中國(guó)電動(dòng)汽車(chē)百人會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)兼首席專(zhuān)家 張永偉

由中國(guó)電動(dòng)汽車(chē)百人會(huì)、中國(guó)信息化百人會(huì)、浙江省發(fā)展和改革委員會(huì)與杭州市人民政府聯(lián)合主辦的“2018第二屆全球未來(lái)出行大會(huì)” 于9月20-23日在杭州國(guó)際博覽中心舉行。

本次大會(huì)整合全球頂尖智庫(kù)、產(chǎn)業(yè)資源、核心企業(yè)以及政府管理部門(mén)等出行相關(guān)的產(chǎn)業(yè)體系化資源，深入探討汽車(chē)與出行產(chǎn)業(yè)的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)與創(chuàng)新實(shí)踐，從產(chǎn)業(yè)政策、戰(zhàn)略路徑、技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新、法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)等多維度助推汽車(chē)產(chǎn)業(yè)升級(jí)與發(fā)展。以下為中國(guó)電動(dòng)汽車(chē)百人會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)兼首席專(zhuān)家張永偉的演講實(shí)錄：

尊敬的各位來(lái)賓，大家上午好！

今年上半年百人會(huì)為了準(zhǔn)備本屆的“全球未來(lái)出行大會(huì)”，做了一個(gè)課題研究。這個(gè)課題研究的基本背景是在全球主要車(chē)企提出來(lái)向出行服務(wù)商轉(zhuǎn)型的時(shí)候，國(guó)內(nèi)大量的車(chē)企也向我們提出了這樣一個(gè)問(wèn)題，就是國(guó)內(nèi)的汽車(chē)制造商、OEM廠商能不能向服務(wù)商轉(zhuǎn)型？怎樣才能成功轉(zhuǎn)型？這是一個(gè)非常熱門(mén)，也是非常急迫的問(wèn)題，后來(lái)中國(guó)電動(dòng)汽車(chē)百人會(huì)研究部組織人員做了一些研究，這只是一個(gè)初步的成果，借此機(jī)會(huì)跟大家做一個(gè)簡(jiǎn)單的匯報(bào)。

我們研究的基本結(jié)論可以總結(jié)為：這次轉(zhuǎn)型是一次巨大的挑戰(zhàn)，對(duì)汽車(chē)OEM廠商來(lái)說(shuō)在能力沒(méi)有逐步培養(yǎng)成型的時(shí)候，貿(mào)然轉(zhuǎn)型可能會(huì)成為一個(gè)陷阱，但是轉(zhuǎn)型又是一個(gè)必然的趨勢(shì)。為什么要轉(zhuǎn)型？業(yè)內(nèi)有一個(gè)詞叫“重新定義汽車(chē)”，過(guò)去技術(shù)的基因是主導(dǎo)，進(jìn)入出行變革時(shí)代，大家提出來(lái)技術(shù)和出行需求同等重要，出行在很大程度上甚至主導(dǎo)汽車(chē)的定義。出行本身又是一個(gè)巨大的市場(chǎng)，相關(guān)學(xué)者提出了一個(gè)概念，叫“出行即服務(wù)（MaaS）”，他說(shuō)這個(gè)領(lǐng)域傳統(tǒng)上叫“汽車(chē)后市場(chǎng)”，只是出行服務(wù)的一部分，出行即服務(wù)的范疇更大，是一個(gè)萬(wàn)億級(jí)的市場(chǎng)，所以這是一塊巨大的蛋糕，相對(duì)于制造商來(lái)講更大的價(jià)值、更大的機(jī)會(huì)可能是在汽車(chē)的運(yùn)行過(guò)程當(dāng)中，也就是出行服務(wù)。所以，出行端依靠主導(dǎo)性的力量和巨大的市場(chǎng)份額，引起了OEM廠商極大的關(guān)注，這是驅(qū)動(dòng)他們轉(zhuǎn)型的一個(gè)重要因素。

