“互聯(lián)網(wǎng)金融”這一名詞已連續(xù)四年在政府工作報(bào)告中被提及，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的廣泛深度應(yīng)用早已上升到我國(guó)培育經(jīng)濟(jì)發(fā)展新引擎、推動(dòng)經(jīng)濟(jì)升級(jí)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略高度。當(dāng)前，在杠桿高企、錯(cuò)配嚴(yán)重、套利過(guò)度的經(jīng)營(yíng)模式難以為繼的情況下，我國(guó)商業(yè)銀行更須創(chuàng)新思路、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，主動(dòng)擁抱互聯(lián)網(wǎng)，用好大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、區(qū)塊鏈等金融科技手段，做好“加減乘除四則運(yùn)算”，實(shí)現(xiàn)“四新轉(zhuǎn)型”——用新技術(shù)升級(jí)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)、用新模式優(yōu)化服務(wù)體驗(yàn)、用新思維搭建開放平臺(tái)、用新機(jī)制落實(shí)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。

做好“加法”：以金融科技提升傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)質(zhì)效

如果把“互聯(lián)網(wǎng)+”理解為“加法”的話，那么傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)就是其中的“被加數(shù)”?！白黾臃ā本褪且坝眯录夹g(shù)升級(jí)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)”。

開展金融科技創(chuàng)新，提高服務(wù)效率。例如，手機(jī)銀行APP的廣泛應(yīng)用將大量業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到線上辦理，可顯著減少去網(wǎng)點(diǎn)路上和在網(wǎng)點(diǎn)排隊(duì)等候的時(shí)間耗費(fèi)，并擴(kuò)大服務(wù)客群的覆蓋范圍。

再造網(wǎng)點(diǎn)流程，升級(jí)服務(wù)模式，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型和全渠道協(xié)同。比如，花旗銀行在美國(guó)的零售網(wǎng)點(diǎn)收縮到六個(gè)重點(diǎn)城市，但同時(shí)以Eco-System(生態(tài)圈)渠道戰(zhàn)略對(duì)現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行流程再造和服務(wù)升級(jí)。CITI Gold(“花旗金”，花旗私人銀行及財(cái)富管理客戶服務(wù)中心)的客戶經(jīng)理手持pad與客戶友好攀談，廳堂的自主服務(wù)設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)化擺放，高端客戶服務(wù)區(qū)更像是咖啡館或書吧，保證網(wǎng)銀、手機(jī)銀行、平板終端與網(wǎng)點(diǎn)之間實(shí)現(xiàn)無(wú)縫銜接服務(wù)，讓客戶在旗艦店、全功能網(wǎng)點(diǎn)、簡(jiǎn)易型網(wǎng)點(diǎn)、ATM和電子銀行間自由穿梭。

做好“乘法”：以內(nèi)部協(xié)同共享和外部融合創(chuàng)新延展服務(wù)場(chǎng)景

進(jìn)一步看，“互聯(lián)網(wǎng)+”其實(shí)不僅是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的簡(jiǎn)單相加，更是把互聯(lián)網(wǎng)作為工具，實(shí)現(xiàn)銀行服務(wù)的乘數(shù)效應(yīng)。所謂“做乘法”，是“用新模式優(yōu)化服務(wù)體驗(yàn)”。借助互聯(lián)網(wǎng)的思維、模式、方法和技術(shù)，助力銀行強(qiáng)化內(nèi)部協(xié)同共享，打破部門間壁壘形成集團(tuán)合力；大力探索外部融合創(chuàng)新，通過(guò)跨界合作延展服務(wù)場(chǎng)景，在獲取新客戶的同時(shí)，提供金融服務(wù)與非金融服務(wù)，打造生態(tài)化的綜合服務(wù)體系。

“做乘法”比“做加法”更有必要、更有價(jià)值。一方面，傳統(tǒng)銀行不同于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其核心業(yè)務(wù)體量大且基礎(chǔ)好，是銀行安身立命的根本，絕不能容忍被不斷侵蝕，更不可能輕言放棄；另一方面，吸收融合互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的新理念、新業(yè)態(tài)和新技術(shù)，有利于銀行充分發(fā)揮雄厚的資本實(shí)力、卓越的品牌聲譽(yù)、廣泛的線下渠道、龐大的客戶基礎(chǔ)、完善的風(fēng)控體系、嚴(yán)格的牌照壁壘等一系列核心優(yōu)勢(shì)和要素資源。商業(yè)銀行重點(diǎn)應(yīng)做好以下兩方面的“乘法”。

強(qiáng)化內(nèi)部協(xié)同共享，形成集團(tuán)轉(zhuǎn)型合力。鼓勵(lì)與集團(tuán)內(nèi)各機(jī)構(gòu)之間廣泛開展合作，發(fā)揮聯(lián)動(dòng)協(xié)同業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)。通過(guò)增設(shè)聯(lián)動(dòng)考核指標(biāo)，促使部門間業(yè)務(wù)協(xié)作和資源共享主動(dòng)化和常態(tài)化。依循集團(tuán)化模式發(fā)展的典型代表是日本SBI控股集團(tuán)，被稱為全能互聯(lián)網(wǎng)金融的領(lǐng)頭羊。SBI提倡“一張清單”、“一站式服務(wù)”和“一對(duì)一服務(wù)”的服務(wù)模式，注重集團(tuán)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)業(yè)鏈的打造，形成了一站式提供證券、銀行、保險(xiǎn)、房貸等各種金融服務(wù)組成的獨(dú)特“金融生態(tài)體系”。

