11月22日，第十七屆廣州國際汽車展覽會正式拉開帷幕。本屆車展以 “新科技，新生活”為主題，展示前沿汽車科技，創(chuàng)造美好汽車生活。車展期間，新浪汽車參加了東風日產(chǎn)的群訪，從東風日產(chǎn)乘用車公司副總經(jīng)理陳昊和東風日產(chǎn)汽車銷售有限公司總經(jīng)理辛宇的對話中找尋東風日產(chǎn)銷量逆勢上漲的秘密。

以下為現(xiàn)場實錄

陳昊：今天下半年的壓力大一些，首先可能是因為我們自己對市場的判斷出現(xiàn)了問題，沒有判斷對。去年這個時候和今年年初的時候，我們一直認為今年市場會呈V字型，今年下半年銷量同比可能會增長，因為去年是從六、七月份才開始體下滑的，我們絕對不可能會一直下滑，但是沒有想到今年九、十月份還在下滑，也改變了我們的預期。

因為我們年初的計劃是按照下半年會增長的計劃來做的，所以在供應鏈體系方面，一下感覺壓力會大一些。當然我們也及時了解了我們的策略，下半年壓力有，但是好在東風日產(chǎn)體系，包括我們的終端和渠道都起到了支撐的作用，所以我們1-10月份整體銷量還不錯，一共是926225輛，昨天剛剛超過了100萬，還是保持了正增長，當然我們在很多地方還有改善的空間。

提問：明年你感覺會怎樣？

陳昊：都說明年會增長1%，我們按照持平來估計，今年讓我改變了自己對市場的判斷，感覺謹慎一點可能更好。

辛宇：現(xiàn)在各個車企都在談智能，要說日產(chǎn)智行（NISSAN Intelligent Mobility）和其他品牌的車有什么不一樣，我不能說有什么不一樣，我要說差異化，或者消費者認知和感知里面，我們日產(chǎn)車的差異在什么地方。

其他汽車廠商可能單一的是談車輛的智能和功能，談的是車輛的智能便利性，但是日產(chǎn)智行則不一樣，我們把日產(chǎn)智行的三根支柱，包括智能駕駛、智能互聯(lián)和智能動力，我們把這三個柱做成一個類似于有情感的、能思考的、可以給車注入靈魂的這么一個東西，也就是說，我們一直給日產(chǎn)智行的定位就是，在有日產(chǎn)智行之前，車是一臺機器，有了日產(chǎn)智行之后，車不再是機器，而是成為了一個機器人，它能夠思考、能夠和你溝通、能夠作為一個伙伴陪你走得更遠。

這也就是為什么這次在展臺做了一個“日產(chǎn)智行城市”，大家可以去體驗一下，我們做了一個日產(chǎn)智行的城市，在這個城市里面，我們把日產(chǎn)智行里的很多技術，通過實際應用場景，很生動地體現(xiàn)出來。現(xiàn)在如果沒有場景、單純跟客戶講自己的優(yōu)勢，可能客戶不太能夠理解。

如果說我們最大的不一樣，我們不是一個冷冰冰的技術，我們是有一個有溫度的、可以讓車進行思考的、能夠讓車成為一個伙伴的日產(chǎn)智行技術。

媒體：請問陳總，第一個問題，你剛才也講到了從下半年開始感受到了壓力，從整體上來看，我們基本上還是不錯的，從我們100萬以上規(guī)模的企業(yè)來說，產(chǎn)品也很多，對于抵御市場壓力和風險方面，我們給同行有什么建議？

第二個問題，今年大家都很關注新能源車市場的走勢，對于未來，你們對新能源車、尤其是電動汽車在中國的發(fā)展，你們有什么判斷？

陳昊：如果說在目前下行的環(huán)境下對同行有什么啟示和啟發(fā)的話，我個人感覺，現(xiàn)在市場在下行，整個實體經(jīng)濟經(jīng)營上壓力比較大的時候，越是這個時候，我們越要關注渠道的質量，讓渠道能夠在這樣的環(huán)境下，這里說的渠道，不僅僅是銷售渠道，還包括前端供應商的渠道，兩個渠道都要保障整個產(chǎn)業(yè)鏈的安全和產(chǎn)業(yè)鏈體系的穩(wěn)健，這是非常關鍵和重要的，不能只考慮我們自己。

