當前，中國的經濟發(fā)展和金融監(jiān)管已進入全面的新常態(tài)，銀行業(yè)經營邏輯發(fā)生了根本變化，零售轉型乃大勢所趨。

立于變革之中，回首轉型之路，需重審過往經驗，厘清戰(zhàn)略誤區(qū)，回歸本源，才能堅定前行步伐。面對市場環(huán)境之變，客戶需求之變，舊有觀念與業(yè)務角色有了新變化，唯有把握本源邏輯，順應時代發(fā)展，產生新理解、做出新變化，才能固本清源，走出特色化之路。

立足現在，當放眼未來，戰(zhàn)略是前行之本。一個好的零售銀行一定不是技術層面的，必然重塑了組織心智與文化氣質，對“道”的層面的理念將深化改革之路。

采訪一：中國銀行業(yè)倡導零售轉型已經十余年光景，您如何看待過去這些年銀行業(yè)的零售轉型，轉型過程中暴露了哪些問題值得我們深思？

我在商業(yè)銀行工作近十年，曾擔任過戰(zhàn)略管理的負責人，我發(fā)現商業(yè)銀行的戰(zhàn)略一直有一個“零售銀行情結”。你看過去十幾年銀行的五年十年戰(zhàn)略規(guī)劃，基本上都把發(fā)展零售業(yè)務作為主要的轉型方向，基本上沒有銀行敢放棄零售業(yè)務這個陣地，因為沒有銀行敢承擔這個戰(zhàn)略風險。

為什么呢？我覺得在銀行家的認知里，一直存在幾個先驗的觀點。

一是零售業(yè)務被認為比較穩(wěn)定，尤其是對負債業(yè)務來說，不像對公大客戶，存款一轉移就是幾億十幾億的轉，造成頭寸的大幅波動，流動性風險太大。

二是覺得零售業(yè)務經濟增加值（EVA）高，能補上利率市場化引發(fā)的利差收窄。

三是符合中國經濟發(fā)展的趨勢，由投資到消費的轉型，由工業(yè)到服務業(yè)的變遷，都應該對應的是零售業(yè)務的前景會越來越好。

四是金融科技尤其是電子銀行、移動金融的發(fā)展，改變了零售銀行業(yè)務原有的成本結構，原來不賺錢的可能有利可圖了。原招商銀行馬蔚華行長的一句話很能代表當時商業(yè)銀行的普遍認知和焦慮：不做對公業(yè)務現在沒飯吃，不做零售業(yè)務未來沒飯吃。

所以銀行開始一窩蜂的向零售業(yè)務轉型，根本沒分析清楚零售銀行業(yè)務的規(guī)律，也沒想清楚自身的要素稟賦，人，財，物，適合不適合干零售。我覺得很多銀行尤其是一些小銀行，都只是在盲目跟風，根本沒想清楚。

暴露的問題很多，我就只說三個主要的。

一是零售銀行是一個“養(yǎng)”起來的業(yè)務，是慢工出細活的，必須有很強的戰(zhàn)略定力。桃三杏四梨五年，必須有一定的耐心才可能盈利，不是像做對公大客戶一樣，一下子就賺一大筆，這是不可能的。因此，要向零售轉型，必須從公司治理層面和大股東達成共識，行長任期要穩(wěn)定，即使換了管理層，也要保持戰(zhàn)略的一致性。現在很多銀行的問題是，股東急功近利，高管年年換，財務KPI定的很高，有沒有平衡計分卡這種戰(zhàn)略價值管理工具，沒有耐心養(yǎng)著暫時不賺錢或盈利不高的零售業(yè)務。另外，零售業(yè)務要有不一樣的考核體系，要培育不一樣的文化和氣質。你拿著對公的思維去做零售，是不可能的。

二是零售業(yè)務是非常市場化的，對公大客戶那種關系營銷的模式行不通。因為零售客戶的錢都是自己的，你必須給他切切實實的收益和服務，否則人家的錢說轉走就轉走。但是很多銀行的支行長，客戶經理，整個隊伍都只愿意做對公，你讓他轉型做零售，他的能力，方法和氣質不一定適合。這是個資源錯配問題。就像你讓一只空軍打巷戰(zhàn)，肯定會水土不服，這也是人力要素的配置問題。銀行有沒有魄力真正拿出人財物向零售上配置，忍受短期內ROE下降的壓力？很少有行長能頂住。

