作者:蘇寧金融研究院,圖片來自“123RF”
本文系投稿稿件,作者薛洪言,來源蘇寧金融研究院,版權(quán)歸原作者(原出處)所有。
“你還愿意去銀行工作嗎?”大多數(shù)人的回答仍是“yes”,卻沒有了興奮感。
銀行人在朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)點(diǎn)評“后浪”時,后浪們則在知乎上詢問“畢業(yè)后還應(yīng)不應(yīng)該去銀行?”
目前,仍有很多人擠破腦袋去銀行,圖個安穩(wěn);也有很多人千方百計“逃離”,為了理想。
這依舊是一份好工作,卻不再承載激情和夢想。
褪色的金飯碗
這兩年,不斷有銀行朋友向我吐槽,從畢業(yè)學(xué)???,新員工一年不如一年,尤其是分支行。
十年前還不是這樣。
記得2011年,我當(dāng)時所在的銀行組織了一次總分支聯(lián)動的下基層運(yùn)動,我被分配到山東某家支行,與支行客戶經(jīng)理共同工作3個月。同樣的年紀(jì),看著他們在拜訪對公客戶時侃侃而談,事后又總能一針見血地指出客戶的潛在風(fēng)險點(diǎn),讓我敬佩不已,對比之下,自己每天在總行寫各種通知、公文,真是不夠看。
一年之后,當(dāng)時我跟著的那位年輕客戶經(jīng)理已經(jīng)是分管公司業(yè)務(wù)的副行長(網(wǎng)點(diǎn))。那個時候,在網(wǎng)點(diǎn)工作無疑是充滿誘惑力的,辛苦不假,心懷抱負(fù)的年輕人誰會怕苦呢?有發(fā)展空間才重要。
到了2016年,我已經(jīng)離開銀行,那位支行副行長某日找我訴苦,“最近辭職的同事很多,很多人留下這么一句話,這輩子都不會再做銀行”。他感慨這些話讓他壓力很大,我勸說道這只是大家長期壓抑下的情緒宣泄,不是在針對他。
就在那幾年,銀行基層職場環(huán)境明顯“惡化”:一邊是互聯(lián)網(wǎng)金融機(jī)構(gòu)蓬勃崛起,很多優(yōu)秀員工主動離開;一邊是經(jīng)濟(jì)下行后的不良爆發(fā)和對公業(yè)務(wù)急劇萎縮,上上下下所有壓力傳導(dǎo)至基層,收入不斷下滑,壓力越來越大。
其實,壓力問題、不良問題甚至薪資問題,都還不是根本問題,壓倒駱駝的最后一根稻草,是成長空間的急劇萎縮。
基層網(wǎng)點(diǎn)最難熬的那幾年里,中小企業(yè)因相互擔(dān)保批量倒下,對公業(yè)務(wù)基本只剩下催收,后來雖有恢復(fù),但朝氣不再;個人業(yè)務(wù)的重要性也被互聯(lián)網(wǎng)消解,隨著互聯(lián)網(wǎng)的崛起,很多有技術(shù)含量的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上收,總行網(wǎng)絡(luò)金融部、個人金融部、信用卡事業(yè)部越來越貼近一線,而網(wǎng)點(diǎn)距離核心用戶越來越遠(yuǎn),重要性下降,甚至不再能聽得到“互聯(lián)網(wǎng)”的炮聲。
當(dāng)基層慢慢被純操作性工作填滿,成長空間也被擠掉了,一些從業(yè)者開始自我調(diào)侃,“三四線城市談不上金融,我們只是在做一些低端的低技術(shù)含量工作,說好聽點(diǎn)叫金融?!?/p>
也是在那幾年,社交媒體中關(guān)于銀行基層員工“去能力化”的討論熱火朝天,銀行幾十年來積累的崗位光環(huán),在這樣的討論中一點(diǎn)點(diǎn)消解,越來越多的員工灰心喪氣,那些原本可以承受的壓力,變得如山大。
曾經(jīng)的金飯碗,褪色了。
更大的危機(jī)
