自從連續(xù)收購奧茲莫比、凱迪拉克、雪佛蘭等品牌后，通用如同一艘大船，在不同檔次不同細分市場的品牌合力下，奮力前行，從而創(chuàng)下蟬聯77年全球銷量冠軍的紀錄，使其他車企望塵莫及。但問題也隨之而來，品牌之間無法恰當地共同資源，融合為一個整體，反而使通用成本結構出現冗余。

到2004年通用在32個國家內建有生產基地，車型及品牌數量遠超其他汽車制造商，員工總數高達32.4萬名。但船大難掉頭，當它想要執(zhí)行一個規(guī)劃時，常常步伐緩慢，遲遲無法做出及時應對市場變化的策略。這些問題極大地損耗著通用的利潤，2005年通用虧損高達86億美元，接下來的處境也一日不如一日，2007年巨虧387億美元，為通用100多年歷史上的最大虧損額。加上計入2008年虧損的309億美元，通用汽車四年來累計損失額高達800億美元。終于2008年它提交了破產保護申請。

直到經過大刀闊斧的改革，通用才一改萎靡狀態(tài)，土星、悍馬等臃腫的不良資產被出售或清算，僅保留了雪佛蘭、凱迪拉克、別克和GMC等優(yōu)良資產。重建后的“新通用”首年重新實現盈利，營業(yè)利潤達到70億美元，全年凈利潤47億美元。此后的六年光陰通用逐漸恢復元氣，到2016年通用營業(yè)利潤達到了95.45億美元（約合657.5億元）。

而現今雷諾-日產聯盟正走著通用當年的擴張路子，通過抱團形成合縱之勢打天下。通過收購三菱，雷諾-日產-三菱聯盟的銷量躋身全球前三強，并在2017單季奪得銷量冠軍。但是重組前的通用巨虧經歷也表明，規(guī)模的簡單相加并非能夠創(chuàng)造更強的盈利能力。若將三菱的收益計入去年雷諾-日產聯盟的報表，雖然總計實現93.0億歐元（約合720.0億元）的營業(yè)利潤，高于通用汽車，而評價盈利能力的營業(yè)利潤率指標反而有所下滑，降至5.7%。

從今年第一季度來看，三菱已在逐步復蘇中，預計全年不止在銷量層面，在利潤層面也會對聯盟帶來增量。只是擁有不同公司文化的聯盟又能否順利實現規(guī)模經濟，在現有基礎上持續(xù)強化盈利能力呢？協同矛盾依然存在，威脅著雷諾-日產聯盟的未來運營水平。

重建后的通用仍存在不良資產，盡管去年營業(yè)利潤大漲，但營業(yè)利潤率僅為5.7%，在汽車行業(yè)中處于中等水平。而且，通用整體業(yè)績扭虧為盈更多依賴的是北美業(yè)務和中國業(yè)務，歐洲板塊沒有為之提供絲毫助益。冰凍三尺非一日之寒，過去16年里，通用在歐洲業(yè)務長期虧損，累計在歐流失了200億美元之巨，僅去年就虧損2.57億美元。

其實早在2009年，虧損源頭之一的歐寶和沃克斯豪爾也曾經在通用考慮的拋售名單中，但最終還是被留下了。而今年毅然出售歐洲業(yè)務（含歐寶、沃克斯豪爾和歐洲金融業(yè)務），某種程度上可以視為通用“內部拯救”不甚成功的結果。從財務來看，當前通用和PSA集團尚未完成歐寶交易，假設雙方已經完成交接，通用不再將歐洲業(yè)務計入財報，那么2016年其營業(yè)利潤率可達到9.3%，今年第一季度更增至10.7%，高于大眾和豐田，成為最會賺錢的主流車企。

