文|當(dāng)代金融家 曾剛

3月9日訊，2017年伊始，由中信銀行和百度公司合資成立的首家獨(dú)立法人直銷銀行—— “百信銀行”正式獲批，標(biāo)志著直銷銀行進(jìn)入了一個全新的發(fā)展階段。預(yù)計在短期內(nèi)，會有更多的銀行(尤其是中小銀行)加入到直銷銀行子公司的牌照申請當(dāng)中。

2013年9月，北京銀行與荷蘭ING集團(tuán)合作，以“互聯(lián)網(wǎng)平臺+直銷門店”的方式構(gòu)建了我國首家直銷銀行。2014年2月，民生銀行直銷銀行正式上線，成為我國第一家“線上”直銷銀行。隨后，眾多中小銀行紛紛加入直銷銀行大軍。據(jù)不完全統(tǒng)計，截至2016年3季度末, 國內(nèi)約有70家銀行(其中，國有銀行1家、股份制銀行10家、城商行44家、農(nóng)商行14家)開通了直銷銀行業(yè)務(wù)。

直銷銀行的發(fā)展，離不開兩個核心因素的推動：一是成本節(jié)約的動因。市場競爭日益激烈的情況下，物理網(wǎng)點(diǎn)和人員成本持續(xù)上升，商業(yè)銀行需要通過網(wǎng)點(diǎn)渠道優(yōu)化和業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型來降低成本。二是互聯(lián)網(wǎng)時代的催化。一方面，隨互聯(lián)網(wǎng)普及率不斷提高，網(wǎng)民數(shù)量爆發(fā)式增長，包括電子商務(wù)在內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展;另一方面，人們的金融消費(fèi)習(xí)慣開始出現(xiàn)明顯變化，電子替代率(尤其是在移動端)迅速提高。所有這些，對銀行業(yè)務(wù)創(chuàng)新提出了更高的要求，“直銷銀行”也由此走入人們的視野。

直銷銀行的特點(diǎn)

實踐中，不同銀行的直銷銀行有著不同的經(jīng)營模式，但大都具有一些共同特點(diǎn)。

一是依托于虛擬互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，較少或不設(shè)立實體網(wǎng)點(diǎn)。這是直銷銀行區(qū)別于傳統(tǒng)銀行的核心特點(diǎn)。傳統(tǒng)銀行業(yè)以物理網(wǎng)點(diǎn)作為接近客戶、拓展業(yè)務(wù)規(guī)模的基礎(chǔ)，互聯(lián)網(wǎng)和移動設(shè)備的使用只是對柜面服務(wù)的一種補(bǔ)充。而直銷銀行則以開放性的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為基礎(chǔ)，通過互聯(lián)網(wǎng)、 電話、ATM、電子郵件、移動終端等媒介，基于電子賬戶與客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)往來，拉近與客戶的距離，也方便對客戶進(jìn)行營銷和維護(hù)。直銷銀行的電子賬戶一般可通過多種渠道注冊，支持綁定本行或者其他銀行的銀行卡，省卻客戶的時間和精力。

二是薄利多銷的經(jīng)營理念。低成本運(yùn)營基礎(chǔ)上的薄利多銷，是直銷銀行的核心競爭力。在固定資產(chǎn)方面，直銷銀行只需投入一定的硬件、軟件以及較少的人力資本，并且軟件具有可復(fù)制性，能節(jié)省大量營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)及其他機(jī)具所需的購建、維護(hù)、人力和建筑成本。在經(jīng)營方面，直銷銀行可實現(xiàn)信息的即時傳輸，進(jìn)而將資金在途時間壓縮到最低，提高了經(jīng)營效率。通過對互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)的充分運(yùn)用，來保證直銷銀行的運(yùn)營成本遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)銀行。

三是差異化的市場定位。從經(jīng)營定位上看，傳統(tǒng)銀行的目標(biāo)客戶群主要是以網(wǎng)點(diǎn)為圓心，覆蓋半徑內(nèi)的所有客戶，追求的是大而全的客戶群體。由于銷售渠道的特殊性，直銷銀行通常很難滿足客戶的所有金融需求，而是將目標(biāo)客戶定位于能熟練使用互聯(lián)網(wǎng)，對資本收益比較敏感，注重便捷和效率的“數(shù)字”客戶。相對于傳統(tǒng)銀行的實體網(wǎng)點(diǎn)，這些客戶本身就是補(bǔ)充性的，所以直銷銀行能夠與傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)建立競合關(guān)系，走出了一條與實體銀行相補(bǔ)充的發(fā)展道路。

