文|愉見財(cái)經(jīng)

4月18日訊，線下缺少網(wǎng)點(diǎn)和場(chǎng)景、線上缺少流量和資源的民營銀行們要如何“殺出一條血路”，甚至從線上反撲到線下?最近，有兩家民營銀行不約而同地給出了同向性的答案。

先是華瑞銀行正式發(fā)布了一款名為“極限”的SDK(Software Develop Kit，軟件工具包)，通過這個(gè)聚合了賬戶、支付、投資、融資、數(shù)據(jù)、企業(yè)服務(wù)等金融服務(wù)的產(chǎn)品將嵌入不同的APP，進(jìn)而觸及更多的小微企業(yè)和個(gè)人用戶。

無獨(dú)有偶，兩日后，新網(wǎng)銀行則宣布“牽手”智能信貸技術(shù)服務(wù)公司讀秒，后者通過嵌入不同的場(chǎng)景入口獲取客戶并利用大數(shù)據(jù)風(fēng)控技術(shù)，聯(lián)合新網(wǎng)銀行對(duì)用戶進(jìn)風(fēng)控考察，最后的借款協(xié)議由用戶與新網(wǎng)銀行直接簽訂。

不管是華瑞還是新網(wǎng)，它們都試圖通過構(gòu)建“開放平臺(tái)”打破網(wǎng)點(diǎn)和場(chǎng)景不足的局限。通過大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能等技術(shù)穿透不同的平臺(tái)，提供專業(yè)的金融服務(wù)和產(chǎn)品。

缺少網(wǎng)點(diǎn)如何線上展業(yè)?盡管從股東構(gòu)成來看，不管是背靠新希望集團(tuán)、小米、紅旗連鎖等實(shí)業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)巨頭新網(wǎng)銀行，還是由民營龍頭企業(yè)均瑤集團(tuán)等發(fā)起成立的華瑞銀行，在渠道資源、品牌、客戶上都有一定的基礎(chǔ)。

但在線上線下獲客成本日益抬升、互聯(lián)網(wǎng)“馬太效應(yīng)”愈發(fā)顯著的當(dāng)下，除了依托騰訊和阿里生態(tài)的微眾銀行、網(wǎng)商銀行，大多數(shù)先天缺少場(chǎng)景和網(wǎng)點(diǎn)的民營銀行在展業(yè)中，尤其是零售業(yè)務(wù)上的瓶頸十分明顯。

無路可走有時(shí)候卻恰恰會(huì)逼出一條好路。“開放平臺(tái)在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)已經(jīng)屢見不鮮，但在銀行業(yè)，還是個(gè)新思維。”華瑞銀行行長朱韜在接受“愉見財(cái)經(jīng)”采訪時(shí)表示。

華瑞找到的路子，是做“開放平臺(tái)”：把自有的標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化的金融產(chǎn)品上到平臺(tái)上，供合作伙伴調(diào)用、甚至允許“貼牌”成合作伙伴APP上的產(chǎn)品名。“把銀行開在了別人家的APP里。” 朱韜把這種模式與“銀行把的ATM放到地鐵、商場(chǎng)里”做了類比。

新網(wǎng)銀行同樣打出了“開放”這張牌。據(jù)“愉見財(cái)經(jīng)”了解，開業(yè)三個(gè)月以來，新網(wǎng)銀行已經(jīng)同超過50家金融科技公司進(jìn)行了合作。

新網(wǎng)銀行執(zhí)行董事江海在接受媒體采訪時(shí)曾表示，“對(duì)金融服務(wù)來說，場(chǎng)景無疑是強(qiáng)大的，它能產(chǎn)生強(qiáng)關(guān)聯(lián)，但也不是萬能的。我們希望產(chǎn)品是向全網(wǎng)開放的，不針對(duì)特定客群，不依托特定場(chǎng)景。”