國(guó)內(nèi)外大量企業(yè)提出來(lái)了轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略性主張，但是確實(shí)都在轉(zhuǎn)型過(guò)程當(dāng)中，轉(zhuǎn)型的進(jìn)程不一。主要車(chē)廠都在向出行服務(wù)轉(zhuǎn)型，但是根據(jù)我們的觀察，多數(shù)還停留在規(guī)劃層面，或者說(shuō)研究層面這樣一個(gè)過(guò)程當(dāng)中，真正落地的不是很多。提出轉(zhuǎn)型的企業(yè)，如何向服務(wù)側(cè)轉(zhuǎn)型？就是制造業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)側(cè)，或者說(shuō)服務(wù)化，大概有四條基本的路徑：車(chē)企在自有的體系當(dāng)中形成一個(gè)新的業(yè)務(wù)板塊，叫自主式發(fā)展，更多的是采用合作、合資的方式，甚至是并購(gòu)的方式。并購(gòu)在很大的程度上成為大型主流車(chē)企的一個(gè)重要的手段，國(guó)內(nèi)車(chē)企更多的是采用了自主的方式，就是在已有的體系當(dāng)中，利用資本的混合結(jié)構(gòu)來(lái)發(fā)展一個(gè)新的出行板塊，這是國(guó)內(nèi)企業(yè)和國(guó)外企業(yè)所不一樣的地方。

在這個(gè)轉(zhuǎn)型當(dāng)中需要關(guān)注的是能不能轉(zhuǎn)型成功？一個(gè)重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)就是，這個(gè)業(yè)務(wù)需要什么樣的要求？與OEM廠商自有的能力體系是不是匹配？我們觀察了當(dāng)前出行的一些業(yè)態(tài)，目前來(lái)看這些業(yè)態(tài)還處在一個(gè)相對(duì)初級(jí)的階段，主要以網(wǎng)約車(chē)、分時(shí)租賃、P2P租車(chē)這幾種業(yè)態(tài)為主，而且每一種業(yè)態(tài)還都處在一個(gè)探索的過(guò)程，還不是一個(gè)成熟的、可持續(xù)的商業(yè)模式。特別是大家都知道，分時(shí)租賃也處在一個(gè)艱難的發(fā)展階段，屬于重資產(chǎn)投入，分階段的實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的回收，能不能走通商業(yè)模式？需要進(jìn)一步的創(chuàng)新。

當(dāng)前也出現(xiàn)了一些服務(wù)端的領(lǐng)先型企業(yè)，當(dāng)然這些企業(yè)更多的從互聯(lián)網(wǎng)出發(fā)，用互聯(lián)網(wǎng)的思維來(lái)做服務(wù)側(cè)，這些企業(yè)也處在成長(zhǎng)的過(guò)程當(dāng)中。從他們發(fā)展的軌跡來(lái)看，各有所長(zhǎng)：有的是基于互聯(lián)網(wǎng)，對(duì)大數(shù)據(jù)比較精通，所以基于大數(shù)據(jù)來(lái)定義出行，這是它的一個(gè)核心能力；有的提供的是高品質(zhì)的服務(wù)，服務(wù)成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；有的可能就是既能解決平臺(tái)對(duì)B端的服務(wù)，也同時(shí)能滿(mǎn)足To C端的這種服務(wù)需求，如B2B2C能夠具備兩種平臺(tái)服務(wù)功能。所以目前服務(wù)商的能力是不同的，還沒(méi)有一個(gè)完全具備能夠取得獨(dú)占性地位的這樣一種商業(yè)模式，因?yàn)榇_實(shí)還處在一個(gè)發(fā)展過(guò)程當(dāng)中。

但是對(duì)出行服務(wù)商來(lái)講，確實(shí)存在獨(dú)有的這種能力需求，從我們的分析來(lái)講，未來(lái)出行服務(wù)商具備三大核心要素：

第一，對(duì)服務(wù)商來(lái)講，需要一個(gè)成規(guī)模化的服務(wù)載體，就是車(chē)輛，我們把它稱(chēng)之為移動(dòng)的平臺(tái)。車(chē)輛可以是一種租賃的方式獲得，也可以是一種自己持有的方式，也可以用金融化的方式，但前提就是一定有一個(gè)成規(guī)模、網(wǎng)絡(luò)化的車(chē)輛載體。

第二，需要一個(gè)管理的平臺(tái)，就是能夠讓數(shù)據(jù)、讓用戶(hù)接入的基于大數(shù)據(jù)、智能化的出行管理平臺(tái)，這個(gè)也是一個(gè)非常重要的方面。