遠(yuǎn)不止這些,更大的問題,正在襲來。
銀行員工對收入的吐槽,更多地集中在縱向?qū)Ρ鹊脑鏊傧禄希ㄒ?014年為界,前四年平均增速11.5%,后四年平均增速4.6%),在橫向跨行業(yè)對比中,銀行業(yè)仍是令人羨慕的高薪行業(yè)。
2018年,金融保險行業(yè)年均工資收入近13萬元,略低于計算機(jī)相關(guān)行業(yè),位居第二,相比其他行業(yè),仍有明顯優(yōu)勢。問題是,在接下來的5-10年,這種相對優(yōu)勢會加速褪色。
1、渠道褪色
產(chǎn)品銷售提成,是銀行一線員工績效收入的重要來源。一直以來,銀行是當(dāng)之無愧的金融渠道之王,人們習(xí)慣于在網(wǎng)點(diǎn)購買一切金融產(chǎn)品——存款、貸款、基金、保險。
但隨著金融業(yè)務(wù)線上化遷移,支付寶、微信、蘇寧金融等綜合金融平臺一站式購齊,體驗更好,正不可逆地侵蝕銀行的渠道價值。同時,金融機(jī)構(gòu)也在加速自建線上渠道,相比之下,網(wǎng)點(diǎn)渠道價值褪色,本是同根生,不得不相煎。
對銀行一線員工來講,這意味著網(wǎng)點(diǎn)的帶貨能力下降,“人在網(wǎng)點(diǎn)坐、客從外面來”的坐商銷售模式愈發(fā)艱難,收入停滯甚至下滑的時代加速到來。
2016年-2019年,六大國有銀行(工、農(nóng)、中、建、交、郵儲)代理委托業(yè)務(wù)手續(xù)費(fèi)收入從939億元縮水至663億元,是互聯(lián)網(wǎng)時代銀行渠道能力下降的佐證。以宇宙行工行為例,近五年,代理基金和代理保險銷售額均呈下降趨勢。
2、對公褪色
七八年前,對公客戶經(jīng)理是很多柜員職業(yè)發(fā)展的理想目標(biāo),收入高、空間大、壓力也可承受。2012年以來,對公業(yè)務(wù)開始走下坡路??傂泻褪》中械闹攸c(diǎn)大客戶,還能抵御經(jīng)濟(jì)下行的影響;支行網(wǎng)點(diǎn)的對公客戶加速分化,好用戶不借錢、借錢的用戶有風(fēng)險,對公客戶經(jīng)理的日子難過起來。
對公輝煌時代,基層對公客戶經(jīng)理既能在銀行內(nèi)部拿高薪,信托機(jī)構(gòu)、小貸公司等也敞開大門歡迎他們。隨著消費(fèi)成為經(jīng)濟(jì)增長的主要驅(qū)動力,零售業(yè)務(wù)崛起,金融行業(yè)對公司業(yè)務(wù)人才的需求下降,銀行內(nèi)部“對公條線”的相對優(yōu)勢地位,也一去不返了。
以農(nóng)商行、城商行為例,這兩類機(jī)構(gòu)均以對公業(yè)務(wù)為主,能很好地代表銀行基層對公業(yè)務(wù)的變遷。近十年來,農(nóng)商行、城商行的不良率持續(xù)攀升,高點(diǎn)分別達(dá)到4.29%和2.48%;同期,農(nóng)商行的凈息差低于3%,城商行的凈息差約為2%,不良率高于凈息差,表明貸款業(yè)務(wù)是虧錢的,基層對公神話的褪色可見一斑。
無論是渠道褪色還是對公褪色,都在“沒有最壞,只有更壞”地演變著。套用王興那句名言,現(xiàn)在這個時點(diǎn),既是過去十年中最壞的一年,也可能是未來十年里最好的一年。
逼仄的成長空間
所謂“時代的一?;遥湓趥€人頭上就是一座山”,行業(yè)的微小變遷,對員工的影響成倍放大。
銀行基層網(wǎng)點(diǎn)的褪色,反映到員工層面,就是越來越多的抱怨吐槽、越來越多的無力感。個別人勇敢跳出來,多數(shù)人則變得“成熟”,失去朝氣和活力。
德魯克在《卓有成效的管理者》一書中曾如此評價員工的“成熟”過程:
“年輕的知識工作者的職位涵蓋范圍太窄,不足以向他的能力挑戰(zhàn),其結(jié)果不是他自請離職,便是很快變成‘老油條”。我們常聽到許多主管感慨地說:想不到滿懷壯志的年輕人,會一個接一個消沉下去。其實這不怪別人,只能怪這些主管,是他們自己凍結(jié)了年輕人的熱情,他們將職位設(shè)計得涵蓋范圍太窄了。”
看不到成長空間,年輕人進(jìn)入銀行后,很快變成“老油條”,并美其名曰“成熟”,從業(yè)者的這個“成熟”,對應(yīng)到組織層面,就是活力的喪失,以及各種轉(zhuǎn)型策略的執(zhí)行難。
此時,很多銀行力推執(zhí)行力管理,卻是南轅北轍。因為此時組織目標(biāo)(利潤、市場份額)的實現(xiàn),并不能同步帶來個人目標(biāo)(成長空間、薪資增長等)的達(dá)成。員工缺乏熱情和動力,執(zhí)行力管理的結(jié)果是死氣沉沉,缺乏靈活性和創(chuàng)新性,無法適應(yīng)求變求新的市場環(huán)境。詳細(xì)見《銀行還是你大爺》一文。
面對外部環(huán)境變化,銀行通常希望找到“天才”來解決問題。但六十年前的德魯克就已經(jīng)告誡管理者此路不通:
“我們不能一味拔高能力的標(biāo)準(zhǔn)來期望管理者(這里的管理者,指的知識工作者,本文作者注)的績效,更不能期望萬能的天才來達(dá)成績效。我們只有通過改進(jìn)工作的手段來充分發(fā)揮人的能力,而不應(yīng)該寄望于人的能力突然提高?!?/p>
怎么改進(jìn)工作手段呢?德魯克給出的建議之一就是以“合作者”的方式管理雇員。合作者需要被說服,不再是機(jī)械地執(zhí)行命令。所以,管理工作變成銷售工作,“在銷售的過程中,我們不會首先問‘我們想要什么’,而是會問‘對方想要什么,他們有什么樣的價值標(biāo)準(zhǔn),他們的目標(biāo)是什么,他們需要什么樣的結(jié)果’”。
中國420萬銀行業(yè)員工,絕大多數(shù)都在基層。面對基層業(yè)務(wù)“褪色”的現(xiàn)狀,不能在內(nèi)部激勵機(jī)制、績效管理機(jī)制、員工發(fā)展機(jī)制等方面做出適應(yīng)性改變,銀行業(yè)的零售轉(zhuǎn)型,就不可能成功。
向用戶看齊
行業(yè)變遷給出的答卷,需要銀行與員工共同完成。可以說,與歷史上任何一個階段相比,銀行從來沒有像現(xiàn)在這樣需要與員工共贏。
銀行在機(jī)構(gòu)層面著眼于內(nèi)部變革與轉(zhuǎn)型,員工則應(yīng)著眼于職業(yè)技能的升級迭代。這種變革與升級,需圍繞用戶展開:用戶在哪里,就去哪里找用戶;用戶有什么需求,就創(chuàng)新性地提供什么服務(wù)。
機(jī)構(gòu)層面,主要圍繞APP建設(shè)、場景合作、開放銀行等手段獲取用戶;在員工層面,則需要結(jié)合零售用戶社群化、圈層化的特點(diǎn)改變營銷策略,習(xí)得新的技能。
這個時候,一味地埋頭苦干很危險,因為在行業(yè)變革期,“把事情做對”固然重要,但只有“做對的事情”,才能跨過鴻溝,把握明天!
參考資料:
1、(美)彼得·德魯克,《卓有成效的管理者》,機(jī)械工業(yè)出版社,2018.
本文經(jīng)授權(quán)發(fā)布,版權(quán)歸原作者所有;內(nèi)容為作者獨(dú)立觀點(diǎn),不代表億歐立場。如需轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者。
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