過去1年，騰訊集團(tuán)高層間，新增了一個(gè)重要的企業(yè)微信群聊。
騰訊公司董事會(huì)主席兼CEO馬化騰、總裁劉熾平、高級(jí)執(zhí)行副總裁盧山和湯道生等，悉數(shù)進(jìn)入該群。這個(gè)群專門針對(duì)大模型技術(shù)變革，用于分享和討論最新前沿并跟進(jìn)業(yè)務(wù)進(jìn)展。
很多人說，對(duì)大模型，騰訊“不著急”。對(duì)此，湯道生表達(dá)了不同看法：“著急啊。我們?cè)谌豪锝?jīng)常討論，不能說不著急?！?/p>
湯道生（Dowson Tong）是騰訊云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群CEO，總辦成員之一。他1973年出生，畢業(yè)于美國密西根大學(xué)和斯坦福大學(xué)。早年，他在Oracle和Sendmail公司工作，于2005年回國加入騰訊，從一名系統(tǒng)架構(gòu)師一路擢升，先后在社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群和云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群擔(dān)任CEO，前者負(fù)責(zé)QQ業(yè)務(wù)，后者負(fù)責(zé)云與to B業(yè)務(wù)。過去19年，湯道生親歷了騰訊在社交、音樂、to B等關(guān)鍵戰(zhàn)場(chǎng)上的關(guān)鍵戰(zhàn)役?，F(xiàn)在，他是騰訊在AI之戰(zhàn)中核心成員之一。
這是中國科技大公司如何思考AI技術(shù)革命的一個(gè)截面。和我們此前報(bào)道的楊植麟、朱嘯虎、王小川等創(chuàng)業(yè)者、投資人視角不同，湯道生提供了一個(gè)大企業(yè)經(jīng)營者的視角看人工智能。
近4小時(shí)訪談中，湯道生回答了諸如，“怎么看待價(jià)格戰(zhàn)”、“在大模型上的投資思考”、“平臺(tái)型企業(yè)和大模型創(chuàng)業(yè)公司的關(guān)系”等新鮮話題；同時(shí)從更長(zhǎng)遠(yuǎn)的視角探討了在to C和to B兩個(gè)賽道，騰訊如何看待競(jìng)爭(zhēng)、業(yè)務(wù)節(jié)奏與組織文化；更重要的是，誕生于上一輪技術(shù)革命之中、如今25歲的騰訊，應(yīng)當(dāng)怎樣應(yīng)戰(zhàn)新一輪技術(shù)變革。
在湯道生看來，對(duì)于騰訊這樣體量的公司，資源上必須確保投入和跟進(jìn)，做“類OpenAI”的研究與研發(fā)；但同時(shí)也要保持清醒，“不要把AI等同于大模型，要看得更全面”。
“不是只有做大模型的玩家才是做AI。這就等于認(rèn)為，只有做手機(jī)的企業(yè)才在移動(dòng)時(shí)代重要，是很狹隘的?！彼f。
你會(huì)看到，這位久經(jīng)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)場(chǎng)的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，罕見地用了這樣的表達(dá)：“Get a feeling”、“感覺”。他說：“（騰訊）高層對(duì)市場(chǎng)和產(chǎn)品的感覺，和使用起來的反饋有緊密關(guān)系?！睂?duì)最新技術(shù)，他們會(huì)從不同角度獲取信息，但最重要的是使用反饋。“我們的感受來自體驗(yàn)，自己用一下市面上的產(chǎn)品，Get a feeling到底這個(gè)技術(shù)發(fā)展到什么程度？問題是在哪？”
以下是對(duì)湯道生的訪談。（為方便閱讀，作者做了一些文本優(yōu)化。）
談平臺(tái)型企業(yè)做AI
“AI不止大模型，keep options open是合理做法”
《潛望》：過去這1年你的狀態(tài)怎么樣？會(huì)因?yàn)榇竽Ｐ瓦M(jìn)展太快睡不著覺嗎？
