關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略，馬化騰曾評(píng)論道：“傳統(tǒng)行業(yè)會(huì)有資金密集型扭轉(zhuǎn)的機(jī)會(huì)，但移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)基本不可能，這個(gè)市場(chǎng)不是拼錢(qián)、拼流量，而是拼團(tuán)隊(duì)，拼使命感和危機(jī)感，一切取決于你能不能做出精品，是不是Be the Best?！?/p>

巨頭有錢(qián)、有流量，才會(huì)只強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)，對(duì)于一般的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)而言，既要拼團(tuán)隊(duì)，更要拼流量、拼錢(qián)，離錢(qián)越近的行業(yè)，越是如此，比如互聯(lián)網(wǎng)金融。

問(wèn)題是，當(dāng)風(fēng)口不再時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)金融平臺(tái)往往陷入雙重窘境：既沒(méi)有錢(qián)，也沒(méi)有低成本流量。此時(shí)，除了拼團(tuán)隊(duì)，還能拼什么？

對(duì)未來(lái)越有信心，對(duì)當(dāng)下越有耐心

宏觀層面，我們一直在強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略定力，這種定力，來(lái)源于對(duì)“中國(guó)發(fā)展仍處于并將長(zhǎng)期處于重要戰(zhàn)略機(jī)遇期”的信心。一般來(lái)講，只有對(duì)未來(lái)有信心，才會(huì)對(duì)當(dāng)下的困境與挫折有耐心。

把互聯(lián)網(wǎng)金融拆開(kāi)來(lái)看，有互聯(lián)網(wǎng)、金融、金融科技三個(gè)內(nèi)涵，從趨勢(shì)上看，兩負(fù)一正：互聯(lián)網(wǎng)增量紅利不再，金融需要防風(fēng)險(xiǎn)，只有金融科技仍方興未艾。綜合影響如下：

（1）所有的細(xì)分領(lǐng)域龍頭，都不必悲觀。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)增量紅利不再，靠模式、產(chǎn)品逆襲的好日子沒(méi)有了，新晉獨(dú)角獸日漸稀缺，塵埃落定，盤(pán)踞存量市場(chǎng)的巨頭和細(xì)分領(lǐng)域的龍頭們成為受益者。此時(shí)，追求高增長(zhǎng)難上加難，服務(wù)好存量用戶，安然過(guò)冬問(wèn)題不大。

（2）所有的平臺(tái)型機(jī)構(gòu)，都不必悲觀。實(shí)體經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，伴隨著低端和過(guò)剩產(chǎn)能出清，經(jīng)濟(jì)增速放緩，居民收入增速也在下降。在此背景下，借款企業(yè)和借款個(gè)人違約率上升，凡是承擔(dān)信用風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)構(gòu)，都在經(jīng)歷苦日子，而不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的平臺(tái)型機(jī)構(gòu)，靠流量、撮合、金融科技服務(wù)費(fèi)度日，則不必悲觀。

（3）所有的金融科技機(jī)構(gòu)，都不必悲觀。在行業(yè)新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換中，科技驅(qū)動(dòng)是大趨勢(shì)。越是在轉(zhuǎn)型期，越是過(guò)苦日子，金融機(jī)構(gòu)越會(huì)勒緊褲腰帶發(fā)力金融科技，動(dòng)力正足。這一點(diǎn)，與大家越是焦慮，越愿意聽(tīng)羅胖演講、去得到買(mǎi)課是相似的道理。此時(shí)，真正的金融科技類公司，正好發(fā)力B端市場(chǎng)，也不必悲觀。

如果不在上述三類機(jī)構(gòu)之列，也有不悲觀的理由。準(zhǔn)確來(lái)講，當(dāng)前的行業(yè)趨勢(shì)是分化，而非寒冬。分化，恰恰是做大市場(chǎng)份額的好時(shí)機(jī)。風(fēng)口環(huán)境下，可能為了一個(gè)點(diǎn)的市場(chǎng)份額與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打拉鋸戰(zhàn)；行業(yè)分化期，只要活下來(lái)，市場(chǎng)份額唾手可得。以P2P行業(yè)為例，2018年6月份以來(lái)的行業(yè)大分化中，頭部平臺(tái)放貸能力萎縮，但市場(chǎng)份額依舊有顯著提升，這個(gè)時(shí)候，只要活下來(lái)，就是最終的勝利者。

信心很重要，這是第一點(diǎn)。

順應(yīng)行業(yè)趨勢(shì)，轉(zhuǎn)變思維模式

風(fēng)口的消失，是行業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生根本性變化的外在表現(xiàn)。環(huán)境變了，發(fā)展模式也要變，這樣才能增大活下去的概率。此時(shí)，要順應(yīng)行業(yè)趨勢(shì)，轉(zhuǎn)變思維模式。