密切開展跨界合作，實(shí)現(xiàn)外部融合創(chuàng)新，聚積金融生態(tài)資源。以跨界合作創(chuàng)新推進(jìn)零售業(yè)務(wù)批發(fā)化，尋求與大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)及垂直細(xì)分行業(yè)的優(yōu)勢(shì)平臺(tái)緊密合作，實(shí)現(xiàn)交叉引流、場(chǎng)景滲透以及綜合金融服務(wù)能力的輸出。

例如，面對(duì)利率市場(chǎng)化所造成的吸存難度加大、存款穩(wěn)定度下降、負(fù)債成本上升的態(tài)勢(shì)，銀行加強(qiáng)對(duì)吸收低成本核心負(fù)債的考核力度，比較有效地解決了吸引低成本核心存款的動(dòng)力問(wèn)題，但切實(shí)創(chuàng)新舉措、豐富吸存的方法和工具也同樣重要。

商業(yè)銀行可優(yōu)先選擇產(chǎn)業(yè)鏈、小微業(yè)務(wù)、財(cái)富管理、消費(fèi)信貸等領(lǐng)域，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維優(yōu)化傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)模式，搭建開放式的新型業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)平臺(tái)，打通上下游，推動(dòng)銀行服務(wù)與客戶生產(chǎn)、生活場(chǎng)景的深度融合，實(shí)現(xiàn)批量獲取客戶、提高客戶黏性與提升風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)三者之間的有機(jī)統(tǒng)一，帶動(dòng)核心負(fù)債、資產(chǎn)業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)的協(xié)同高效發(fā)展。

做好“除法”：以理念除舊鼎新和資源配置平臺(tái)化實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)模式革新

所謂“除法”，就是“用新思維搭建開放平臺(tái)”，可以從兩方面理解。

一是理念除舊鼎新，平衡好傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)之間的關(guān)系。互聯(lián)網(wǎng)金融的快速發(fā)展是大勢(shì)所趨，不能糾結(jié)于可能對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)形成沖擊，而是應(yīng)該順應(yīng)發(fā)展趨勢(shì)，秉承開放式、平臺(tái)化的思維，讓互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)之間的“互補(bǔ)效應(yīng)”大于前者對(duì)后者的“替代效應(yīng)”。通過(guò)做強(qiáng)互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)，既更好地服務(wù)存量客戶，又以特色化服務(wù)在競(jìng)爭(zhēng)格局搶占有利位勢(shì)。

二是資源配置平臺(tái)化，創(chuàng)新思路舉措壓降經(jīng)營(yíng)成本。過(guò)去只能在一個(gè)平臺(tái)或渠道獲取的資源，現(xiàn)在可以在多平臺(tái)多頻次使用。隨著分母逐步增大，經(jīng)營(yíng)成本亦顯著縮減。例如，如果進(jìn)一步做好線上線下融合工作，并研究采用遠(yuǎn)程授權(quán)技術(shù)，就可以更好地實(shí)現(xiàn)營(yíng)運(yùn)人員和柜面客戶的進(jìn)一步分流，進(jìn)而顯著提高客戶經(jīng)理占比(據(jù)悉，國(guó)內(nèi)某銀行以前每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)都配一到兩個(gè)主管，現(xiàn)在實(shí)施遠(yuǎn)程授權(quán)，一百多個(gè)主管由后臺(tái)直接集中管理，覆蓋全國(guó)近千個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，大大節(jié)約了成本)。

做好“減法”：以戰(zhàn)略取舍和簡(jiǎn)約管理保障轉(zhuǎn)型成果最大化

為使“加法”、“乘法”、“除法”的效果最大化，做好“減法”也十分必要。甚至可以說(shuō)，“減法”是傳統(tǒng)銀行轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)銀行的必要條件，是“四則運(yùn)算”有效推進(jìn)的保障與基礎(chǔ)。所謂“減法”，就是“用新機(jī)制落實(shí)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略”，具體有以下兩層含義。

首先是經(jīng)營(yíng)策略層面的減法，即在金融互聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)金融的布局上有取有舍，形成特色和亮點(diǎn)，避免“大而全”，堅(jiān)持“小而美”。而一旦看準(zhǔn)轉(zhuǎn)型發(fā)展的戰(zhàn)略方向，就要有“壯士斷腕”、“破釜沉舟”的勇氣，削減某些傳統(tǒng)領(lǐng)域的存量資源配置，確保重點(diǎn)新興領(lǐng)域的增量資源投入。

其次是內(nèi)部管理層面的減法，營(yíng)造獨(dú)立且靈活的體制機(jī)制，給予一定的試錯(cuò)容錯(cuò)空間。互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)在發(fā)展路徑、盈利模式、見(jiàn)效時(shí)間等方面與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的差異較大，故其經(jīng)營(yíng)理念、組織架構(gòu)、核心團(tuán)隊(duì)、評(píng)價(jià)體系應(yīng)更加市場(chǎng)化、彈性化、獨(dú)立化，有別于其他內(nèi)部經(jīng)營(yíng)單位。商業(yè)銀行應(yīng)簡(jiǎn)政放權(quán)、簡(jiǎn)化流程、精簡(jiǎn)考核，著重做好互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)策略的頂層設(shè)計(jì)和方向把控，不過(guò)多干預(yù)具體業(yè)務(wù)，不過(guò)度看重短期盈利。用內(nèi)部管理的“減法”換取改革創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型發(fā)展的“加法”和“乘法”。

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