湯道生：Emmm，哈哈哈，可能有一點(diǎn)吧。本身我對(duì)技術(shù)很感興趣，就算在非常忙的一天會(huì)議后，在家里晚上或周末，我會(huì)打開一些技術(shù)講解視頻看到睡著為止——從另一個(gè)角度描述這個(gè)狀態(tài)。
《潛望》：一個(gè)經(jīng)常聽到的業(yè)界評(píng)價(jià)是，在大模型浪潮中，騰訊“不著急”，他們說的對(duì)嗎？騰訊為什么不著急？
湯道生：Pony（馬化騰）之前說的是，“不著急拿出半成品”，找對(duì)方向、想清楚、保持迭代最重要。到底是起得早重要，還是熬得久更重要？我覺得，不僅僅要起得早，更重要是熬得久——有時(shí)候前期過度投入，堅(jiān)持不下去，反而不能笑到最后。
你看蘋果在移動(dòng)設(shè)備上的投入：從最早的Newton（蘋果1993年推出的觸控掌上電腦），這是我讀大學(xué)的時(shí)候，一個(gè)大大的掌上電腦，用手寫筆操作；到有Palm那些PDA（也是一款手寫掌上電腦）；下一階段是iPod音樂播放器；再到iPhone。哪怕蘋果，也是超過10年不同產(chǎn)品形態(tài)的迭代，才抓到移動(dòng)設(shè)備機(jī)會(huì)——所以重要的不是誰最早做PDA，而是誰最后占領(lǐng)市場(chǎng)。
《潛望》：對(duì)大模型，騰訊FOMO（怕錯(cuò)過）過嗎？
湯道生：當(dāng)然會(huì)怕錯(cuò)失機(jī)會(huì)，企業(yè)時(shí)刻都需要有危機(jī)感。騰訊這個(gè)體量的企業(yè)，對(duì)每次技術(shù)變革或范式變化，都必須嚴(yán)陣以待，確保資源投入。
但大模型只是AI大賽道中的一部分，人工智能領(lǐng)域的很多其他技術(shù)路線也很值得關(guān)注，要搭建一套有用的智能系統(tǒng)，大模型也可能只是其中一個(gè)模塊。
不是只有做大模型的玩家才是做AI。這就等于認(rèn)為，只有做手機(jī)的企業(yè)才在移動(dòng)時(shí)代重要，是很狹隘的。起碼我盡量讓團(tuán)隊(duì)看得更全面一些。
騰訊的機(jī)制還是比較有生命力，各自團(tuán)隊(duì)都在關(guān)注AI跟自己業(yè)務(wù)有什么關(guān)系，有多點(diǎn)布局。所以，怕錯(cuò)過是正常的，尤其對(duì)于我們，keep options open（保留選擇的空間）是合理做法。
《潛望》：騰訊CSIG（云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群）在AI上的布局總體是怎樣的？
湯道生：我們的AI布局大致分四層：基礎(chǔ)設(shè)施、模型管理工具與引擎框架、大模型與模型商店、應(yīng)用場(chǎng)景。
底層是基礎(chǔ)設(shè)施，包括打造高性能的計(jì)算，用高速網(wǎng)絡(luò)把集群連起來，配上高性能、高性價(jià)比存儲(chǔ)，讓訓(xùn)練更快，這是云業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。
往上走是工具層，做大模型訓(xùn)練，需要一套工具鏈，包括標(biāo)簽管理、推理加速等，也有搭建一套R(shí)AG（檢索增強(qiáng)生成）系統(tǒng)的引擎框架，這也是我們會(huì)提供的能力。
然后是大家關(guān)注的模型層。公司重點(diǎn)研發(fā)的是混元大模型，已經(jīng)支持了內(nèi)部600多個(gè)應(yīng)用。我們也和混元團(tuán)隊(duì)緊密合作，開拓更多調(diào)用大模型的產(chǎn)業(yè)場(chǎng)景，滿足客戶生圖文、生圖、生視頻、生3D的需求。不同客戶場(chǎng)景，對(duì)模型也有不同需求。除了混元外，騰訊云也支持客戶選擇其他模型，有些客戶也會(huì)用我們的模型工具來精調(diào)其他開源模型如百川、GLM等。
再往上是應(yīng)用層，騰訊本來就有很多to C與to B產(chǎn)品，每個(gè)產(chǎn)品都有服務(wù)用戶的場(chǎng)景，他們都會(huì)思考怎么用AI來提升用戶體驗(yàn)、提高使用效率。比如在CSIG的企業(yè)應(yīng)用中，騰訊會(huì)議就用大模型來生成會(huì)議紀(jì)要，騰訊樂享就用大模型構(gòu)建熟悉企業(yè)文檔庫的智能助手，Coding研發(fā)平臺(tái)用大模型來生成代碼。