三是零售業(yè)務的成本結構不一樣，不能大額持續(xù)投入的小銀行不適合全面做。零售業(yè)務的基礎設施要求非常高，比如IT系統(tǒng)，比如電子銀行。因此前期是個燒錢的業(yè)務，你必須形成一定的規(guī)模才能盈利，這是有規(guī)模效應的。所以你看大力做零售的銀行，成本收入比都比較高。做零售業(yè)務要求非常高的精細化管理能力，成本管理能力?，F在有些小銀行管理會計意識都沒有，預算管理系統(tǒng)都沒有，就要大力發(fā)展零售業(yè)務，我覺得肯定是不行的。

采訪二：利率并軌已經提上了日程，這種變化將會對零售銀行業(yè)務帶來什么影響？我們又應該如何面對？

利率雙軌制存在了多年，對中國的貨幣金融市場產生了非常大的影響。一是出現了很多奇怪的物種，比如銀行理財，實際上就是一個變相的高息存款；比如非標，實際上就是一個可以規(guī)避監(jiān)管可以市場化定價的貸款。這些都是假物種，過渡物種，隨著利率并軌，隨著資管新規(guī)下的打破剛兌和穿透式管理，很多寄存于利率雙軌制下的，存在于利率市場化過渡時期的中間物種可能就會消失?，F在保本型理財已經消失了，因為它本來就是變相高息定價的、市場化定價的儲蓄存款而已。你就想一下，既然存款都可以自由定價了，那些帶有剛兌性質的銀行理財產品還有什么用？

利率并軌，一個是取消掉利率管制時代存貸款的基準利率，讓所有的利率與銀行間各期限利率，與國債無風險利率連在一起。既然都放開了，存貸款利率還要什么基準，以后都是掛牌利率。存款掛牌利率就是shibor和國債利率加多少個點，貸款利率是LPR加多少點，利率浮動會非常厲害。對零售銀行來說，考驗的是利率定價和利率風險的管理能力。其次就是產品開發(fā)、設計和銷售能力。要更加注重細分客戶，不同的客戶群設計出不同定價和期限的存款類產品。主動負債能力、投研和財務顧問能力、儲戶的金融知識普及能力等都要提高。所以，利率市場化要求的是銀行從業(yè)人員的市場化、專業(yè)化。這對做零售銀行人提出了更高的要求。

上面說的可能理想化一點，實際上我們現在的利率并軌還存在很多的困難。比如，很明顯的一個問題，是過去按照基準利率上下浮動簽訂的存量按揭貸款合同，利率并軌后怎么辦？要改合同嗎？三十年二十年的合同，都是有法律效力的，你不用基準了，用什么？固定的還是浮動的，浮動利率怎么重定價？怎么重新說服客戶改合同？這些都是很現實的問題。還有，存款全部放開，央行也不窗口指導了，惡意打價格戰(zhàn)怎么辦。銀行不是一般的行業(yè)，惡意打價格戰(zhàn)很可能引發(fā)系統(tǒng)性風險。另外，理論上，是盯住shibor、盯住LPR，但是從貨幣市場到信用市場的傳導還存在很大的問題，另外收益率曲線也不完善，這些都是利率并軌后面對的問題。

應對方面，零售銀行接下來需要提升五個能力:

一是定價能力，從過去的管制基準利率轉為盯住市場化的利率，這個需要培養(yǎng)和引進專門的人才，還需要搭建新的系統(tǒng)或者改造原有的系統(tǒng)；

二是利率風險的管理能力；

三是產品設計和研發(fā)能力，需要培養(yǎng)一大批專業(yè)的產品經理，利率自由浮動后就不簡單的存款或類存款產品了，要豐富結構；

四是更加專業(yè)的銷售能力；

五是金融科技在零售業(yè)務中的含量，場景、體驗、效率、客戶大數據分析、人工智能的服務等等，都是決定競爭力的重要方面。

采訪三：普惠金融是中國現在最關注的話題，但銀行畢竟是盈利性機構，您覺得零售銀行應該如何做，才能實現兩者間的平衡？

首先，中國的零售銀行一直在踐行普惠金融的理念?？梢哉f，中國銀行業(yè)在零售端對大眾的收費在全球基本上都是最低的，基本不收什么賬戶管理費，轉賬大多情況下也是免費，還有監(jiān)管部門要求的很多的免費項目。而且網點和電子渠道覆蓋了很多偏遠地區(qū)，對弱勢群體也沒有太多的限制條件。所以我國的零售銀行在普惠金融方面做的還是非常不錯的，可以說是全球前列。

說起普惠金融，通常大部分人都理解為小額信貸、小微金融。這可能是尤努斯的小額信貸案例給大家的印象，其實我覺得普惠金融首先是給大眾和弱勢群體一些基本的金融服務，比如賬戶、借記卡、發(fā)工資和社保、轉賬、查詢等基本的服務。信貸方面的服務并不是特別剛需。

我在一篇論文里強調過，讓商業(yè)銀行做普惠金融很容易發(fā)生功能漂移。向左容易變成金融扶貧，大量的小微金融不按照金融風控的規(guī)律發(fā)放，造成了貸款收不回來，變成了不良，等于變相的扶貧和救助，相當于財政干的事情。向右容易變成高利貸，為了使收益覆蓋成本，必須提高利率定價，無法滿足普惠中的“惠”。這是當前普惠金融面臨的一些問題。因為讓一個商業(yè)銀行，一個商業(yè)金融機構去做普惠金融，它既要滿足普惠的社會責任，又要賺錢滿足股東的要求，中間的平衡點是很難找到的。

我覺得商業(yè)銀行還是要堅持商業(yè)化的做法，用專業(yè)化、市場化的手段做普惠金融。那些服務不了的不能強求，可以交給政府，交給財政，按照社會救濟的邏輯去做。否則強制讓商業(yè)銀行做它做不了的、不該做的事情，就是一種扭曲。

那么如何來尋求其中的平衡，我認為抓住兩個方面，一個是金融科技，金融賦能小微信用，降低銀行的風險成本和作業(yè)成本，將這些降低的成本讓利給小微客戶。一個是要在組織上做出變革，要做普惠客戶，組織一定要靈活，要接地氣，客戶經理要跟當地的商圈和社區(qū)打成一片。原來那種做對公大客戶坐在辦公室里喝茶審批的做法肯定不是不行的，要建立一個專營的團隊，而且還是要屬地化管理。組織上的變革也是非常重要的，過去搞得小企業(yè)事業(yè)部改革實際上是失敗得，不接地氣。我覺得還是要矩陣式管理，小微企業(yè)、普惠客戶具有很強得屬地特征，要依靠當地得熟人社會去做，否則都是紙上談兵，到頭來還是爆發(fā)不良。

采訪四：您提到銀行一把手的領導力，本質上是一種營銷，營銷的是銀行的中層干部。請問一把手應如何營銷，即將戰(zhàn)略思路和經營理念傳遞下去？

可能很多人對戰(zhàn)略管理依然停留在波特的競爭戰(zhàn)略學說。那個戰(zhàn)略體系對應的主要是線性的工業(yè)化時代，無論是聚焦、低成本，還是差異化戰(zhàn)略，都是一種基于確定性狀態(tài)下的戰(zhàn)略思想。現在形勢發(fā)生了很大的變化，市場越來越不確定，結構越來越復雜，戰(zhàn)略管理理論也出現了很多學說，過去基于確定性或變化不大狀態(tài)下的工業(yè)化時代的戰(zhàn)略范式已經正在向不確定條件下的新的戰(zhàn)略模式轉變。波特創(chuàng)立的咨詢公司也算是重組式破產了?？梢哉f我們現在所處的環(huán)境是一種復雜情景，各種戰(zhàn)略學說出現，其中一種戰(zhàn)略學說是組織行為學和企業(yè)心智及認知結構學說。這是我說的戰(zhàn)略是一種營銷的理論基礎，戰(zhàn)略傳導和執(zhí)行的本質是整個組織心智結構和認知理念的變化。