對我們來說，這么多年一直在關注渠道經(jīng)營的質量和渠道的收益，中國的渠道在快速成長的時代，大家也很容易賺到錢，賺到錢以后做資產(chǎn)的配置、加大一些投入，在市場形勢好的時候沒有看出危險性，但是市場形勢一旦下滑的時候，可能會面臨固定費用增加，還有一些折舊，一些固定的開銷就加大了。

還有就是流動性在減弱，比如過去一個月拿100臺車，現(xiàn)在一個月只拿80臺車了，庫存就增加了，這樣就可以顯示出來終端店鋪接待客人的能力、銷售的能力和“彎腰”的能力，還有資金的流動性、安全性，還有渠道內控的能力。以上說的這些，大家可能要更關注一些，如果在這個方面大家做一些功課，可能會走得更遠一點。

這個時候大家都在洗牌，經(jīng)銷商也在洗牌，越是這個時候，希望渠道伙伴越要加強自己的內功，加大自己迎戰(zhàn)市場、呵護客戶的能力。

我們這么多年來，在這些方面確實做了一些工作，但是這些工作是持續(xù)的，永遠在路上的。

對新能源來講，特別是5月26日新能源車的補貼在減少，可能后面會沒有了，我們也在審慎地審視和評估后續(xù)產(chǎn)品的投入。新能源是未來一個方向，但是現(xiàn)在這個行業(yè)里面還存在一些這樣、那樣的問題，有政策的導向問題，還有地方政府各種各樣一些支持政策。

目前這個市場下，我覺得新能源車私人客戶購買的比例還不太多，跟我們想像的不一樣，大部分還是大宗客戶。

這方面我們也在謹慎的評估，2020年之后，如果這個市場取消了補貼以后，可能真正續(xù)航里程達到了一定程度，或者社會的充電樁的數(shù)量越來越多了，這個市場才是一個充分競爭的市場，才是一個有序競爭的市場，現(xiàn)在我們更多的，是在嘗試市場，積累電動汽車更多的經(jīng)驗。

提問：剛才參加了幾個汽車廠商的發(fā)布會，我的感受就是現(xiàn)在開始就會發(fā)布一些關于服務方面的新的理念和品牌，還有一些新的服務措施，我個人覺得確實到了這個階段，服務變得更加場景化、生活化了，內容也不一樣了。請分享一下東風日產(chǎn)在這些方面有什么創(chuàng)新？。

辛宇：你說得非常對，除了新品發(fā)布以外，服務是未來越來越重要的一個內容。

大家應該知道，今年東風日產(chǎn)做了好幾個跟服務有關的事情，比如6月16日我們NISSAN FAMILY DAY，發(fā)布了一個“東風日產(chǎn)車主家庭日”，這是客戶維系的一個場景，我們請車主回家，每個月16日是我們的“車主日”。通過后臺分析，每個月16日，積分充值、回電、回場等所有的銷售，都會在16日達到當月的峰值。

今年我們繼續(xù)開展“感心服務”的品牌，我們致力于把服務品牌化，能夠更多的把日產(chǎn)的技術、和“服務以客戶為本”的溫馨感覺傳遞給客戶，傳遞出我們服務的價值感。

從今年7、8月份開始，在促銷的方式上，對客戶來說，“你開東風日產(chǎn)的車不用發(fā)愁，出了問題都是我的”，因為在整個生命周期之內養(yǎng)車、用車都是無憂的。

每到“十一”和“黃金周”的時候，我們全國的經(jīng)銷商都會在附近高速公路的網(wǎng)點上，有我們“感心公路”，你可以看到，“感心”這個詞是跟我們服務品牌一脈相傳的，我們希望用這個品牌給客戶帶來感心和心動的感受。

在實際服務落地方面，我們每個月的“車主日”、“感心公路”等等，這些品牌都會繼續(xù)推廣，包括日產(chǎn)的“車主俱樂部”今年也有很多的動作。

陳總以前一直跟我們說，在后千萬時代，尤其現(xiàn)在，大家多在密集上新品，對于車企來說，你傳遞的是價值，不僅僅是一個簡單的產(chǎn)品，而是產(chǎn)品和服務的組合，這兩個東西打包在一起，才是真正給消費者帶來的的價值，這個價值更高，服務在里面的比重就越來越大。

提問：請問辛總，現(xiàn)在已經(jīng)過了100萬，到年底還有40天，前三名車企都感覺壓力比較大，你們預測年初定今年目標的時候比較謹慎，請你們預測一下，下半年的經(jīng)銷商對年底的業(yè)績會有怎樣的預期？

