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    To B業(yè)務(wù)的難點

    最近有個說法,中國互聯(lián)網(wǎng)的新增長點是 To B業(yè)務(wù)。

    而一個經(jīng)常被提及的事實是,中美互聯(lián)網(wǎng)巨頭對比,在To C業(yè)務(wù)上的收益和市值近乎并駕齊驅(qū),雖有差距,但至少是可以相提并論的,而在To B業(yè)務(wù)上,美國巨頭的市場規(guī)模,比起中國的同類公司,高兩個數(shù)量級有吧。

    我以前提過這樣一個案例,當年我給北京某個老板打工,從大學(xué)讀書的時候就兼職給他打工,這一下子就要追溯到1997年了,香港回歸的時候,這個老板視野還是挺準的,2000年左右就說,SalesForce了不起,必成大器,2001年百度剛推出競價排名的時候,他就說,這個東西厲害,以后不可限量,對了,他好像是百度前30個開通競價排名的客戶,當時一個點擊1毛錢的時候就買百度關(guān)鍵詞了。

    我后來去百度做數(shù)據(jù)分析,發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)賬號的id極為靠前?,F(xiàn)在的salesforce市值超過千億美元,但回過頭來說,2000年的時候,中國有幾個人知道這個公司?

    他想成為中國的salesforce,在2000年左右賣掉了舊公司,以企業(yè)CRM為創(chuàng)業(yè)方向,但是,被市場無情的打臉了,中國這么多年,沒有出來能與salesforce相提并論的企業(yè)和產(chǎn)品。

    快20年過去了,美國所有互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域To C的巨頭都被中國山寨復(fù)制而且經(jīng)歷了無數(shù)本地化創(chuàng)新。但是在To B業(yè)務(wù)領(lǐng)域,依然是風景那邊獨好。

    我們要知道,中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭最初的商業(yè)模式,也曾是希望做To B業(yè)務(wù)的,比如百度,最初是給門戶提供搜索引擎技術(shù)支持;比如騰訊,最初是想做電信運營商的增值服務(wù)技術(shù)提供方;比如阿里,是從企業(yè)黃頁開始起步的;比如網(wǎng)易,是給電信賣郵局系統(tǒng)賺取的第一桶金。結(jié)果呢,事實證明,死守To B死路一條;轉(zhuǎn)型To C,陽光燦爛。

    不過這幾年,似乎風向有所改觀。

    阿里新的增長引擎是阿里云,已經(jīng)可以看到很好的市場前景。更不用說阿里對釘釘鋪天蓋地的宣傳,其意圖已經(jīng)昭然若揭。

    寫文章的時候,意外發(fā)現(xiàn),有個最新沖榜的APP,叫做“學(xué)習(xí)強國”,是基于阿里釘釘開發(fā)的,很有可能是委托阿里開發(fā)的,非常有意思,阿里釘釘已經(jīng)扎入公務(wù)員群體。

    騰訊董事會主席馬化騰公開宣布騰訊將為傳統(tǒng)企業(yè)賦能,To B業(yè)務(wù)也將是核心增長引擎。

    360目前在C端競爭力全面下滑的同時,B端業(yè)務(wù)已經(jīng)頗具規(guī)模。

    那么,為什么這些年To B業(yè)務(wù)在中國發(fā)展艱難,以及,如何能讓企業(yè)在這個領(lǐng)域有一定的競爭力?

    我說過,我曾經(jīng)跟那個有預(yù)見的老板做過CRM,OA,當然那時候我的產(chǎn)品觀完全不對,但有些經(jīng)歷和感悟,在這里分享給有興趣的讀者。

    政治正確的話是這么說的,產(chǎn)品要做的足夠好,服務(wù)要到位,對客戶有價值,自然就會有市場。

    但很遺憾,現(xiàn)實經(jīng)常不太正確。

    第一個問題,誰是你的客戶?

    看上去是個白癡問題,但大多數(shù)人對這個問題的答案是白癡級別的。

    誰是客戶?企業(yè)不就是客戶么?

    其實,當我們說To B的時候,實際上也有非常多的不同細分領(lǐng)域,而且每個所謂細分領(lǐng)域其實市場也都很巨大。

    比如說,政府,軍隊,壟斷機構(gòu),這是一類。行業(yè)巨頭,大公司,這是一類,小企業(yè),私營企業(yè),個體經(jīng)營者,這是一類。

    所以當我們談To B業(yè)務(wù)的時候,其實是非常多客戶類型分支,每個客戶類型的服務(wù)方式和目標特征,都是迥然不同的。

    那究竟客戶是誰呢?