當前的中國銀行業(yè)所處的環(huán)境就是一種不確定性下的復雜情景，你沒有辦法按照傳統(tǒng)的波特線性和確定性的競爭戰(zhàn)略來制定發(fā)展路線。我們常說的計劃不如變化快，在復雜多變的形勢下，戰(zhàn)略風險也是非常的大。無論是經濟形勢還是監(jiān)管政策，變化非常快。舉個例子，在嚴監(jiān)管之前，幾乎所有銀行都是同質化的把資管業(yè)務作為重要的戰(zhàn)略方向，旗幟鮮明的提出在表外再造一個銀行。但恰恰就是大資管業(yè)務，在2016年以后卻都成為嚴監(jiān)管去杠桿的對象，你資源已經投進去了，怎么辦。所以，這個戰(zhàn)略風險是很大的。

在這種情況下如何做銀行的戰(zhàn)略管理，我覺得有兩點是值得借鑒的，一是銀行組織心智結構的重塑，也就是從供給側，從銀行的生產函數入手，去做精細化和科學化管理，這是補短板。把提升管理水平作為一種戰(zhàn)略，似乎不太符合傳統(tǒng)的理解，但是我覺得這可以作為復雜形勢下戰(zhàn)略管理的一種選擇。第二個是任正非說的，戰(zhàn)略大體正確，組織必須充滿活力。組織怎么充滿活力，一把手不僅是領導職能，還要作為一種思想和理念的傳播者，要時刻把重塑和提升組織的認知水平，把中高管理層的解放思想放到自己的戰(zhàn)略和管理駕駛艙內。在復雜形勢下，把戰(zhàn)略管理的注意力從需求側轉到自身的供給側，去補短板，去重塑認知和提升轉型能力，讓組織充滿活力，那么無論外界如何變化，你實際上都可以有效應對的。

但有些銀行的董事長行長，還有一些部門總經理，只會行政式的簡單粗暴的下指標，不懂得戰(zhàn)略管理的基本方法，不懂得從目標到執(zhí)行之間實際上是個人的認識論和行動學，是組織的集體認知和氣質文化的轉變。這些，都需要銀行高管的戰(zhàn)略營銷能力。

采訪五：去年開始，不少銀行為了零售業(yè)務的更好發(fā)展，紛紛調整了組織結構，您覺得什么樣的組織結構才能夠適應新時代背景下的零售金融業(yè)務？

要做好一個業(yè)務，尤其是做到有競爭力和有戰(zhàn)斗力，必須要有好的組織保障。傳統(tǒng)做零售業(yè)務的形態(tài)是總行條線+分支行，總行零售部發(fā)揮統(tǒng)一指揮作戰(zhàn)的條線力，制定經營計劃和基本作戰(zhàn)方法，研發(fā)新的產品和營銷手法，制定服務標準和作業(yè)流程等等?；旧峡傂惺莻€中后臺部門，然后通過條線向分支行一線傳輸。這是過去大部分采用的傳統(tǒng)的做法。

這種做法是有其合理性的，適合過去零售市場的基本形勢。但也有問題，最大的問題是條線力的雙向傳導，從總行到一線，從一線到總行，都是不流暢。行業(yè)研發(fā)的一些先進武器和好的模式，傳導到分支行就變味了。分支行一線陣地的信息也很難及時的上傳到總行。這種傳導阻塞造成了組織的僵化。總行高高在上不接地氣，一線員工埋頭苦干，對總行研發(fā)的高大上的產品和系統(tǒng)不知怎么用。最為嚴重的是分支行的戰(zhàn)略漂移問題，因為對支行來說，最賺錢的還是對公大客戶，他們不會花費原本緊缺的人力和費用做成本收入比這么高這么不劃算的零售。這是個很現實的問題。