辛宇：在這個市場下行的時候，判斷一個車企的的能力和地位，我認為可能更多要靠占有率來衡量。

目前我們東風日產(chǎn)公布的零售數(shù)據(jù)，累積到十月份的市場占有率達到了6.2%。如果按照我們內部“合資非豪華”市場占有率的評價標準，到年底，我們的可能是在11.5%到11.6%的基礎上。我覺得從東風日產(chǎn)角度來說，尤其是在市場下行的時候，我們占有率不能丟，要保持持續(xù)的、向上的、穩(wěn)定的增長態(tài)勢，這是我可以預測的，但是目前我們還沒有預測絕對量的能力。

提問：請問辛總，剛才我們看了日產(chǎn)智行（NISSAN Intelligent Mobility）的智能城市互動體驗展區(qū)，感覺很好，非常有吸引力，這些東西如何才能讓我們目標受眾收到這些信息呢？后面有一些什么舉措？

辛宇：我們今天八個互動體驗設備，在這里是第一次跟大家集體亮相，我們希望通過廣州車展這么大的客流量，來評估一下這八個東西有沒有需要改進的地方，看哪個更吸引人，我們會挑選其中大家愿意去互動、評價效果特別好的，會在將來經(jīng)銷商的展廳、路演和城市合作的各種市場活動當中都去做，這個是特別重要的跟客戶互動的一個方式，有的智能科技比較復雜，僅僅說是不行的，一定要去體驗。

提問：請問陳總，你曾經(jīng)說過“保持發(fā)展科技為驅動全產(chǎn)業(yè)鏈的升級和創(chuàng)新，是我們時代下東風日產(chǎn)的新課題”，目前我們在體系的整合和無縫連接上，做了哪些具體的動作，才能發(fā)揮我們最大的優(yōu)勢？

請問辛總，目前我們在日產(chǎn)智行（NISSAN Intelligent Mobility）方面導入了哪些成果？有什么規(guī)劃？謝謝。

陳昊：這幾年來，我們東風日產(chǎn)在保持穩(wěn)健經(jīng)營的同時，基于未來，也做了一些嘗試和努力，當然這些不僅是對外說的，可能更多的是我們內部做的，我們這幾年在內部也做了一些組織架構的調整，比如移動互聯(lián)部、新能源開發(fā)部、智聯(lián)開發(fā)部等，前不久，我們還專門成立了數(shù)字化辦公室，也在深圳成立了新的技術研究院。所做的這一切都是我們基于未來在做的一些東西，是我們向未來邁開的一小步。

基于未來的“四化”——智能化、網(wǎng)聯(lián)化、電動化、共享化，我們都在做一些嘗試，我們非常愿意去做嘗試。

辛宇：談到日產(chǎn)智行（NISSAN Intelligent Mobility）在中國落地，從目前來看，我們有軒逸·純電，還有第七代天籟上搭載的ProPILOT超智駕?，F(xiàn)在，我們基本上全系都搭載了日產(chǎn)智聯(lián)技術，這是我們目前已經(jīng)取得的成果。

放眼未來，在智能駕駛方面，到2020年，我們還會投放三款搭載ProPILOT超智駕的車型。截至2023年，我們搭載ProPILOT超智駕的車型投放不會低于70%，我們希望有更多比例的車型能夠讓消費者感受到ProPILOT超智駕的魅力。在智能動力方面，到2020年，我們還會投放4款搭載e-POWER技術的產(chǎn)品。在智能互聯(lián)方面，我們的車聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)每年都將實現(xiàn)跨越式的迭代升級，為消費者帶來無縫連接的服務。這是我們整個日產(chǎn)智行在產(chǎn)品方面的落地和布局。

放眼到服務商，我們也會不斷跟經(jīng)銷商開展我們智能的展廳、智能化的服務，目的是要把我們整個服務體驗的過程，變得更加智能化。

提問：有兩個問題，以前東風有限提出了新的規(guī)劃，為東風日產(chǎn)制定了進入“合資車企前三”第一陣營的目標，請問到現(xiàn)在為止，這個目標現(xiàn)在有沒有變？因為現(xiàn)在的車市還是壓力挺大的，請問這個目標有沒有調整？

第二個問題是有關經(jīng)銷商渠道方面，今年很多經(jīng)銷商的盈利是急劇惡化的，包括價格的倒掛，和進車時候的一些苦惱和政策，很多豪華車品牌的經(jīng)銷商感覺很難賺錢。請問東風日產(chǎn)在支持經(jīng)銷商的商務政策上，有什么調整嗎？謝謝。