四是簡單同質(zhì)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。直銷銀行多建立自己獨(dú)立的產(chǎn)品體系，針對特定的客戶群體展開營銷。由于銷售渠道的特殊性，起步階段的直銷銀行多摒棄了客戶的個性化需求，僅提供大多數(shù)客戶需要的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和服務(wù)，基本覆蓋支付、結(jié)算和投融資領(lǐng)域。而且，每個產(chǎn)品種類中，客戶可以選擇的數(shù)量也不多。

五是組織結(jié)構(gòu)扁平化。在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方面，充分體現(xiàn)了“直銷”的特點(diǎn)。絕大部分直銷銀行都極少或根本沒有實體分支網(wǎng)點(diǎn)，銀行后臺工作人員直接與終端客戶進(jìn)行溝通和業(yè)務(wù)往來。

六是吸引顧客方式靈活多樣。由于不設(shè)立實體店面和分支機(jī)構(gòu)，“直銷銀行”能夠?qū)⒐?jié)約下來的成本和費(fèi)用開支讓利于顧客，讓顧客得到更多的“實惠”。

七是追求便捷性和安全性的統(tǒng)一。相比傳統(tǒng)實體銀行固定的工作時間，“直銷銀行”可以利用互聯(lián)網(wǎng)、移動通信等方式為客戶提供365天24小時不間斷的網(wǎng)上金融服務(wù)，這為客戶進(jìn)行網(wǎng)上交易和支付提供了極大的便利。

我國直銷銀行的模式

值得注意的是，在目前接近70家左右的直銷銀行中，中小銀行群體(城商行和農(nóng)商行)占據(jù)了絕對主導(dǎo)，總計有58家。大型國有商業(yè)銀行僅有工商銀行建立了直銷銀行(融e行);股份制銀行中，零售客戶數(shù)量最多的招商銀行也沒有設(shè)立直銷銀行。這樣一種發(fā)展格局，凸顯了我國商業(yè)銀行對直銷銀行的定位，即將其作為互聯(lián)網(wǎng)端的獲客渠道，以拓展本行以外的客戶為主要發(fā)展方向，而非僅服務(wù)本行現(xiàn)有客戶(與手機(jī)銀行的客戶定位存在差異)。由于直銷銀行不受地域限制，對城商行和農(nóng)商行這類經(jīng)營地域局限于本地區(qū)的中小銀行來說，無疑提供了一個難得的、突破地域限制的機(jī)遇，這或許是中小銀行更加熱衷于直銷銀行的原因所在。在實踐中，在缺乏明確界定的情況下，不同銀行的直銷銀行模式多有不同，在這里，我們選擇三家有代表性的直銷銀行進(jìn)行簡要介紹，實踐中的模式或許不止于此。

一是民生銀行“直銷銀行”。民生銀行“直銷銀行”采取純線上模式，定位于“忙、潮、 精”客戶——“忙”客戶，是指收入高、生活節(jié)奏快的群體;“潮”客戶，是習(xí)慣使用網(wǎng)絡(luò)銀行手機(jī)銀行的群體;“精”客戶，是容易被優(yōu)惠和免費(fèi)活動所吸引、有貨比三家心態(tài)的群體。民生銀行電子賬戶可通過民生銀行直銷銀行專屬的網(wǎng)站、手機(jī)銀行、微信銀行、第三方合作網(wǎng)站等自助渠道申請，經(jīng)民生銀行實名身份認(rèn)證并核準(zhǔn)后開立。民生銀行“直銷銀行”提供如意寶 (結(jié)算)、定活寶(理財)、民生金(黃金投資)、隨心存(存款)和輕松匯(轉(zhuǎn)賬)等五種產(chǎn)品。截至2016年6月末，民生銀行直銷銀行客戶達(dá)到360.92萬戶，如意寶申購總額1.19萬億元。