《潛望》：關(guān)于AI，你目前思考最多的問題是什么？
湯道生：除了通用大模型以外，我比較看重怎么能讓大家在產(chǎn)業(yè)場(chǎng)景把AI用起來，需要提供什么工具和能力。目前我感覺，可能還是很大程度回到RAG（檢索增強(qiáng)生成）的模式，降低出現(xiàn)幻覺的概率。
同時(shí)我也比較重視，怎么把握住“智能體”的方向。如何組合不同技術(shù)模塊，搭建更有價(jià)值的應(yīng)用，解決具體問題，建立合理的商業(yè)模式。
此外，上一個(gè)階段的AI企業(yè)，很多都沒有做出標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，做不到同類場(chǎng)景的快速復(fù)制，只能靠堆人力來不斷做項(xiàng)目，做個(gè)性化交付，這就很難建立規(guī)?；纳虡I(yè)模式，也導(dǎo)致常年虧損沒法盈利。新一代的AI企業(yè)要引以為鑒，還是要通過相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品去建立業(yè)務(wù)模式，減少個(gè)性化交付。
《潛望》：怎么看“模型即產(chǎn)品”、“模型即應(yīng)用”這類說法？
湯道生：我不是很在意一些概念化的包裝。產(chǎn)品就是產(chǎn)品，模型本身不是完整產(chǎn)品，要搭很多能力。用戶要用得爽，不是簡(jiǎn)單的“模型吐東西”。
《潛望》：近期業(yè)界很關(guān)注的一條新聞是，國內(nèi)大模型大降價(jià)。從字節(jié)開始，阿里、百度、騰訊跟進(jìn)。騰訊跟進(jìn)決策是怎么做的？
湯道生：實(shí)際行業(yè)的降價(jià)，沒有想象那么大。（很多公司的動(dòng)作是）輸入的token（input token）免費(fèi)，輸出的token（output token）沒太大影響。我一開始比較反對(duì)價(jià)格戰(zhàn)，但是全行業(yè)都在這么做，我們也要有所行動(dòng)。國內(nèi)企業(yè)太喜歡用價(jià)格戰(zhàn)來競(jìng)爭(zhēng)，經(jīng)常用虧損來換取市場(chǎng)份額，而不是贏在能力、贏在效果。
在資本充裕的狀況下，有的公司愛用補(bǔ)貼的打法來搶市場(chǎng)，但騰訊比較重視可持續(xù)發(fā)展。我看損益表（P&L）看得很緊，每個(gè)業(yè)務(wù)都應(yīng)該算清楚成本，合理定價(jià)，避免靠別人的利潤補(bǔ)貼自己的虧損。我做任何業(yè)務(wù)都會(huì)想：合理的商業(yè)模式該怎樣？到底應(yīng)該是什么樣投入和產(chǎn)出才能長(zhǎng)期健康發(fā)展？
云也一樣。早期大家都只在意市場(chǎng)規(guī)模與份額，我們也曾經(jīng)跟著用虧損來換市場(chǎng)、拿項(xiàng)目，后來發(fā)現(xiàn)這些虧損并沒帶來客戶的認(rèn)可與忠誠，甚至有很多管理動(dòng)作變形。所以，現(xiàn)在堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展，聚焦產(chǎn)品，夯實(shí)技術(shù)，管好價(jià)格，持續(xù)優(yōu)化成本，讓每個(gè)產(chǎn)品與銷售單元最終都能養(yǎng)活自己。
有時(shí)候，大環(huán)境沒這么好，反而對(duì)我們的做法更有利。你不需要去更多被資本市場(chǎng)的浮躁?duì)恳氐綐I(yè)務(wù)本質(zhì)。業(yè)務(wù)的根本，本來就該看看你的成本多少，你賺多少，你的利潤能養(yǎng)多大團(tuán)隊(duì)，才可以健康可持續(xù)發(fā)展——如果你認(rèn)真看業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，看看清楚每項(xiàng)投入與產(chǎn)出，你就看得到真相。
總的來說，我們是細(xì)水長(zhǎng)流，看準(zhǔn)了會(huì)堅(jiān)持，不是很浪的那種。
