近一兩年來(lái)，隨著全球車市整體不景氣，越來(lái)越多的車企開(kāi)始選擇抱團(tuán)取暖，或是做出一副“等你來(lái)撩”的姿態(tài)，等待著那一個(gè)愿者上鉤。組成聯(lián)盟抵御風(fēng)險(xiǎn)、尋求合作降低研發(fā)成本，儼然成為新變革時(shí)代下的一種常態(tài)。

這邊上演你儂我儂的“愛(ài)情”戲碼，而另一邊我們也看到了曾經(jīng)親密無(wú)間的伙伴關(guān)系開(kāi)始變得緊張甚至分道揚(yáng)鑣，在口水仗中否認(rèn)著過(guò)去，指責(zé)者對(duì)方，也成為大時(shí)代下另一出景象。無(wú)數(shù)的案例中我們也可以得出結(jié)論，看似無(wú)關(guān)的兩者之間不過(guò)是歷史的輪播交替，熙攘之間皆由利字左右。那么，在這么多這“愛(ài)恨情仇”的背后究竟是什么推動(dòng)者劇情的發(fā)展？“聯(lián)姻”的背后又暗藏著哪些隱憂。

實(shí)力懸殊 有助穩(wěn)定

眼下有關(guān)雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟分分合合的新聞?dòng)萦?，在這場(chǎng)聯(lián)姻中日產(chǎn)仿佛成為了最受傷的一個(gè)。但是如果時(shí)間倒推20年至1999年，當(dāng)時(shí)已經(jīng)連續(xù)虧損7年瀕臨破產(chǎn)的日產(chǎn)卻視雷諾為“真命天子”，彼時(shí)雷諾收購(gòu)日產(chǎn)36.8%股權(quán)，后又增持至44.4%，雙方于2001年成立雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟。在此后時(shí)間里，聯(lián)盟持續(xù)發(fā)展壯大，實(shí)現(xiàn)了1+1＞2的效果。甚至在2017年雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟銷量超過(guò)了1060萬(wàn)輛，超越大眾集團(tuán)成為全球第一，它也成為車企間合作的典范。然而隨著2018年戈恩的被捕，聯(lián)盟內(nèi)部的裂痕開(kāi)始被放大。

戈恩被捕后，日產(chǎn)汽車首席執(zhí)行官西川廣人的一席話頗為值得尋味。西川廣人表示，長(zhǎng)期以來(lái)日產(chǎn)汽車一直認(rèn)為聯(lián)盟的股權(quán)結(jié)構(gòu)不平衡，而這可能會(huì)拆散雙方已有20年歷史的汽車制造聯(lián)盟，希望保持聯(lián)盟中的平等精神。

為何聯(lián)盟成立時(shí)不提股權(quán)結(jié)構(gòu)不平衡？不平衡是近一兩年才出現(xiàn)的嗎？

當(dāng)然不是，在外界看來(lái)，這與日產(chǎn)羽翼豐滿有著直接的關(guān)系。同樣以2017年的銷量為例，在聯(lián)盟1060萬(wàn)輛的銷量中，雷諾集團(tuán)銷量為376萬(wàn)輛，而日產(chǎn)銷量卻達(dá)到了581萬(wàn)輛，而放眼全球銷量，雷諾除了在自家的歐洲市場(chǎng)，在各全球幾乎都完敗日產(chǎn)。以中國(guó)市場(chǎng)為例，當(dāng)年日產(chǎn)在中國(guó)交付量超150萬(wàn)輛，是雷諾交付量的兩倍還要多。

同樣的例子還有福特與馬自達(dá)聯(lián)盟，1980年日本泡沫經(jīng)濟(jì)時(shí)期，在外部環(huán)境以及內(nèi)部因素的擠壓下，馬自達(dá)陷入經(jīng)營(yíng)危機(jī)。此時(shí)福特出面購(gòu)買了馬自達(dá)25%的股份，并在此后將持股比例提高到33.4%，幫助馬自達(dá)化解了危機(jī)。2010年前后福特因?yàn)橘Y金原因?qū)⒐蓹?quán)出售給馬自達(dá)，隨著福特近年來(lái)在市場(chǎng)的頹勢(shì)，其持有的馬自達(dá)股份已經(jīng)非常稀少。此消彼長(zhǎng)中，雙方的合作伙伴關(guān)系也不再穩(wěn)固。