第三，要面向智能駕駛。未來(lái)的出行服務(wù)很可能人是最重要的成本，有司機(jī)的出行服務(wù)可能是難以持續(xù)的，所以面向無(wú)人駕駛的出行服務(wù)將會(huì)成為主流，“智能駕駛+出行平臺(tái)+出行的網(wǎng)絡(luò)化”構(gòu)成未來(lái)出行服務(wù)商的一個(gè)重要的功能要素。

所以基于這三大功能要素，可能有的企業(yè)會(huì)更加注重科技，有的更加注重平臺(tái)，有的可能更加注重服務(wù)，所以我們把它可以分為科技型、平臺(tái)型、服務(wù)型的出行服務(wù)商，但未來(lái)出行服務(wù)商一定是科技型、平臺(tái)型和服務(wù)型的綜合體。但其核心是：要么在科技上有技術(shù)創(chuàng)新引領(lǐng)性的能力；要么在數(shù)據(jù)上進(jìn)行一種大規(guī)模、精細(xì)化的數(shù)據(jù)管理，這也是一個(gè)非常核心的能力；要么更加貼近用戶(hù)、更加了解需求，所以具備一個(gè)更加個(gè)性化的服務(wù)能力。因此，出行服務(wù)商相比重資產(chǎn)制造來(lái)說(shuō)，有著自己獨(dú)特的能力需求。

對(duì)車(chē)企來(lái)講，過(guò)去的能力能不能支持服務(wù)商的能力需求？這對(duì)車(chē)企的轉(zhuǎn)型確實(shí)是需要一個(gè)再匹配、資源再配置這樣一個(gè)過(guò)程。傳統(tǒng)的車(chē)企的競(jìng)爭(zhēng)力更多的集中在制造端、車(chē)輛研發(fā)等方面上。對(duì)服務(wù)側(cè)的這種新的能力需求，現(xiàn)在看來(lái)一個(gè)主要的判斷就是，車(chē)企在已有的競(jìng)爭(zhēng)能力體系當(dāng)中，很難長(zhǎng)出新的能力需求，這是車(chē)企面臨的一個(gè)主要問(wèn)題。所以車(chē)企已有的能力和服務(wù)商未來(lái)的能力建設(shè)，目前的現(xiàn)狀是不匹配的。車(chē)企現(xiàn)在的能力集中在前兩側(cè)（研發(fā)設(shè)計(jì)和高精制造），未來(lái)的能力需求是在后端。

這個(gè)能力不匹配對(duì)車(chē)企來(lái)講，還存在三個(gè)轉(zhuǎn)型的困難：

第一，車(chē)企過(guò)去思維和管理模式是面向的生產(chǎn)側(cè)、供給側(cè)，轉(zhuǎn)向服務(wù)化在思維上確實(shí)存在著嚴(yán)重的束縛。車(chē)企熟悉的是工廠式管理，不太熟悉互聯(lián)網(wǎng)化的平臺(tái)，更不太熟悉個(gè)性化出行需求的理解或者是滿(mǎn)足。所以思維和體制的因素，深度影響著OEM廠商向服務(wù)化的轉(zhuǎn)型。

第二，對(duì)車(chē)企來(lái)講，投入到車(chē)的資源已經(jīng)是捉襟見(jiàn)肘，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)是極為激烈的，在已有的業(yè)務(wù)上，再增加一個(gè)新的業(yè)務(wù)投入，面臨著投入的困難。因?yàn)橄蚍?wù)化的轉(zhuǎn)型帶有明顯的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展模式，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展模式是可能在商業(yè)模式并不確定的時(shí)候，就開(kāi)始大規(guī)模的燒錢(qián)式的運(yùn)作和運(yùn)營(yíng)，所以它的燒錢(qián)投入和車(chē)企過(guò)去制造的邏輯是不一樣的，車(chē)企過(guò)去做研發(fā)是用收入的3%-10%來(lái)做，互聯(lián)網(wǎng)的燒錢(qián)模式在出行端是主流，它的模式是不計(jì)收入的一種投入，所以對(duì)車(chē)企來(lái)講面臨著重大的挑戰(zhàn)。