為了盈利通用痛下決心砍掉歐洲業(yè)務，不再追逐千萬輛級別的虛名。但這并不代表通用瘦身計劃的完成，在經歷如此重大的變革后，其他市場的格局調整同樣需要提上日程。近期通用宣布，2017年底之前，雪佛蘭品牌將停止在印度本地市場的銷售。印度將繼續(xù)作為出口制造基地為墨西哥、中美以及南美市場提供產品。

另外，雪佛蘭品牌也將于2017年底退出南非市場。雪佛蘭在南非的Struandale工廠也將會出售給日本五十鈴汽車，同時出售通用與五十鈴汽車合資企業(yè)的30%股權。與此同時，新加坡區(qū)域總部將精簡機構，更好地運用全球資源和當地市場經驗以提高運營效率。

通用瘦身戰(zhàn)略也警示著雷諾-日產聯盟，當規(guī)模不再是盈利能力的保障時，改進或拋掉不健康的業(yè)務模式才能實現企業(yè)的有序發(fā)展。雷諾-日產聯盟在推動一家法系車企和一家日系車企實現協同和規(guī)模經濟時，已經意識到整合任務是如何艱巨?，F在，如果無法將三菱整合入聯盟，三家車企在協同方面出現重重矛盾，縱使銷量規(guī)模擴大，實際上也對企業(yè)持續(xù)發(fā)展無益。雷諾-日產必須從架構上進行重組、資源上加強融合，發(fā)揮協同效應，它才有希望躋身最強車企序列。

收購三菱后，雷諾-日產聯盟立即采取行動，制定了協同戰(zhàn)略。今年3月份，雷諾-日產正式成立輕型商用車業(yè)務部門，旨在提高聯盟在美國、中國、俄羅斯、印度和東南亞國家的銷量。聯盟內部之間將擴大協同效應，雷諾和日產將分別貢獻自身在廂式貨車和皮卡方面的專業(yè)技能。三菱和日產則宣布它們將探討如何在東南亞市場聯合生產皮卡。此外，新輕型商用車業(yè)務部門將負責管理非承載式車身SUV業(yè)務。

而且為了進一步削減成本，雷諾、日產和三菱將共享純電動車底盤和插混技術。雷諾和三菱擱置純電動車用底盤的自主開發(fā)，統(tǒng)一采用日產在2018年前推出的新一代聆風電動車的底盤。而三菱歐藍德插電式混合動力車的技術則可能將分享給日產。

上述戰(zhàn)略透露出雷諾-日產聯盟在收購三菱后對資源和技術整合所做的努力，其最終目的一方面是做減法，實現規(guī)模經濟，削減成本，提升盈利能力，另一方面則是結合各方優(yōu)勢，應對競爭日益激烈的汽車市場。至于結果如何只能等待時間來檢驗。

生存的危機感敦促通用和雷諾-日產做出變革，而若論危機意識哪家強，堪稱車界盈利能力楷模的豐田當仁不讓。

豐田不蓄意擴張規(guī)模，一貫看中盈利能力，因此成為主流汽車行業(yè)的佼佼者。上年其營業(yè)利潤受日元走強沖擊銳減三成，但仍達到19，943.7億日元（折合為1，236.5億元），使大眾、通用和雷諾-日產聯盟追趕不及。其營業(yè)利潤率雖減少至7.4%，依然是全球四強中的最高值。

而下定決心追趕豐田的大眾汽車集團終于在2016年從銷量層面實現突破，可盈利能力方面還需再加一把勁。拋開“排放門”，大眾去年的業(yè)務表現非常不錯，營業(yè)利潤率提升至6.7%。但去年排放門巨坑還是直接使大眾損失75.2億美元（約合582.7億元），營業(yè)利潤率降為3.3%。與豐田相較，大眾盈利水平不及這家精耕細作的日本車企。

不過近來連續(xù)兩年收益減少使得豐田總裁豐田章男擔憂，“如果用體育賽事來比喻的話就是二連敗?！本科湓颍夏昀麧櫹禄饕獨w咎于匯率波動，2016年4月至今年3月份，匯率沖擊導致豐田損失的金額達到了9，400億日元（約合82.6億美元）。但匯率是一個車企不可控的外在因素，為此，豐田從控制成本和提升產品競爭力下手。2015年，豐田開啟了更加“精益”的戰(zhàn)略模式——TNGA架構（Toyota New Global Architecture）。