    你的客戶,其實不是政府,不是企業(yè),甚至不是公司的老板。嚴格的說,其實包含兩部分,一部分是能做出購買決策的人,另一部分是能影響購買決策的人。這些具體的人是誰,以及他們的訴求是什么,很多時候,一上來就會搞錯。

    To C的事情理解起來簡單,因為用戶需求就是用戶需求,基于需求決策的主體很明確。(當然,這話也不絕對,To C一個分支,兒童教育,兒童服飾,兒童玩具等等領(lǐng)域,購買決策是父母,兒童只是影響購買決策)

    但To B這事就復(fù)雜一點。

    比如一個企業(yè)要上一套管理系統(tǒng),擁有決策權(quán)的可能是業(yè)務(wù)負責人,或者是主管信息化的副總裁;那么他的訴求是什么呢?企業(yè)利益最大化?未必。比如說,有時候訴求是這樣的,他自己及他的部門在企業(yè)內(nèi)的話語權(quán),存在感。如果你連訴求都沒搞清楚,你怎么可能拿到訂單?

    那么很多人認為搞定決策者就夠了,但實際上很多企業(yè)內(nèi)部是很復(fù)雜的,影響決策的人也非常多,一些看上去不起眼的小人物,也是可以讓你的努力徹底泡湯。

    財務(wù),行政的阿姨們說了,這個系統(tǒng)沒法用,操作不來,可能她們根本就沒花一點精力去研究你的產(chǎn)品使用體驗和操作方式,僅僅是因為你的產(chǎn)品和她們曾經(jīng)熟悉過的產(chǎn)品長得不一樣,所以就無法使用。

    為什么影響決策的人會給出負面反饋,以及如何爭取到他們的正面反饋,這些影響決策的人在決策影響中所處的地位如何,這是很多To B業(yè)務(wù)中很容易被忽視的問題。

    第二個問題,你的價值在哪里?

    為企業(yè)增值不就是價值么?

    政治正確的說法是,提升企業(yè)收入,或者降低企業(yè)運營成本。

    但很遺憾,現(xiàn)實依然經(jīng)常不正確。

    價值來自于比較優(yōu)勢。

    什么是比較優(yōu)勢?

    第一,是對于決策者,和影響決策者,他們現(xiàn)在使用的產(chǎn)品,或者業(yè)務(wù)手段相比,你所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的優(yōu)勢在哪里。很多人沒有搞清楚決策者和影響決策者,那么很多判定的出發(fā)點就錯了。

    舉例來說,你認為銷售使用了你的工具,老板能更容易掌握他們的業(yè)績和效率,但可能銷售骨干是重要影響決策者,為了自己的利益考慮,而抵觸你的系統(tǒng),最終你無法完成這個系統(tǒng)的實施。

    第二,是和競品比較,你的優(yōu)勢在哪里?

    做To B業(yè)務(wù)的人經(jīng)常有一個幻覺,我能給客戶提供足夠的價值,所以我收取這樣的費用非常合理,一點都不貴,但問題是,能夠提供同樣服務(wù)的競品可能只需要你費用的1/3。

    而競品,很可能不是我們所以為的做同樣產(chǎn)品的企業(yè),而是,那些可以給予替代應(yīng)用的企業(yè)。

    比如說,你辛辛苦苦做了一個客戶溝通軟件,你覺得你做的好極了,你認為市場上競爭產(chǎn)品遠不如你,你去企業(yè)推銷你的產(chǎn)品,那么,你遇到的障礙是什么?人家說,我們用微信和客戶溝通啊。你的對手是微信,雖然微信根本沒當你是對手。

    第三,與認知常識的比較。

    在商業(yè)決策中,人們對價格的判斷,往往基于一些認知常識,比如一個軟件應(yīng)該是不值錢的,而硬件看上去就比較值錢。

    信息安全產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷過這樣的歷史,一些安全防護系統(tǒng)原本就是一些軟件代碼,但一定要搞成硬件盒子才能賣個好價錢。

    有個段子是這樣的,為了讓這個硬件盒子價格貴一點,里面焊個鐵塊,讓客戶感覺很沉很有份量,這樣就覺得錢花的很值。

    你做了一個東西,它也許技術(shù)含量很高,價值很大,但用戶感知不到,你就賣不出價錢。所以,做產(chǎn)品一方面要有內(nèi)功,一方面要有外在的感知,很多時候要教育市場,很多時候教育市場的過程是漫長而殘酷的,比如信息安全領(lǐng)域,很長時間就是用戶感知度低,大量血淚教訓(xùn)和學(xué)費付出后,用戶終于明白,這東西投資是值得的。

    第三個問題,執(zhí)行障礙在哪里?

