想，亞馬遜將很快利用自己的技術(shù)來升級全食超市，有可能未來的 Wholefoods 都成為了「Amazon Go」無人零售店，徹底解放（或者叫淘汰）掉了收銀員等職業(yè)，盡管亞馬遜還沒有落地實踐，不過這個項目對于Amazon Prime會員、2小時送達服務(wù)、乃至Alexa語音助手都會帶來不小的推動作用，另一方面，也給了商超領(lǐng)域的老對手沃爾瑪、好市多等傳帶來不小壓力。

事實上，亞馬遜從早期的網(wǎng)絡(luò)書店到現(xiàn)在零售巨頭，走的也是一條線上線下融合的路徑——它有著遍布美國的倉儲物流，應(yīng)用了無人機等科技工具，有著精通人性的推薦算法，以及長期以來貝佐斯所推廣的「先打好基礎(chǔ)設(shè)施做好用戶體驗再談盈利」的「電商圣經(jīng)」理論，這幾年的動作也是貝佐斯的情懷的體現(xiàn)：Blue Origin 上天，Whole Foods 入地。

綜上，我們可以看到國內(nèi)的京東，阿里巴巴以及美國亞馬遜在「零售大融合」時代的動作，他們有的走的更快，有的走的更遠，但大方向都是打通零售的邊界，或者未來幾年后，商超將會有以更多的形式出現(xiàn)用戶面前。

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