第三，人員和能力培育需要時(shí)間。OEM廠商要培育互聯(lián)網(wǎng)思維、能夠?qū)Τ鲂杏猩疃壤斫?，這樣的能力和人員體系的建設(shè)需要時(shí)間，甚至是能不能為這種互聯(lián)網(wǎng)思維、出行服務(wù)思維的人員體系留出足夠的發(fā)展空間，對(duì)OEM廠商來(lái)講也確實(shí)是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

面臨著這樣三大困難，困難反過(guò)來(lái)就是挑戰(zhàn)。所以，并不是所有的OEM廠商都要轉(zhuǎn)型為服務(wù)商，因?yàn)檐?chē)企有多種選擇：一是車(chē)企可以繼續(xù)做品牌的運(yùn)營(yíng)商，生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)全球最有競(jìng)爭(zhēng)力的汽車(chē)品牌；二是也可以做代工廠，給別人來(lái)提供代工服務(wù)；三是有些可以轉(zhuǎn)向服務(wù)側(cè)。向出行服務(wù)商轉(zhuǎn)型是趨勢(shì)，但并非是車(chē)企轉(zhuǎn)型唯一的出路。

車(chē)企要真的實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型確實(shí)需要痛下決心，有六點(diǎn)建議：

第一，要徹底的轉(zhuǎn)變思維方式。由傳統(tǒng)的思維更加的接受融入互聯(lián)網(wǎng)和服務(wù)化思維，這是從工業(yè)思維向新經(jīng)濟(jì)思維的一種徹底的轉(zhuǎn)變。

第二，戰(zhàn)略上要清晰。如何不追求熱點(diǎn)、不是基于表面而真正能落地，對(duì)車(chē)企來(lái)說(shuō)是一個(gè)考驗(yàn)?，F(xiàn)在很多企業(yè)服務(wù)化的轉(zhuǎn)型，更多的是滿(mǎn)足于投資熱點(diǎn)，滿(mǎn)足于對(duì)一種業(yè)態(tài)粗淺的理解，而沒(méi)有變成真正的戰(zhàn)略性路線圖和行動(dòng)計(jì)劃表。

第三，組織的創(chuàng)新。在傳統(tǒng)工業(yè)體制里面，我們發(fā)現(xiàn)很難成長(zhǎng)出與工業(yè)差異非常大的服務(wù)化新增業(yè)務(wù)，所以能不能重構(gòu)出一個(gè)新的組織載體，來(lái)承擔(dān)起車(chē)企服務(wù)化的轉(zhuǎn)型，這對(duì)企業(yè)來(lái)講是一個(gè)組織轉(zhuǎn)型的過(guò)程。

第四，要構(gòu)造一個(gè)新的生態(tài)。從過(guò)去的工業(yè)供應(yīng)鏈要轉(zhuǎn)向出行的生態(tài)鏈、出行的生態(tài)圈，這對(duì)車(chē)企來(lái)講也是一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈、合作伙伴重構(gòu)的一個(gè)過(guò)程，但是沒(méi)有一個(gè)生態(tài)的思維，單獨(dú)做一個(gè)出行服務(wù)商是舉步維艱的。

第五，還要講究靈活的戰(zhàn)術(shù)。金融、產(chǎn)業(yè)、商業(yè)需要高度融合和靈活組合，而不追求于一個(gè)單線的思維。很多的時(shí)候，在出行服務(wù)端，金融化思維+互聯(lián)網(wǎng)化思維，相對(duì)于車(chē)企工業(yè)化思維也是同等重要的。在出行競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日益復(fù)雜的形勢(shì)下，單一打法無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)向出行服務(wù)轉(zhuǎn)型的發(fā)展需要。在打法上，車(chē)企要采取靈活的戰(zhàn)術(shù)，多種策略并舉

第六，能力和人才是一個(gè)循序漸進(jìn)、逐步培養(yǎng)，但是也是一個(gè)沒(méi)有捷徑的過(guò)程。人才的積累、能力的培育也必須要落到實(shí)處，而不能追求短期行為。

以上是我們百人會(huì)課題報(bào)告的簡(jiǎn)要成果。謝謝！

(責(zé)編：牛建峰)

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