以讀秒為例，它將不同場(chǎng)景的交易歷史、用戶習(xí)慣、消費(fèi)場(chǎng)景、外部征信等數(shù)據(jù)進(jìn)行甄別和解碼，借助生態(tài)矩陣及強(qiáng)大的數(shù)據(jù)化授信等技術(shù)，將前互聯(lián)網(wǎng)金融時(shí)代相對(duì)獨(dú)立的金融模塊進(jìn)行解構(gòu)與重組，以完成信貸各環(huán)節(jié)的決策。

目前，這個(gè)智能風(fēng)控決策引擎已經(jīng)內(nèi)嵌進(jìn)了中國電信翼支付、安盛集團(tuán)、微店、小米、去哪兒、攜程、康德樂、58同城等不同領(lǐng)域的平臺(tái)。新網(wǎng)銀行通過這個(gè)合作伙伴便無形中把觸角延伸到了更多元化的場(chǎng)景中。

在操作層面，據(jù)新網(wǎng)銀行方面介紹，讀秒等金融科技公司獲客后，它們將聯(lián)合新網(wǎng)銀行對(duì)用戶進(jìn)風(fēng)控考察，最后的借款協(xié)議由用戶與新網(wǎng)銀行直接簽訂。所有這些步驟，從獲客到風(fēng)控到簽約，都是在線秒級(jí)完成。

相比之下，華瑞銀行的模式則往前更進(jìn)了一步。

這家資產(chǎn)規(guī)模已超300億、在同族群銀行中強(qiáng)于對(duì)公業(yè)務(wù)的民營銀行，順著既有的科創(chuàng)企業(yè)客戶的“藤”，開始向企業(yè)的下游“摸瓜”：用開放平臺(tái)金融輸出的方式，把融資、支付等一系列金融業(yè)務(wù)，延伸到這些既有企業(yè)客戶的生態(tài)和場(chǎng)景里。

這是朱韜對(duì)業(yè)內(nèi)既有的場(chǎng)景“閉環(huán)”打法提出的新思路：“我們的平臺(tái)可以開放出去，但用戶一旦使用，支付數(shù)據(jù)是華瑞送的、貸款是華瑞放的、電子合同的金融服務(wù)供應(yīng)商是華瑞銀行。”

以華瑞銀行與一家線上租房創(chuàng)業(yè)公司的合作為例，后者在自己的租房APP上嵌入了華瑞的平臺(tái)，但可“貼牌”上這家公司自己對(duì)金融產(chǎn)品的命名;在平臺(tái)上，這家租房公司的租客們可調(diào)用由華瑞銀行開發(fā)上架的標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化產(chǎn)品，比如現(xiàn)已開發(fā)上線的賬戶、支付、融資產(chǎn)品等。

這套模式背后的技術(shù)邏輯是：通過集成多個(gè)API功能接口，并串聯(lián)API接口之間的業(yè)務(wù)邏輯，同時(shí)包含邏輯間頁面設(shè)計(jì),提供一套多功能、即插即用、菜單選擇的對(duì)外服務(wù)軟件包/插件，這使其可以被快速植入各個(gè)企業(yè)的應(yīng)用APP中。

雖然這個(gè)名為“極限SDK”的綜合金融產(chǎn)品剛剛才正式上線，但華瑞的這套體系早在去年秋天就已開放給種子用戶試用。

通過和互聯(lián)網(wǎng)上的初創(chuàng)企業(yè)合作把金融業(yè)務(wù)延伸到線上平臺(tái)的C端，目前華瑞已經(jīng)“順藤摸瓜”，覆蓋了120多萬的客戶。合作企業(yè)的行業(yè)已包括在線租房、在線教育、酒店設(shè)備、內(nèi)容服務(wù)等領(lǐng)域。

“萬能適配器”的挑戰(zhàn)“無論場(chǎng)景多么大，其業(yè)務(wù)終究是有天花板的，只是在閉環(huán)的生態(tài)鏈中經(jīng)營。依托于場(chǎng)景的銀行只是設(shè)定了一個(gè)固定的產(chǎn)品模式，客戶也只能去“套用”這個(gè)產(chǎn)品。”在闡釋新網(wǎng)銀行定位時(shí)，其行長趙衛(wèi)星說到。