陳昊：我可以很堅定的說“進入前三”的目標不變，當然這個目標希望大家不要誤解，不僅是簡單的拿銷量來比。我們當時講要進入前三，也包括質量、服務的滿意度、客戶的滿意度、品質，甚至包括經(jīng)銷商渠道的穩(wěn)健和經(jīng)銷商的能力，銷量只是其中之一。當然，我們希望中國最優(yōu)秀的合資前三里面，能夠有東風日產(chǎn)。

辛宇：第二個問題是經(jīng)銷商的盈利，我們認為：

首先，廠家不能視而不見，你要有一個清晰的對經(jīng)銷商盈利水平的規(guī)劃，比如我們每個月都有經(jīng)銷商的財務體系和財務報表，做到單店的，要細。

那么出現(xiàn)問題怎么辦？調整。不是簡單的靠商務政策去補，這不是唯一的辦法，更多的是要幫助經(jīng)銷商開拓在全新價值鏈上盈利的模型，金融、衍生、保險、服務等等，還有可能包括二手車等等，其實還有很多的內容待挖掘，我們一定要把自己的潛力挖盡，要盡自己的力。

所以我們在商務政策也做了很多調整，比如說“五年雙?！保瑥哪撤N利益上是要放棄眼前的一些利益，幫助經(jīng)銷商維持長期客戶的回場，這個政策出來以后，經(jīng)銷商反映很好。

從六、七月份，國五、國六出來以后，市場價格戰(zhàn)很慘烈，但是東風日產(chǎn)一直幫助我們的經(jīng)銷商慢慢靠自己的服務和附加的價值，在緩慢的回升。

正如陳昊總說的一樣，經(jīng)銷商的流動性非常重要，經(jīng)銷商庫存的深度管理、庫存的結構管理，包括物流周期的優(yōu)化，這些方面我們都做的很細。這個基礎上我們是綜合來關注經(jīng)銷商的盈利能力，確保所有合作伙伴都跟著我們一起前進。

當然，更重要是要有一個透明、開放的平臺，下午我們又要召開經(jīng)銷商的溝通會，這個溝通機制我們一直都有，你有問題跟廠家說，廠家肯定會聽、肯定會調整，我覺得這是東風日產(chǎn)這個體系最有生命力、最生生不息的特點。

提問：我們看到了“存量之爭”的時代，我們感到商務數(shù)字是衡量的一個重要目標，但是我們想了解東風日產(chǎn)100萬輛之后，銷售數(shù)字后面的一些變量的東西，比如銷售均價的變量，比如主力車型結構的變化？這些變量相比往年有什么明顯的特征？

陳昊：其實對我個人來講，我覺得2015年達到100萬輛之后，東風日產(chǎn)一直思考一個問題，達到100萬輛標志了我們的江湖地位，但是2016年以后我們開始進行調整，歷史遺留的問題，我們在前進的過程當中要慢慢把它解決，這個時候考驗的是企業(yè)管理的精細度。

比如剛才講了，上、下半年的結構，有時候往往習慣了下半年會多賣一點，上少一定，因為下半年有一個“金九銀十”，還有一個春節(jié)，也在慢慢調整，可能一開始是上半年40%、下半年60%，后來慢慢變成了48%和52%，上半年多一點，下半年少一點，下半年壓力會小一點，這個時候整個終端市場的價格到年底的時候可能也會更加理性一點。

我以前講過，銷售是三維的。第一維是時間軸，每個月、或者每周；第二維是車型軸，天籟多少、軒逸多少；第三維是地域軸，一個省、一個城市或者一個4S店，這個地方里面有很多小的地方，看你怎么切它，切的顆粒度越細，單個店、每天每個車型賣多少，還是你關注一個省、一個星期一個車型賣多少，這都考驗一個團隊的管理精細度的能力。

這些方面我們都做了很多細致、扎實的動作，包括利用互聯(lián)網(wǎng)的一些工具做這樣一些事情。

整體對我們東風日產(chǎn)來講，我們比較多的是關注經(jīng)營的質量和經(jīng)銷商的零售能力，比如有的經(jīng)銷商一年賣了3000臺車，但如果其中2000臺車都是批售給大客戶的，或者是通過二網(wǎng)賣出去的，投1000多萬建一個4S店，這可能對它的盈利能力也是有影響的，這些情況需要我們一起去幫助、去干預，去幫助他們一起提升。

主持人：今天的采訪到此結束，謝謝大家。

(責編：李碩)

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