談平臺(tái)型企業(yè)和大模型創(chuàng)業(yè)公司的關(guān)系
“誰有機(jī)會(huì)打造出新一代的C端用戶入口？”
《潛望》：從全球看，大模型創(chuàng)業(yè)公司到今天都還依賴平臺(tái)型公司?，F(xiàn)階段，他們對(duì)平臺(tái)型企業(yè)有哪些具體訴求？
湯道生：對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司，第一要能持續(xù)拿到投資，做大模型挺燒錢的。
第二是要算力。算力早期非常緊缺，誰能供給，它就愿意和誰合作；當(dāng)供給慢慢充裕，企業(yè)也會(huì)開始挑，哪些平臺(tái)提供的資源效率更高——市場(chǎng)沒有卡的時(shí)候，哪里有都會(huì)要；現(xiàn)在可能會(huì)放掉零散資源，盡量把資源集中起來，算清楚ROI（投資回報(bào)率）。大家拿裸資源成本差異不會(huì)很大，但不同云企業(yè)、平臺(tái)廠商的積累不同，在訓(xùn)練效率、服務(wù)能力、定價(jià)上都可能有差異。
第三是技術(shù)。你如果跑一個(gè)大集群做訓(xùn)練，非常依賴底層云平臺(tái)技術(shù)的支持，比如萬一有臺(tái)GPU服務(wù)器宕機(jī)了，如何從checkpoint（檢查點(diǎn)）快速恢復(fù)訓(xùn)練，不用從0開始，還要看GPU卡互聯(lián)的網(wǎng)絡(luò)帶寬與速度，和模型存儲(chǔ)的性能與成本。所以我們的星脈網(wǎng)絡(luò)與GooseFS都挺受歡迎。
我看好幾家（大模型公司）都在使用多個(gè)云廠商資源。有的廠商資源用在訓(xùn)練，有的用在推理，有的針對(duì)訓(xùn)練前的各種數(shù)據(jù)處理工作。
《潛望》：在投資策略和云計(jì)算戰(zhàn)略上，有些平臺(tái)型企業(yè)更激進(jìn)。例如，他們會(huì)地毯式投資大模型初創(chuàng)公司，并用算力置換投資額。你怎么看這種做法？
湯道生：如果投資的企業(yè)成功了，需要持續(xù)的云消耗，這當(dāng)然最好了，對(duì)云業(yè)務(wù)是極好的收入來源。不過，當(dāng)前訓(xùn)練大模型的GPU資源很緊張，也得有足夠多的GPU卡用來投資才行。
不管是用云資源還是用資金來投資，實(shí)際上還是要花錢的。這么多玩家，到底能挑中多少贏家？這是考驗(yàn)?zāi)愕耐顿Y者眼光，不是考驗(yàn)?zāi)愕幕A(chǔ)設(shè)施能力。
去年有GPU算力荒，大模型企業(yè)拿到錢也要去買GPU。如果投資過程中，在現(xiàn)金之外打包算力，確保算力供給，創(chuàng)業(yè)者也無所謂。于是出現(xiàn)了一些公司“用資源來投資”的交換現(xiàn)象。
但在算力供給充裕、市場(chǎng)高效運(yùn)作的狀態(tài)，真正有前景的企業(yè)與他們?cè)瓉淼耐顿Y者，肯定還是想要現(xiàn)金。這能確保他們的資源投向更靈活，挑選云廠商也可以看性價(jià)比，看誰的技術(shù)、服務(wù)更好，這是最高效的市場(chǎng)行為。之前因?yàn)椋ㄋ懔Γ┕┙o側(cè)出現(xiàn)了問題，所以才會(huì)出現(xiàn)“捆綁”的現(xiàn)象。
《潛望》：以大模型來刺激云收入，是長(zhǎng)期可持續(xù)的商業(yè)模式嗎？
湯道生：新科技早期在風(fēng)口，大量資本驅(qū)動(dòng)創(chuàng)業(yè)公司野蠻生長(zhǎng)，可能會(huì)過度投資，好多玩家也許是泡沫的一部分。如果云的收入太依賴資本驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)業(yè)公司來消耗，一旦泡沫爆了，一些客戶會(huì)消失，業(yè)績(jī)會(huì)掉下來。掉下來的時(shí)候，會(huì)比較痛苦。