（1）要盈利，要賺錢(qián)

在互聯(lián)網(wǎng)紅利階段，機(jī)構(gòu)們奉行的策略是“最大程度獲取用戶，利潤(rùn)是獲取用戶后的一個(gè)結(jié)果，不應(yīng)當(dāng)成為被追逐的目標(biāo)”，頭部機(jī)構(gòu)便是這樣成長(zhǎng)為頭部的，虧損拓客，成為潮流。

當(dāng)風(fēng)口不再，獲客成本太高，這樣的打法就失靈了。此時(shí)，市場(chǎng)關(guān)心的是，如果不能賺錢(qián)，還能算是生意嗎？

那些不能直接和間接貢獻(xiàn)收入的產(chǎn)品和用戶，不能再是現(xiàn)階段的重點(diǎn)；那些仍要大量燒錢(qián)的業(yè)務(wù)線，則需要被精簡(jiǎn)。正如德魯克講過(guò)的，每一個(gè)有機(jī)體都必須清除無(wú)用的廢物，否則它將毒害自己。大量燒錢(qián)的業(yè)務(wù)，此時(shí)就成了有毒的廢物。

所以，無(wú)論是羊毛出在豬身上，還是羊毛出在羊身上，過(guò)程不再重要，結(jié)果最重要，要盈利，要賺錢(qián)。

以支付為例，當(dāng)盈利成為王道時(shí)，一貫重視用戶體驗(yàn)的支付巨頭們也理直氣壯地開(kāi)始收費(fèi)。從免費(fèi)到收費(fèi)，作為用戶，不需覺(jué)得被背叛，趨勢(shì)而已；作為機(jī)構(gòu)，也不必有什么負(fù)疚感，形勢(shì)比人強(qiáng)。

（2）從C端到B端，需進(jìn)行思維模式的轉(zhuǎn)化

城商行、農(nóng)商行和中小互聯(lián)網(wǎng)金融平臺(tái)的日子難過(guò)，轉(zhuǎn)型動(dòng)力強(qiáng)，為金融科技公司發(fā)力B端提供了機(jī)遇窗口。從C端到B端，需要進(jìn)行思維模式的轉(zhuǎn)化。

一是摒除流量思維，以專業(yè)取勝。前者是一種“快”思維，強(qiáng)調(diào)追逐風(fēng)口與快速上量，以廣度取勝；后者是一種“慢”思維，強(qiáng)調(diào)模式打通和以點(diǎn)帶面，以深度取勝。關(guān)于這一點(diǎn)，可參考有贊CEO白鴿就SAAS服務(wù)的一段評(píng)論：

“做SaaS一定要摒棄掉追熱點(diǎn)和炒概念，只關(guān)注完善產(chǎn)品和為商家提供服務(wù)。SaaS有成型的商業(yè)模型可以沿用，基本規(guī)律逃不開(kāi)四個(gè)步驟：一、功能完整、服務(wù)周到；二、案例證明、行業(yè)深入；三、生態(tài)完善、不斷迭代；四、和被服務(wù)商家一起共建未來(lái)?！?/p>

二是開(kāi)放心態(tài)，授人以漁。C端服務(wù)，直面最終消費(fèi)者，重在體驗(yàn)，不需要告訴用戶產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)路徑與過(guò)程；B端服務(wù)，本質(zhì)上是B2B2C服務(wù)，要幫助中間的這個(gè)B具有服務(wù)C的能力，授人以漁。

此時(shí)，B端服務(wù)不能做成一個(gè)黑盒子，而是要教會(huì)你的B端客戶怎么做，需要開(kāi)放心態(tài)。有機(jī)構(gòu)擔(dān)心“教會(huì)了徒弟、餓死了師傅”，其實(shí)，無(wú)論你選擇開(kāi)放還是封閉，這都是不可避免的結(jié)局，B端客戶終會(huì)離你遠(yuǎn)去，如果你不能一直保持升級(jí)和進(jìn)步的話。

規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，行穩(wěn)致遠(yuǎn)

作為金融機(jī)構(gòu)，最致命的風(fēng)險(xiǎn)有兩個(gè)：一是償付能力風(fēng)險(xiǎn)，二是流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。前者是沒(méi)有好資產(chǎn)，可變現(xiàn)資產(chǎn)無(wú)法覆蓋負(fù)債，資不抵債，需控制不良率；后者則是即使有好資產(chǎn)，但短期內(nèi)無(wú)法變現(xiàn)，需要做好資產(chǎn)配置，提高流動(dòng)性資產(chǎn)占比。