出于對未來的強烈危機感，2016年4月至2017年3月，豐田累計投入1.05萬億日元的研發(fā)費用，連續(xù)四年逾1萬億日元。為了使全球工廠能夠適應TNGA架構的生產模式，豐田首先增加5，300億日元（約合328.6億元）投資額，改進生產設備。與此同時對自動駕駛、人工智能和電動車進行投資，搶占新興技術的先機。

如果說豐田是對危機的憂慮促使它改良生產模式，不局限于眼前利益，繼續(xù)推進對未來的投資，那么大眾更確切地說是受現實所迫。2015年排放門丑聞為大眾引來一場災難，數不清的訴訟、調查使之兩年來在全球損失274.5億歐元。而大眾在高層內斗和排放門丑聞的夾擊下灰頭土臉，終于開始反思自己的錯誤：全球第一的規(guī)模導致成本居高不下，它需要創(chuàng)造更為精簡的業(yè)務結構，應對市場新需求，面向未來。

直到去年超越豐田拿下全球銷冠，這對在排放門泥沼中掙扎的大眾而言是非常值得歡呼的一件喜事。但大眾卻并未廣為宣揚此等成績，CEO穆倫則直截了當地指出：“對于大眾來說，這場銷量之爭已不再是終點?！?/p>

如今的大眾，也不再如同文德恩時期那般看中銷量數字，而是轉向未來汽車技術。這也正符合大眾在2016年年中發(fā)布的“2025戰(zhàn)略”。戰(zhàn)略的主要內容便是致力于將未來技術作為集團新的競爭力，重組旗下業(yè)務部分，到2025年將營業(yè)利潤率提升至7%至8%。

今年第一季度的業(yè)績數字則透露出大眾改變業(yè)務模式的決心。這一時期，大眾營業(yè)利潤方面沒有受到排放門影響，同比大幅增長39.5%至43.67億歐元（約合338.4億元）（未計入中國業(yè)務），營業(yè)利潤率提升至7.8%。穆倫在聲明中表示：“我們在公司所有方面改善效率和生產率的努力得到了回報?！?/p>

如果再進一步透析原因，大眾第一季度盈利能力得以提升背后是減支戰(zhàn)略在逐步發(fā)揮作用。文德恩在位時期已開始執(zhí)行成本控制戰(zhàn)略，但成效不明顯。穆倫接任后，大眾經濟狀況因與排放門相關的賠償和罰款不甚良好。這要求穆倫執(zhí)行更為嚴格、及時有效的規(guī)劃。為此，大眾汽車正在推進汽車平臺模塊化戰(zhàn)略，2026年前PQ平臺將逐漸被替換成MQB模塊化平臺，且將發(fā)動機種類減少30%至40%。為節(jié)省出資金支持研發(fā)，大眾還在全球裁撤3萬名員工。

正如比爾·蓋茨所講：“微軟距離破產永遠只有18個月?！碧幱谌蛏虡I(yè)圈中500強的微軟，也無時無刻不在思考著面對危機長久生存的方法，而漸漸與IT行業(yè)交融的汽車行業(yè)，是不是也會迎來自己的“摩爾定律”？ 謹慎、保守、含蓄等的豐田發(fā)展模式，是否對大眾、通用和雷諾-日產聯盟有借鑒的意義？

從大眾、豐田、通用和雷諾-日產聯盟的動作和宣傳理念，外界不難看出它們正走在同一條路上：憂患意識下，車企巨頭們開始集體轉向，通過“做減法”從規(guī)模主義切換到利潤主義。只是前路漫漫，它們將繼續(xù)上下求索，尋求穩(wěn)健生存之道。

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