現在很多銀行意識到了問題，開始改變以分支行為單位的條塊主義。比如仿照信用卡的事業(yè)部建立個貸事業(yè)部，搞小微作業(yè)中心等。我覺得完全搞零售事業(yè)部是不行的，不符合中國市場大地方差異大的現實。不過我感覺加強總行條線力，建立矩陣式營銷模式，增強總分支聯動是比較現實的，這需要提升零售條線的考核權力。另外，我覺得一些銀行上收對公業(yè)務權限，建專門的零售支行也是一個參考。這樣支行沒了做對公賺大錢的誘惑，一心一意做零售，就不會發(fā)生戰(zhàn)略漂移，也會形成更加飽和的攻擊力。總之，每個行還是要按照自己的戰(zhàn)略布局和市場特征，形成適合自己的組織模式。

采訪六：存款立行是恒久不變的議題。您覺得在新環(huán)境下，零售銀行業(yè)該如何立存款？

我寫過《存款立行，誰來立存款》，一度也引發(fā)熱議。其實很多東西還沒完全寫明白。就存款立行這個說法，我越來越覺得像個偽命題。為什么說存款立行，那是因為利差管制和關系營銷的情況下，存款利率都是被人為壓低的，只要拉來存款就能賺錢。五年前有個計財部的老總跟我說，存款就是給銀行送錢，因為按照管制的基準利率拉來存款，在金融市場上買利率債都能賺錢，沒有什么風險。當然這是過去有利率管制的情況。可以說利率放開之前，存款立行不如說是“銀行牌照立行”，“管制利差立行”。所以十幾年前有個銀行行長到香港，發(fā)現香港很多銀行根本不要額外的存款，送上門來也不要，驚訝的不得了。為什么，因為香港的存款市場是市場化的，沒有租金可尋?，F在銀行對很多大宗協(xié)議存款也不要，因為價格太高。這是存款立行嗎？

利率市場化，利率放開以后，大宗存款都是要掛牌的，利差沒了保護，存款拉來不一定能賺錢，甚至還有可能會賠錢，因為資產負債管理和利率定價管理不到位的，可能會造成邊際上利差倒掛。這是對存款立行不一樣的認識，不同的時代有不同的含義。但是，我在那篇文章強調的是，存款立行的背后是客戶立行。你的目的是存款，而且是低息穩(wěn)定存款，但客戶憑什么給你？你自己的存款都不放到存款里買理財，憑什么要求人家低息存款。所以，存款立行的背后，是認識、尊重你的客戶，是有一批能形成核心負債的客戶，這才是一個銀行安身立命的根基。

所以我說的應該是客戶立行，或者是“核心負債立行”。什么是核心負債，就是利率低、價格不敏感，穩(wěn)定性高的負債，穩(wěn)定沉淀的活期存款就是主要代表。零售銀行業(yè)務要追求這樣的存款。對零售業(yè)務來說，這樣的存款怎么獲得，這就一定不是靠價格，不是靠增值服務等短期利益的吸引，靠的是產品，品牌，服務和體驗好的系統(tǒng)。

關于這方面的內容，要說的很多，都是實務操作性的，在這里時間關系不便展開。我就提個案例，招商銀行的產品，服務和系統(tǒng)，還有他們的品牌，人工智能的投顧服務等，你們好好研究一下，就知道他們是怎么沉淀活期存款，怎么沉淀核心負債的。這才是真正的存款立行，有了存款的優(yōu)勢，銀行才能穿越周期。但最后我想說的是，一個好的零售銀行一定不是技術層面的，一定是重塑了組織心智和文化氣質。但是對這些“道”層面的理念，有多少銀行家能理解，有耐心去做呢？

銀行與金融科技融合的理想境界是什么？是銀行即服務。

2019年6月14日，億歐智庫研究院將在“2019丨全球新經濟年會·金融科技峰會”上發(fā)布《2019開放銀行與金融科技發(fā)展研究報告》，深度解讀金融科技賦能開放銀行的融合與落地應用——上?！ず鐦颉な蕾Q展館邀您見證！搶票鏈接：https://www.iyiou.com/post/ad/id/792

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