你看九十年代，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司百花齊放，我當(dāng)年在Oracle，公司賺了很多互聯(lián)網(wǎng)公司買數(shù)據(jù)庫的錢；但后來，90%的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)到2000年沒了，導(dǎo)致2000年代初期業(yè)績(jī)壓力很大。
《潛望》：今天，大模型產(chǎn)業(yè)的狀態(tài)是？
湯道生：很早期。大家都在跑馬圈地，嘗試著不同的商業(yè)模式。有的在追Scaling Law（規(guī)模效應(yīng)），有的在打造to C市場(chǎng)新入口，有的在做產(chǎn)業(yè)落地，非常熱鬧。
《潛望》：所以，“捆綁云做投資”是一個(gè)特殊情況下出現(xiàn)的特殊現(xiàn)象？
湯道生：對(duì)。還有一點(diǎn)，你如果投大模型企業(yè)，你投的可能是——隨便說——給它投5億美金吧。假設(shè)它1年消耗3億算力，假設(shè)是0毛利與成本分5年攤銷，對(duì)于云廠商的資本支出可能是5倍。雖然你是用3億算力投資了它1年的消耗，但你實(shí)際現(xiàn)金是花了15億出來，用來買GPU。
我不了解友商在每家投資的細(xì)節(jié)，不知道是用云代金券，還是鎖定某些GPU卡資源；但5年的不確定性很大，也許GPU技術(shù)升級(jí)，原來投資的GPU卡大大貶值；也許被投企業(yè)發(fā)展不理想，后續(xù)用不了所有云代金券，可能要想辦法換回現(xiàn)金。
這里有很多復(fù)雜問題，經(jīng)營起來有特別多賬要算。
《潛望》：在你看來，基礎(chǔ)大模型，到底是巨頭還是創(chuàng)業(yè)公司的機(jī)會(huì)？
湯道生：基礎(chǔ)大模型，在國內(nèi)，大廠的資源多一些，在AI方面或多或少已經(jīng)投了很長(zhǎng)時(shí)間；但創(chuàng)業(yè)公司動(dòng)作更靈活，在吸引年輕人才方面，也有他們的優(yōu)勢(shì)。
一旦進(jìn)入模型應(yīng)用領(lǐng)域，創(chuàng)業(yè)公司最好與大廠做差異化競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)入大廠不太關(guān)心的市場(chǎng)，或者大廠原來不熟悉的業(yè)務(wù)模式，比如像滴滴當(dāng)年做打車。
像月之暗面、百川、MiniMax等這樣的創(chuàng)業(yè)公司，都有機(jī)會(huì)跳出來贏得市場(chǎng)。除了因?yàn)樗麄兊拇竽Ｐ图夹g(shù)水平好，他們也很關(guān)注在C端應(yīng)用與B端垂直賽道的投入。
比如，大家都在嘗試用chatbot app來滿足用戶的搜索需求——誰有機(jī)會(huì)搶到更多搜索的市場(chǎng)份額？或者打造出一個(gè)新一代的C端用戶入口？
談騰訊的快慢與業(yè)務(wù)風(fēng)格
“有很多對(duì)的事，短期看上去也許都很蠢”
《潛望》：騰訊5月30日發(fā)布C端產(chǎn)品元寶，為什么在這個(gè)時(shí)點(diǎn)才發(fā)布？
湯道生：產(chǎn)品要準(zhǔn)備好。如果自己覺得準(zhǔn)備還不充分，等一等問題不大。不是什么都唯快不破。
我們要先把技術(shù)掌握透，確保用戶體驗(yàn)好，而且市場(chǎng)也沒到“生死時(shí)速”、“爭(zhēng)分奪秒”的地步。隨著市場(chǎng)慢慢成型，用戶需求更明確、清晰，我們也會(huì)加快步伐。過去半年，已經(jīng)有明顯的變化，新產(chǎn)品、新版本發(fā)布的頻率越來越高——我們從技術(shù)長(zhǎng)期布局投入，轉(zhuǎn)到產(chǎn)品的市場(chǎng)去進(jìn)攻。
《潛望》：有人問，在大模型上，騰訊慢了嗎？
湯道生：其實(shí)也還好，起碼我不覺得。
不過，就算慢又怎么樣？你可以說，Google你慢了，你們沒有1995年就做搜索引擎，那個(gè)時(shí)候AltaVista多牛。（注：AltaVista創(chuàng)立于1995年，是互聯(lián)網(wǎng)早期最知名的搜索引擎公司之一，谷歌成立于1998年。）但是who cares？他們現(xiàn)在才是贏家，技術(shù)也是非常領(lǐng)先的。