二是包商銀行直銷銀行—— “有氧金融”。“有氧金融”于2015年8月28日正式上線，以“數(shù)字原住民”列為潛力客群，將“散戶、零錢、碎片化的生活或生意”作為主要經(jīng)營對象，把“數(shù)字化、移動化、深度場景化”作為主要發(fā)展方向，提供一體化賬戶及基于賬戶的互聯(lián)網(wǎng)金融基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)。一體化賬戶即一個賬戶滿足客戶日常所有“碎片化”的金融需求，主要包括智能存款、便利支付、小額理財、小額貸款等產(chǎn)品，做“超市里售賣的口香糖”。

有氧金融建立了開放式綜合理財平臺，連接銀行、證券、保險、基金、信托、資產(chǎn)管理、互聯(lián)網(wǎng)金融等各類金融機(jī)構(gòu)和類金融機(jī)構(gòu)，實現(xiàn)賬戶的同步開立，保持用戶體驗的一致性。貸款產(chǎn)品方面，“有氧金融”主推與微眾銀行聯(lián)合推出的“微粒貸”，通過采取聯(lián)合貸款模式為傳統(tǒng)銀行難以觸達(dá)的客戶提供金融服務(wù)。貸款額度在500元到20萬元之間，單筆最高可借4萬元。2016年10月底，有氧金融平臺上線一周年，注冊用戶超過60萬，資產(chǎn)余額超40億。

三是興業(yè)銀行的“錢大掌柜”。“錢大掌柜”發(fā)端于興業(yè)銀行金融同業(yè)合作品牌“銀銀平臺”，是在“銀銀平臺”理財門戶基礎(chǔ)上優(yōu)化升級而面向互聯(lián)網(wǎng)終端客戶推出的，這與其他銀行由電子銀行部或零售銀行部負(fù)責(zé)推進(jìn)的直銷銀行有很大不同。

對于金融機(jī)構(gòu)而言，“錢大掌柜”整合了金融投資產(chǎn)業(yè)鏈上下游，各金融機(jī)構(gòu)都可以在“錢大掌柜”上開放、平等、自由地合作。“錢大掌柜”不僅銷售興業(yè)銀行自身的財富產(chǎn)品，還成功引入了股份制銀行、城市商業(yè)銀行、農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)、信托、基金等各類金融機(jī)構(gòu)財富產(chǎn)品和金融資產(chǎn)交易所產(chǎn)品，等等。

對于客戶而言，“錢大掌柜”容納了眾多銀行和全國大多數(shù)持有賬戶的人群，只要客戶持有賬戶，無須改變客戶與銀行的服務(wù)隸屬關(guān)系，即可滿足客戶的一站式投資理財需求。“錢大掌柜”不僅讓客戶實現(xiàn)了財富增值，還從產(chǎn)品流程、服務(wù)體驗設(shè)計等方面不斷迭代更新、化繁為簡，持續(xù)優(yōu)化用戶體驗，滿足客戶需求。

通過將“銀銀平臺”上幾百家各類金融機(jī)構(gòu)的資產(chǎn)、資金打通，“錢大掌柜”在產(chǎn)品端相對于一般直銷銀行取得了明顯優(yōu)勢，并在零售客戶市場上取得了較大成功。截至2016年6月末，“錢大掌柜”累計注冊客戶數(shù)達(dá)到654萬人，形成了涵蓋銀行理財、信托、證券、基金、保險、貴金屬等的完整財富產(chǎn)品線。2016年前兩季度，“錢大掌柜”面向終端客戶金融產(chǎn)品銷售規(guī)模2,388.09億元，現(xiàn)金管理工具“掌柜錢包”期末規(guī)模達(dá)到690億元。

直銷銀行未來的發(fā)展方向

從目前看，多數(shù)銀行的直銷銀行仍停留在較為初級的發(fā)展階段，產(chǎn)品、服務(wù)體系單一，同質(zhì)化較為嚴(yán)重，對銀行利潤的貢獻(xiàn)更是微乎其微。想要有更好的發(fā)展，并真正承擔(dān)起商業(yè)銀行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的重任，直銷銀行還需要在專營化、平臺化和生態(tài)化方面取得突破。