    第一,實施成本

    實施成本很容易被低估,人性這東西很難挑戰(zhàn),對于普通人而言,他們愿意為了游戲,娛樂所投入的時間和精力,遠大于為了工作和學(xué)習(xí)投入的時間和精力,用白話說就是,你不能指望公司職員用玩游戲的精神去研究你的產(chǎn)品。

    大部分To B 產(chǎn)品都是為了老板服務(wù)的,而對員工來說,往往意味著更多負擔和約束。我知道有不少老板抱怨,他們員工非常不喜歡用釘釘。

    第二,信用風險

    一個大企業(yè)的決策負責人,往往是企業(yè)高管或中層,職業(yè)經(jīng)理人,在選擇To B產(chǎn)品的時候,并不只是從業(yè)績出發(fā),還會考慮自己的風險。

    用白話說,很早以前就聽到這樣的一種很常見的決策思路。

    我選擇上市巨頭A公司的產(chǎn)品,如果出了問題,那是A公司的問題,不是我的問題,因為人家是上市公司么,行業(yè)領(lǐng)先者,老板不會說我什么。

    但如果我選了創(chuàng)業(yè)企業(yè)B公司的產(chǎn)品,如果出了問題,那肯定是我的問題,老板會覺得你怎么選這么一個不靠譜的產(chǎn)品,你是不是拿了人家好處什么什么的。

    所以,當決策者評估這種信用風險的時候,很多時候,他們寧可選擇對他們而言,風險最低的產(chǎn)品和服務(wù)方案。

    第三,惡性競爭

    中國只要是充分競爭市場,惡性競爭都是少不了的。

    還記得華為當年的打港辦么?我猜年輕人都沒聽說過,你報3000萬是成本價?我報1500萬,什么,我賠一半?無所謂,說什么也不能讓你拿單。

    惡性競爭還包括各種背后小動作,詆毀,謠言,無不用其所及。

    你不知道你的競爭對手會給你的產(chǎn)品怎樣的抹黑,以及怎樣在你的項目執(zhí)行過程中偷偷給你帶來干擾和破壞。其實干擾和破壞成本很低的,收買幾個你客戶公司的使用者,然后抓住你產(chǎn)品的一些小漏洞,然后各種破壞性使用,讓你在客戶面前的口碑徹底崩潰。

    第四,賬期風險

    嗯,舊文有提過創(chuàng)業(yè)應(yīng)考慮賬期風險,不再贅述。

    第五,連帶責任

    To B業(yè)務(wù)中,有時候你是集成商,有時候你的產(chǎn)品包含了第三方軟件,第三方框架,第三方字體等等。

    一旦出現(xiàn)授權(quán)問題,或者第三方安全漏洞,你要承擔連帶責任。

    還記得阿里前段時間開源框架的彩蛋么,坑了多少To B的外包公司。

    有些開源軟件授權(quán)協(xié)議發(fā)生變更,不再允許商業(yè)免費應(yīng)用,最近好像也有這種事情,你的系統(tǒng)本身基于這樣的開源軟件,客戶可能原本是合法使用,一瞬間變成非授權(quán)使用,請問,你怎么給客戶解釋?你怎么填補這個授權(quán)費用問題?