《潛望》：外界對(duì)騰訊做業(yè)務(wù)的風(fēng)格有一個(gè)評(píng)價(jià)是，“跟著、跟著，慢慢就領(lǐng)先了”，你怎么看？
湯道生：業(yè)界往往低估了騰訊長(zhǎng)跑做產(chǎn)品的能力。如果你要贏，難道只是跟著就能贏嗎？（笑）
實(shí)際上我們做事風(fēng)格是，持續(xù)打磨產(chǎn)品，不斷改善體驗(yàn)，只要贏得用戶口碑就有機(jī)會(huì)領(lǐng)先。一些自媒體總喜歡把騰訊與“跟隨”關(guān)聯(lián)上。我們不僅是“跟著、跟著”，如果沒有創(chuàng)新與亮點(diǎn)，不可能最終成為market leader（市場(chǎng)領(lǐng)先者）。
《潛望》：“后發(fā)制人”這個(gè)描述準(zhǔn)確嗎？后發(fā)制人的訣竅是什么？
湯道生：歷史上騰訊直接參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)務(wù)有很多，有的取得勝利，有的徒勞無功。在取得勝利的業(yè)務(wù)中，有的在市場(chǎng)早期就已經(jīng)參與，有的較晚才投入，能否“制人”還是取決于后續(xù)的執(zhí)行。一旦決定要長(zhǎng)期投入某個(gè)賽道，更重要是能否找到差異化打法，對(duì)產(chǎn)品體驗(yàn)的持續(xù)改進(jìn)，而不是“先發(fā)”還是“后發(fā)”。
比如，智能手機(jī)的普及。iPhone絕對(duì)是智能手機(jī)市場(chǎng)上最重要的推手，但蘋果是第一家做智能手機(jī)嗎？其實(shí)并不是。起碼當(dāng)年多普達(dá)就比iPhone要更早嘛?！昂蟀l(fā)制人”的訣竅在于，你有沒有滿足用戶痛點(diǎn)，提供更好的體驗(yàn)，并且持續(xù)做投入。
另外，堅(jiān)持也很重要，有時(shí)候甚至要能耐心地等待對(duì)手決策失誤。有些企業(yè)喜歡在新賽道上一開始就高舉高打，投入大，虧損多，粗放的經(jīng)營讓你找不到關(guān)鍵路徑。因?yàn)殚L(zhǎng)期巨額虧損，結(jié)果堅(jiān)持不下去。
QQ音樂我個(gè)人有過一些經(jīng)歷。早年，有很多平臺(tái)在競(jìng)爭(zhēng)，爭(zhēng)奪PC時(shí)代的在線音樂市場(chǎng)。QQ音樂也面臨很大挑戰(zhàn)——內(nèi)容版權(quán)費(fèi)逐年增加、盜版嚴(yán)重、沒有商業(yè)模式等一系列問題。但我們堅(jiān)持做正版音樂，獲得版權(quán)方的長(zhǎng)期信任，不斷完善曲庫，持續(xù)打擊盜版，避免性價(jià)比低的版權(quán)采買，盡量控制虧損。平臺(tái)間不理性競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致長(zhǎng)期巨額虧損。到移動(dòng)時(shí)代，很多人熬不住了。
幸好我們就堅(jiān)持下來。從2005年到2018年TME（騰訊音樂娛樂集團(tuán)）上市，經(jīng)歷了很多人競(jìng)爭(zhēng)到很多人放棄，再到商業(yè)規(guī)則終于健康建立的過程。
《潛望》：它的轉(zhuǎn)折點(diǎn)在哪？以及，時(shí)間節(jié)奏應(yīng)該怎樣？
湯道生：轉(zhuǎn)折點(diǎn)在于國家對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)的重視，給予平臺(tái)去打擊盜版的支持。當(dāng)然我們要有技術(shù)手段，通過全網(wǎng)掃描與監(jiān)測(cè)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)哪里有盜版，把握最重要的時(shí)間窗口，讓盜版音樂撤下。如果不在最關(guān)鍵時(shí)間控制盜版?zhèn)鞑ィ秃茈y吸引用戶去到有正版的音樂平臺(tái)上。
時(shí)間節(jié)奏不好說，其實(shí)就是等待——等待打亂規(guī)則、亂出牌的對(duì)手放棄市場(chǎng)，你就可以打造健康可持續(xù)的商業(yè)模式。