在他看來，新網(wǎng)銀行的目標(biāo)不止于場(chǎng)景銀行。無論是擁有怎樣個(gè)性的個(gè)人，無論是擁有怎樣屬性的公司，都需要一個(gè)萬能的轉(zhuǎn)換器來進(jìn)行連接和適配，新網(wǎng)銀行希望成為那個(gè)轉(zhuǎn)換器、適配器。

“萬能適配器”在連接資源和聚合流量上的優(yōu)勢(shì)顯而易見，但這背后各方資源、數(shù)據(jù)、風(fēng)險(xiǎn)、利益的共享與分擔(dān)機(jī)制的建立卻也是一個(gè)繞不去的挑戰(zhàn)。

據(jù)了解，在新網(wǎng)銀行與讀秒的合作中，根據(jù)不同業(yè)務(wù)模式以及客戶需求，用戶可以選擇網(wǎng)上開戶或者不開，信貸資金可以直接發(fā)放至客戶在新網(wǎng)銀行開立的賬戶或者他行賬戶。由于是聯(lián)合風(fēng)控，收益也是兩家共享。

定價(jià)、風(fēng)控翻花樣在華瑞銀行的模式之下，風(fēng)控與定價(jià)是雙方合作的重要內(nèi)容。

在貸款定價(jià)方面，朱韜表示，華瑞給到作為中間方的合作企業(yè)一個(gè)“底價(jià)”定價(jià)，合作企業(yè)可根據(jù)在他線上平臺(tái)上的、他更為了解的C端貸款客戶們的具體情況，通過“手續(xù)費(fèi)”的方式在一定范圍內(nèi)事實(shí)上實(shí)現(xiàn)微幅價(jià)格調(diào)節(jié)功能。

“有的合作企業(yè)會(huì)收取一些手續(xù)費(fèi)，有的合作企業(yè)則會(huì)進(jìn)行‘補(bǔ)貼’以增加獲客和客戶黏性。”朱韜說。

除此之外，還有合作的風(fēng)控模式，合作企業(yè)和華瑞銀行的兩道風(fēng)控形成了“雙保險(xiǎn)”。仍然以上述線上租房公司合作為例，除了銀行本身中后臺(tái)的風(fēng)控環(huán)節(jié)外，這家租房公司對(duì)客戶租金“付三押一”中的“押一”，事實(shí)上也形成了這些租客申請(qǐng)消費(fèi)信貸的一種類“保證金”。

在這種新型組織架構(gòu)中，“客戶經(jīng)理”、“產(chǎn)品經(jīng)理”等職能角色其實(shí)是由銀行和居于中間人位置的合作客戶一起完成的，各個(gè)角色已經(jīng)“虛實(shí)結(jié)合、互為支持”。

而在經(jīng)營考核方面，為了提高合作平臺(tái)們的積極性從而擴(kuò)大銀行業(yè)務(wù)規(guī)模，華瑞開創(chuàng)了分潤機(jī)制，根據(jù)合作方所帶來的客戶數(shù)、交易量、營收情況等進(jìn)行效益考核與評(píng)估。

一批新銀行在互聯(lián)網(wǎng)金融道路上的實(shí)踐，或可成為傳統(tǒng)銀行業(yè)在盈利能力低速增長時(shí)期的一種有益探索。某股份行零售條線負(fù)責(zé)人告訴“愉見財(cái)經(jīng)”，未來很長一段時(shí)間，利率市場(chǎng)化及金融脫媒的影響還會(huì)不斷發(fā)酵，如何打破既有的業(yè)務(wù)模式，找出一條新的可持續(xù)發(fā)展的成長路徑是所有銀行，尤其是零售板塊都亟待解決的。

不過在他看來，通過與外部機(jī)構(gòu)合作拓寬自己的業(yè)務(wù)邊界和生存空間是不少同業(yè)都在嘗試的方向，但如何讓傳統(tǒng)的銀行模式與新生的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)相結(jié)合，如何把握不同場(chǎng)景和用戶的風(fēng)控標(biāo)準(zhǔn)，如何建立一個(gè)可持續(xù)合作機(jī)制等仍需要一定周期驗(yàn)證。

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