業(yè)內(nèi)人士向新浪汽車表示，最為穩(wěn)固的合作關(guān)系的前提是雙方要認(rèn)清自己的定位。雙方的差距較大，聯(lián)盟反而更加穩(wěn)固，這種差距可以是資金上的也可以是技術(shù)上的。以中國(guó)市場(chǎng)的合資品牌為例，外方擁有絕對(duì)的技術(shù)和話語(yǔ)權(quán)，而本土企業(yè)短時(shí)間內(nèi)不存在超越的可能性，而且合資品牌大多扮演著利潤(rùn)奶牛的角色。差距明顯，目標(biāo)明確，所以聯(lián)盟就相對(duì)更加穩(wěn)定。

文化互信維系“婚姻”關(guān)系

合作雙方地位上的變化可能成為聯(lián)盟解體的導(dǎo)火索，而文化上的差異也可能導(dǎo)致聯(lián)盟風(fēng)雨飄搖。2007年合作了長(zhǎng)達(dá)9年之久的戴姆勒與克萊斯勒宣布結(jié)束“聯(lián)姻”關(guān)系。對(duì)此，有專家明確表示，合作的失敗不僅僅是戰(zhàn)略的失敗，更深層次的原因在于無(wú)法統(tǒng)一企業(yè)文化?！霸诘聡?guó)員工的眼中，美國(guó)員工屬于另一家公司，而美國(guó)員工也抱有同樣的想法。在對(duì)等合并中，其中一方的企業(yè)文化可能或必須占據(jù)上風(fēng)嗎？”

經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期拉鋸，近日達(dá)成聯(lián)盟的大眾福特在外界看來(lái)也存在著企業(yè)文化沖突的風(fēng)險(xiǎn)。福布斯就報(bào)道稱兩家公司的文化差異可能會(huì)成為產(chǎn)生潛在摩擦的根源。而此前已經(jīng)目睹過(guò)戴姆勒與克萊斯勒不快的德國(guó)媒體顯然更加心有余悸?！按髂防?998年收購(gòu)克萊斯勒被形容為天作之合，但在經(jīng)歷了所謂的“文化困境”后，于2007年結(jié)束，大眾與福特可能會(huì)發(fā)生文化沖突，‘文化理解’至關(guān)重要，關(guān)鍵在于大眾和福特如何相處好?！?/p>

由于不同文化差異而引發(fā)的沖突在合作過(guò)程中屢見(jiàn)不鮮，但是如果在這個(gè)過(guò)程雙方都給與足夠的尊重，文化差異也并非不可逾越的鴻溝。

以吉利收購(gòu)沃爾沃為例，雖然收購(gòu)表面順利，但沃爾沃內(nèi)部卻有著明顯的抵觸情緒，它們擔(dān)心這家中國(guó)民營(yíng)汽車會(huì)毀了沃爾沃這個(gè)金字招牌。但是李書(shū)福自收購(gòu)之初就明確“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃”?！凹贿^(guò)是沃爾沃家的園丁負(fù)責(zé)服務(wù)，而花園的所有權(quán)仍是沃爾沃的?！闭沁@種對(duì)于被收購(gòu)方以及企業(yè)文化的尊重，才促成了汽車圈的一段佳話，也正是在這種相互尊重的氛圍下，吉利與沃爾沃合作才能進(jìn)一步深化，如今雙方的共同開(kāi)放的CMA平臺(tái)已經(jīng)為吉利旗下高端車所用。

分分合合將成為未來(lái)常態(tài)

盡管車期間的聯(lián)盟存在著諸多不確定性，但是在汽車全面轉(zhuǎn)向新四化的巨大成本壓力下，聯(lián)盟似乎又成為了一條趨利避害的捷徑。通用汽車首席執(zhí)行官瑪麗·博拉公開(kāi)表示，對(duì)同其他車企合作開(kāi)發(fā)電動(dòng)汽車的事宜，公司持開(kāi)放態(tài)度；塔塔汽車董事長(zhǎng)錢德拉·塞卡蘭也表示，捷豹路虎對(duì)尋求與其他汽車制造商進(jìn)一步合作持開(kāi)放態(tài)度，這是對(duì)未來(lái)技術(shù)投資提供必要資金的“唯一途徑”。除此之外，今年3月，寶馬還戴姆勒宣布將合作開(kāi)發(fā)自動(dòng)駕駛技術(shù)。6月，雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟與谷歌旗下的Waymo建立伙伴關(guān)系，計(jì)劃部署無(wú)人出租服務(wù)。

當(dāng)下，判斷各家聯(lián)盟的未來(lái)還為時(shí)尚早，但可以肯定的是，分分合合、合合分分的戲碼還將在未來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)間不斷上演，誰(shuí)將成為當(dāng)中的受益者、誰(shuí)又是“受害者”我們靜觀其變。

(責(zé)編：林嘉興)

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