打擊盜版長(zhǎng)期肯定對(duì)的，是整個(gè)創(chuàng)作生態(tài)的根基。但也是苦功夫，不是短期見效，得長(zhǎng)期堅(jiān)持；而且平臺(tái)打擊盜版，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手短期可能會(huì)受益，但不能因?yàn)檫@個(gè)就不做了。
有很多對(duì)的事，短期看上去也許都很蠢。
《潛望》：總體而言，應(yīng)該怎么總結(jié)騰訊的做事風(fēng)格？可以舉一個(gè)例子表達(dá)這種風(fēng)格嗎？
湯道生：不同團(tuán)隊(duì)的做事風(fēng)格可能不太一樣，大部分產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格應(yīng)該是“小步快跑、快速迭代”。更講究產(chǎn)品體驗(yàn)，迭代，先小范圍滿足用戶需求，驗(yàn)證后大家認(rèn)同了，有口碑傳播再加大投入——這比較符合騰訊。
拿會(huì)議來說吧。早期我想做騰訊會(huì)議，但國內(nèi)市場(chǎng)還沒有這個(gè)品類，需求并不明確。我不可能拍胸口跟公司說：請(qǐng)相信我！如果能給我2000人（當(dāng)時(shí)Zoom在國內(nèi)大概有這么多研發(fā)人員），我們能做一個(gè)很有價(jià)值的視頻會(huì)議軟件——雖然QQ和微信都已經(jīng)占領(lǐng)了主要的音視頻通訊市場(chǎng)。但誰會(huì)相信你？
我們解題方法是：好吧，（在線會(huì)議）這好像也是一個(gè)有意思的細(xì)分市場(chǎng)，QQ與微信也沒有特別服務(wù)好開會(huì)的場(chǎng)景，憑著原來QQ團(tuán)隊(duì)在音視頻技術(shù)的積累，先投入幾十人的小團(tuán)隊(duì)去研發(fā)，搞個(gè)內(nèi)部版本給小范圍使用，不斷迭代，磨產(chǎn)品，看到有用戶反饋覺得好，再去申請(qǐng)加大投入——我們是靠用戶的使用，來驗(yàn)證有沒有找對(duì)方向。
《潛望》：騰訊會(huì)議開始算一個(gè)邊緣項(xiàng)目？從領(lǐng)導(dǎo)者角度你怎么發(fā)現(xiàn)、識(shí)別有潛力的邊緣項(xiàng)目，扶植它長(zhǎng)大？你怎么知道自己沒有遏制它？
湯道生：這是我想做的，我怎么會(huì)遏制它呢？（笑）
很多邊緣項(xiàng)目其實(shí)挺不容易的。既然是邊緣，公司就不會(huì)分配重點(diǎn)資源支持了，而且投入初期肯定都是虧損的，需要其他業(yè)務(wù)收入補(bǔ)貼來養(yǎng)。然后就等待時(shí)機(jī)，希望能一步步做大。大家的年終獎(jiǎng)金跟業(yè)務(wù)收入利潤又強(qiáng)關(guān)聯(lián)，怎么持續(xù)鼓勵(lì)、留住團(tuán)隊(duì)，讓他們看到這類內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的長(zhǎng)期價(jià)值與發(fā)展機(jī)會(huì)？這很考驗(yàn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的能力。
如果追溯起來，早年我想做企業(yè)會(huì)議場(chǎng)景，是因?yàn)槲矣X得撥號(hào)電話會(huì)議不夠便利。此外，很多會(huì)議產(chǎn)品，沒有離開軟硬一體專屬垂直整合的模式，軟件相互不兼容，硬件價(jià)格都很高。以前WebEx加Cisco大屏設(shè)備，好像要10萬塊一臺(tái)。只有大公司的董事局會(huì)議室，才愿意投這么多錢在會(huì)議系統(tǒng)，不可能普及到更多場(chǎng)景。