很多時(shí)候，這兩個(gè)風(fēng)險(xiǎn)還會(huì)相互轉(zhuǎn)化。以2008年金融危機(jī)為例，開(kāi)始的時(shí)候，大家認(rèn)為華爾街的金融機(jī)構(gòu)遭遇了流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，很快就發(fā)現(xiàn)，流動(dòng)性壓力下，金融機(jī)構(gòu)的存量資產(chǎn)遭遇“價(jià)格下跌-資產(chǎn)減記-恐慌性拋售-價(jià)格進(jìn)一步下跌”的惡性循環(huán)，變得一文不值甚至成為有毒資產(chǎn)，流動(dòng)性問(wèn)題已經(jīng)演變成償付能力問(wèn)題。

對(duì)金融機(jī)構(gòu)而言，在行業(yè)洗牌期，恰恰是這兩類風(fēng)險(xiǎn)高發(fā)的時(shí)期。該怎么辦呢？辦法如下：

（1）遠(yuǎn)離償付能力風(fēng)險(xiǎn)，最佳的策略就是輕資產(chǎn)。這是銀行業(yè)一直追求的中收模式：只收手續(xù)費(fèi)，不承擔(dān)信用風(fēng)險(xiǎn)。2017年以來(lái)，很多巨頭轉(zhuǎn)型開(kāi)放平臺(tái)，可視作一種提前應(yīng)對(duì)。只不過(guò)，對(duì)很多打著開(kāi)放平臺(tái)旗號(hào)的金融科技公司而言，需要進(jìn)行一次徹底的業(yè)務(wù)檢視：如果仍變相承擔(dān)信用風(fēng)險(xiǎn)，則規(guī)模越小越好；只有在不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的前提下，才可放開(kāi)了手腳大發(fā)展。

畢竟，風(fēng)險(xiǎn)可以被轉(zhuǎn)移，不可被消滅，總有機(jī)構(gòu)要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。巨頭可以走輕資產(chǎn)戰(zhàn)略，中小持牌機(jī)構(gòu)以放貸為生，必須和風(fēng)險(xiǎn)打交道。此時(shí)，最佳策略就是進(jìn)一步分散風(fēng)險(xiǎn)，拉更多的合作伙伴進(jìn)來(lái)，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。同時(shí)，謹(jǐn)慎涉足高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)，謹(jǐn)慎選擇合作伙伴。

（2）遠(yuǎn)離流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，最佳的策略是穩(wěn)定資金源。多數(shù)情況下，資金渠道的突然抽離是平臺(tái)陷入流動(dòng)性困境的主要原因。尤其是行業(yè)調(diào)整階段，謹(jǐn)慎情緒占上風(fēng)，資金渠道的不確定性增強(qiáng)，更需加倍留意。

此時(shí)，平臺(tái)應(yīng)做好兩手準(zhǔn)備：一方面要積極拓展資金渠道，甚至不需過(guò)多計(jì)較價(jià)格；另一方面，做好流動(dòng)性管理，P2P平臺(tái)切忌再玩期限錯(cuò)配游戲，一般的平臺(tái)則要增強(qiáng)組織彈性和靈活性，隨時(shí)做好準(zhǔn)備，一旦面臨放貸能力持續(xù)縮水的情況，可快速壓降成本。

有真本事的，同樣的事比別人做得好

風(fēng)口在時(shí)，豬都能飛起來(lái)；風(fēng)口不再時(shí)，有真本事的才能活下來(lái)。在商業(yè)語(yǔ)境下，所謂的真本事，就是做同樣的事情，比別人做得好。

所以，千言萬(wàn)語(yǔ)也只有一句話：做同樣的事，比別人做得更好。不必在意是否同質(zhì)化，也不必做得太超前，領(lǐng)先半步即可，而這半步的領(lǐng)先，卻并不容易。

如何做到領(lǐng)先半步呢？我也不知道。但我想，稻盛和夫先生應(yīng)該知道，所以，引用他的一段話來(lái)結(jié)尾吧：

“根據(jù)我自身的人生經(jīng)驗(yàn)，我也堅(jiān)定一個(gè)信念，那就是‘內(nèi)心不渴望的東西，它不可能靠近自己’。亦即，你能夠?qū)崿F(xiàn)的，只能是你自己內(nèi)心渴望的東西，如果內(nèi)心沒(méi)有渴望，即使能夠?qū)崿F(xiàn)的也實(shí)現(xiàn)不了。

換句話說(shuō)，內(nèi)心的愿望和渴望就原樣地形成了現(xiàn)實(shí)中的人生。在想要做成一件事情時(shí)，首先應(yīng)該想想自己要這樣做或那樣做，并愿意付出比其他任何人都強(qiáng)烈甚至粉身碎骨的熱情，這是最為重要的。”

人是這樣，企業(yè)也一樣。

（來(lái)源：蘇寧財(cái)富資訊  作者：蘇寧金融研究院互聯(lián)網(wǎng)金融研究中心主任薛洪言）

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