《汽車商業(yè)評論》記者 孟為

汽車圈里這兩年流傳著一個怪現(xiàn)象，那就是特別多的寶馬集團副總裁正在逃離慕尼黑，投入到造車新勢力的懷抱。

比如，在蔚來汽車的高管陣容中，就有原寶馬集團全球副總裁、華晨寶馬生產(chǎn)高級副總裁柯漢（Hans Kroeppelt）。

而原華晨寶馬沈陽鐵西工廠質(zhì)量副總裁、寶馬MINI中央質(zhì)量副總裁斯蒂芬·沃斯（Steffen Wirth）也在蔚來從事質(zhì)量管理工作。

比如，2016年3月誕生的拜騰汽車（FMC）更是一家?guī)缀跤稍瓕汃R集團高管組成的新造車公司。

拜騰汽車首席執(zhí)行官兼聯(lián)合創(chuàng)始人畢?？担–arsten Breitfeld），曾作為寶馬集團的工程副總裁，主導(dǎo)了寶馬電動跑車i8項目的開發(fā)。

出任公司首席運營官的戴雷（DanielKirchert）雖然是從原東風英菲尼迪總經(jīng)理的職位上轉(zhuǎn)投拜騰，但在加盟東風英菲尼迪前，他的身份是寶馬中國副總裁。

▲拜騰汽車CEO畢?？岛虲OO戴雷在發(fā)布會上

拜騰團隊中，還有原寶馬i8電動車設(shè)計師博努特·雅各布（Benoit>

再比如，2017年，賈躍亭也為FF先后招募了兩位原寶馬高管。

一位是原寶馬集團董事會成員、寶馬集團全球首席財務(wù)官斯戴芬·克勞澤（Stefan Krause），出任公司全球CFO；另一位是原寶馬集團高級副總裁、i系列電動汽車項目負責人烏瑞克·克蘭茨（UlrichKranz），他出任FF的首席技術(shù)官（CTO）。

▲克勞澤和克蘭茨在FF工作期間合影

雖然，最終三人鬧得對簿公堂，但當時兩位寶馬人才的加入仍然引發(fā)了相當?shù)臒嶙h和關(guān)注。

最近的一則消息來自于剛剛重新梳理定位的寶沃汽車。

原寶馬集團副總裁、勞斯萊斯業(yè)務(wù)總裁菲利普·科恩（Philip>

▲原寶馬集團副總裁、勞斯萊斯業(yè)務(wù)總裁菲利普·科恩

看完這份名單，《汽車商業(yè)評論》不禁發(fā)出了一個疑問，為什么寶馬集團出走了如此多的副總裁？它到底有多少副總裁？

在人們的習慣性理解中，副總裁們已經(jīng)是坐在職場金字塔頂尖的那一小撮人，但是這個稱謂在寶馬集團內(nèi)部卻有些不一樣。

在寶馬集團內(nèi)部，真正站在塔尖的人，無論是主管若干個品牌的高管，還是CFO、CTO，都有另外一個專屬稱呼：董事會成員。

而如果我們打開領(lǐng)英（Linkedin），以BMW>

從對檢索列表的結(jié)果中，我們可以發(fā)現(xiàn)，在寶馬集團內(nèi)部，通常技術(shù)部門負責人、項目負責人、職能部門負責人、以及旗下某一品牌的負責人，都掛有寶馬集團高級副總裁或者副總裁的稱謂。

事實上，如果再加上其在全球各個區(qū)域市場的負責人及核心管理團隊，擁有副總裁頭銜的人數(shù)還要繼續(xù)上升。

《汽車商業(yè)評論》認為，我們可以把這種現(xiàn)象看作是寶馬集團的一種文化，用副總裁加身來體現(xiàn)一位員工對集團所做出的卓越貢獻。畢竟，按照寶馬集團2017年末公布的全球員工數(shù)129932人來計算，這些副總裁們都是千里挑一的人才。

那么，造車新勢力為什么又格外青睞寶馬的高管和人才呢？

首先，寶馬這樣的老牌豪華車企本身就是人才濟濟，注定會成為人才輸出的大戶。

在汽車業(yè)，高管職位的稀缺性以及人往高處走的思想，必然會有很多無法晉升到集團內(nèi)更高職位的人選擇出走，尋求更大的空間或更高職位。

如今，剛剛掌舵大眾集團的赫伯特·迪斯（Herbert Diess），英菲尼迪全球CEO羅蘭·克魯格（Roland Kruger）等都曾是寶馬集團的高管人員。

當然，有走也會有新的力量加入。

2017年，寶馬集團公布其新員工數(shù)量增長了4%，新增長主要來源于集團車輛電動化和自主駕駛項目，以及金融和移動出行服務(wù)的擴張等。

其次，造車新勢力們紛紛以電動車為切入點，而寶馬恰恰是豪華車企中最先在這個領(lǐng)域布局嘗試的企業(yè)。

寶馬汽車在2011年發(fā)布了全新的子品牌BMW>

因此，我們在造車新勢力中，看到的眾多寶馬集團高管都與BMW i、i3或i8有著深刻的關(guān)聯(lián)。

最后，應(yīng)該說這是一個特定時代和機遇所創(chuàng)造的新格局。

如果沒有移動互聯(lián)技術(shù)的發(fā)展、沒有電池技術(shù)的突飛猛進、沒有共享經(jīng)濟蓬勃發(fā)展，也就沒有造車新勢力的興起，這些寶馬集團的副總裁們很可能會選擇堅守在自己的崗位，安穩(wěn)退休。

但現(xiàn)在，造車新勢力給了他們更多的機會和誘惑。

以寶馬集團為例，BMW>

同時，當BMW主品牌的產(chǎn)品全部實現(xiàn)電動化后，BMW i品牌在未來集團的定位也將更多以前瞻技術(shù)研究和創(chuàng)新為主，它所打造的產(chǎn)品雖然光鮮亮麗，但也注定了成本高昂和市場小眾。

于是，做一款小眾的概念車，還是有機會去造一輛可以在全球市場被廣泛認可、銷售的量產(chǎn)車，甚至創(chuàng)造一個新的品牌，相信在這樣的誘惑和抉擇面前，很多人都會選擇后者。

(責編：于洪凱)

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