1.專營化。與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，商業(yè)銀行在體系內(nèi)部開展直銷銀行業(yè)務(wù)在管理模式上存在較多局限，一是體現(xiàn)在激勵機(jī)制上。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)往往通過股權(quán)激勵等多種報酬激勵形式，以充分調(diào)動從業(yè)人員的主觀能動性，而傳統(tǒng)商業(yè)銀行偏重風(fēng)險防控，薪酬制度在本質(zhì)上并不鼓勵創(chuàng)新。二是體現(xiàn)在融資成本上。商業(yè)銀行進(jìn)行“互聯(lián)網(wǎng)+”創(chuàng)新的資金主要來自費(fèi)用規(guī)劃，投入相對有限，且偏重于短期利益。而創(chuàng)新型的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，最重要的融資來源是多輪次的戰(zhàn)略性股權(quán)融資，這類融資沒有還本付息壓力，可以保證企業(yè)更專注于長遠(yuǎn)目標(biāo)。三是體現(xiàn)在機(jī)構(gòu)管理上。商業(yè)銀行傳統(tǒng)的矩陣式管理模式并不適應(yīng)“互聯(lián)網(wǎng)+”創(chuàng)新的要求。而且，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品跨部門、跨市場的特征，又會引發(fā)不同職能部門之間的競爭與協(xié)作問題。要有效解決上述矛盾，專營化或設(shè)立獨(dú)立子公司來運(yùn)作成為可行的模式。

當(dāng)然，要更具體地分析，在商業(yè)銀行內(nèi)部實現(xiàn)專營化和成立獨(dú)立子公司還存在一定的差異，主要體現(xiàn)在資本市場估值和發(fā)展?jié)摿ι?。近年來，隨著利率市場化推進(jìn)和金融脫媒加劇，傳統(tǒng)的銀行業(yè)務(wù)模式遇到越來越大的挑戰(zhàn)，導(dǎo)致資本市場對傳統(tǒng)銀行的估值水平一路走低。獨(dú)立法人直銷的銀行，則有可能擺脫傳統(tǒng)商業(yè)銀行的低估值約束，吸引更多的資源投入，也因此具有了更大的創(chuàng)新和想象空間。百信銀行的成立，無疑宣告在這個方面實現(xiàn)了重大突破。

2.平臺化。商業(yè)銀行的直銷銀行，不僅僅是本行已有產(chǎn)品和服務(wù)的一個網(wǎng)上渠道，更應(yīng)該是圍繞客戶需求而搭建起來的產(chǎn)品和服務(wù)平臺。除將各類機(jī)構(gòu)(包括其他商業(yè)銀行和非銀行金融機(jī)構(gòu))提供的各類業(yè)務(wù)(涵蓋財富管理、融資、互聯(lián)網(wǎng)支付等多種領(lǐng)域)統(tǒng)一在直銷銀行平臺上，快捷、一站式地滿足用戶全方位的金融需求外。直銷銀行還應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)與互聯(lián)網(wǎng)場景的結(jié)合，通過自建或合作的方式，引入各類生活場景，逐步升級到集生產(chǎn)、消 費(fèi)、生活、投資、娛樂于一體的全方位服務(wù)平臺。

3.場景化。與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，商業(yè)銀行在線上流量方面并不具有優(yōu)勢，而需要通過介入各種互聯(lián)網(wǎng)的場景來加大對客戶的吸引力度和提高客戶黏性。場景化的核心是圍繞著客戶所處的場景及其相應(yīng)的需求來設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)體系，通過財富管理、融資、支付等一系列的金融產(chǎn)品來滿足用戶衣、食、住、行、娛等多維的場景需求，二者融合在一起，進(jìn)而形成直銷銀行的生態(tài)化、場景化發(fā)展模式。

總體來看，由于具有相當(dāng)大的想象空間，獨(dú)立法人的直銷銀行在短期內(nèi)將成為市場關(guān)注的重點(diǎn)，中小銀行的申請熱潮也應(yīng)該會維持一段時間。但從長遠(yuǎn)看，要想使直銷銀行成為商業(yè)銀行重要的利潤來源，還需要實現(xiàn)很多重要的突破。就目前來看，多數(shù)銀行缺乏互聯(lián)網(wǎng)平臺搭建和場景建設(shè)的能力，對直銷銀行的熱衷也還處于跟風(fēng)與模仿階段，并未真正形成真正可持續(xù)的模式。我們預(yù)計，在互聯(lián)網(wǎng)“贏家通吃”的發(fā)展定律下，未來會有一些優(yōu)秀的直銷銀行獲得成功，但可能難以廣泛復(fù)制。當(dāng)然，實踐種或許也有別的可能性，還需拭目以待。

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