    字體的坑我就不說了,很多創(chuàng)業(yè)者都懂的,以前舊文也提過,不贅述。

    當然,以上有些問題,To C業(yè)務(wù)也會遇到,但To B的情況更復(fù)雜一些,因為To C,你只要服務(wù)好信任你,支持你的用戶就夠了,而To B不一樣,每個客戶不是一個個體,是很多不同訴求,不同目標的個體組成的,有的人信任你,支持你,基于他們的信任和支持你拿到了訂單,但有些人不信任你,不支持你,即便你拿到了訂單,他們被迫使用你的產(chǎn)品,所以依然會阻礙你,會不配合你,這是To C業(yè)務(wù)中基本不存在的。

    而To C業(yè)務(wù)的個體訴求簡單直接,To B你面對的不同個體訴求不一致,決策影響程度不一致,你需要充分理解不同個體不同訴求并達到對你最有利的條件,這可以說,全是我不擅長的領(lǐng)域。

    那么,說解決方案,我不擅長,也在這個領(lǐng)域沒什么建樹,但說幾個建議吧。

    第一,中小型民營企業(yè),購買決策往往簡單單純。

    老板直接研究,一言而定,你為了企業(yè)利益出發(fā),只要他理解了,就能推進到位,不配合的老板會去收拾,你不用操心。

    所以,如果你想靠產(chǎn)品和技術(shù)取勝,選擇你的客戶群體,選擇那些決策簡單的客戶群體拓展你的業(yè)務(wù)。

    第二,在充分市場競爭的行業(yè)領(lǐng)域內(nèi),跟隨效應(yīng)還是很有意義的。

    同一個行業(yè)領(lǐng)域內(nèi),服務(wù)好頭部客戶,后面很多客戶會產(chǎn)生跟隨效應(yīng),所以前期不要急于說鋪開市場,或者說大量接觸客戶,把頭部客戶服務(wù)到位,做出標桿效應(yīng),然后適當傳播一下。他們同行都會來找你的。

    非市場競爭領(lǐng)域,這招沒用,人家不在乎。

    第三,理解人性,怎么說都不過分。

    多跟企業(yè)不同角色,不同背景的溝通,多聽人家的反饋和意見,多理解他們真實訴求。

    很多時候一線使用你產(chǎn)品的小人物會有一些你想不到的顧慮和訴求,你其實完全可以解決他們的苦惱,讓他們影響決策,從而形成獨特競爭優(yōu)勢。

    第四,尊重使用者習(xí)慣。

    不要把自己用戶當作互聯(lián)網(wǎng)極客,那些互聯(lián)網(wǎng)靠一陣風傳播帶動極客跟進的模式不適合To B領(lǐng)域,傳統(tǒng)企業(yè)的使用者,很多IT技能有限,認知保守。

    盡可能貼合他們已有的使用習(xí)慣,盡可能降低他們的理解成本。

    如果你的產(chǎn)品使用者是傳統(tǒng)企業(yè)非IT人士,切莫用自以為炫酷的交互方式,這樣只會增加他們的困惑和抵觸。平白,直接,簡潔,強容錯。

    第五,架構(gòu)靈活。

    To B 訴求差異太大了,那么為每個大客戶定制開發(fā),這個成本受不了,但一個產(chǎn)品打天下,可能客戶會覺得不滿意。

    靈活性是什么,又是那句低耦合,高復(fù)用。跟積木盒子一樣,我這里一堆模塊,你提需求,我能給你組裝一個高達出來,你看合適不合適。

    前幾天看到知識星球一個訴求很好玩,有客戶想要做微商城,問選誰合適,我說有贊就很好啊,他們說目標訴求沒那么復(fù)雜,很簡單的,有贊功能太多了,他們覺得這錢花的不值。

    看,客戶的價值認知,你產(chǎn)品功能強大,客戶覺得不要這么多功能,花這個價錢不值,客戶不會說,我就去定制這倆功能,開銷也比這個大很多不是么,客戶不會這么想??蛻粲X得應(yīng)該有功能剛好滿足卻更便宜的,當然客戶也不懂什么是性能什么是安全什么是可維護性。 專心做業(yè)務(wù),別想不開搞研發(fā)。

    但我們回過頭來說,這種客戶的錢要不要賺呢?如果要賺?那有贊能不能把架構(gòu)做的更靈活呢?我有幾個整合套餐價沒錯啦,但你說你不要這些,你自己選模塊,選你要用的模塊,只為這些模塊付費好啦,這不就是架構(gòu)靈活帶來的業(yè)務(wù)靈活么。當然,整合價格肯定比模塊價格總和便宜很多,定價策略就不贅述了。

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    2019-02-10
    To B業(yè)務(wù)的難點
    To C業(yè)務(wù)也會遇到問題,但To B的情況更復(fù)雜一些,因為To C,你只要服務(wù)好信任你,支持你的用戶就夠了,而To B不一樣,每個客戶不是一個個體,是很多不同訴求。

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