其實(shí)，科技大的發(fā)展趨勢(shì)不停在重復(fù)———從軟硬一體專屬垂直整合的產(chǎn)品，到軟硬件分開、橫向軟件平臺(tái)打通多家硬件的生態(tài)模式。比如Linux出現(xiàn)之前，很多Unix服務(wù)器公司如Sun Microsystems、HP、IBM，都是自己的操作系統(tǒng)與硬件強(qiáng)綁定，芯片也專屬，可以溢價(jià)。后來免費(fèi)操作平臺(tái)像Linux出現(xiàn)，兼容各類基于x86芯片的服務(wù)器，相對(duì)廉價(jià)的x86服務(wù)器市場(chǎng)如雨后春筍，橫掃了垂直整合的傳統(tǒng)Unix服務(wù)器玩家。因此，經(jīng)營網(wǎng)站的成本大大降低，互聯(lián)網(wǎng)也加速普及起來。原來靠賣硬件、配專屬軟件的模式被打破了，取而代之的是更大的市場(chǎng)、高效率的技術(shù)產(chǎn)業(yè)生態(tài)。這在工作站、服務(wù)器市場(chǎng)出現(xiàn)過，我們相信會(huì)議系統(tǒng)也一樣。
所以，我讓Lori（吳祖榕，騰訊會(huì)議負(fù)責(zé)人）牽頭做會(huì)議。他一開始說，哎呀，Zoom在國內(nèi)就有2000多人，你給我30人，怎么搞啊？但小團(tuán)隊(duì)挑了一些最核心的功能，搞了搞了就有個(gè)基礎(chǔ)產(chǎn)品原型出來，然后內(nèi)部試用，不斷迭代打磨體驗(yàn)。
《潛望》：你在什么時(shí)候看到應(yīng)用出現(xiàn)爆發(fā)性增長(zhǎng)的拐點(diǎn)？
湯道生：我們的產(chǎn)品是在新冠疫情爆發(fā)前的19年12月底上線，2020年春節(jié)是最關(guān)鍵的時(shí)間窗，大家要復(fù)課、復(fù)工。其他公司后來也發(fā)現(xiàn)了這個(gè)機(jī)會(huì)，開始重兵投入去追。但我們?cè)谝咔榍耙呀?jīng)做了1年半，所以產(chǎn)品的體驗(yàn)與穩(wěn)定性會(huì)好很多。
在通訊類市場(chǎng)，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)特別強(qiáng)，相對(duì)更分秒必爭(zhēng)，你必須抓住時(shí)間窗。一旦把用戶網(wǎng)絡(luò)建起來，別人想再推另一個(gè)App打進(jìn)你的網(wǎng)絡(luò)就會(huì)難很多。
《潛望》：怎么激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，快速應(yīng)對(duì)稍縱即逝的時(shí)間窗？
湯道生：因?yàn)橛星捌诘漠a(chǎn)品鋪墊，用戶馬上能用起來，就抓住了關(guān)鍵時(shí)間窗。疫情一開始，各類需求撲面而來，總辦成員們都在幫大家克服各種困難，也動(dòng)用了微信群視頻界面加大推廣騰訊會(huì)議。
我記得，初八前已經(jīng)跟Pony、Martin有晨會(huì)討論，他們親自調(diào)動(dòng)資源，馬上批了很多人力，CSIG（云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群）其他產(chǎn)品的研發(fā)人員被臨時(shí)借用，TEG（技術(shù)工程事業(yè)群）也積極幫我們搭設(shè)備、擴(kuò)容——這個(gè)團(tuán)隊(duì)從上線前幾十人，到關(guān)鍵時(shí)期的百人、百人去加。一方面是承擔(dān)著社會(huì)責(zé)任，另一方面也加速了產(chǎn)品的發(fā)展。
我們?cè)诳吹矫鞔_機(jī)遇的時(shí)候，會(huì)毫不猶豫加大投入，協(xié)同作戰(zhàn)可以很敏捷的。
《潛望》：在看到確定性機(jī)會(huì)時(shí)的敏捷投入，投入能有多大？
湯道生：看項(xiàng)目情況與實(shí)際需求吧。騰訊會(huì)議在疫情期間免費(fèi)供大家使用，光帶寬成本就一年十億元以上，各類資源的投入都很多。AI與大模型的投入就更大了，拉通了公司多個(gè)BG，不同團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)不同板塊，調(diào)動(dòng)了很多技術(shù)專家，而且計(jì)算資源投入也非常巨大，還有對(duì)外投資呢。所以要看具體context（注：賽道與戰(zhàn)場(chǎng)）了。
《潛望》：在這種做事風(fēng)格之下，騰訊需要什么樣的組織？創(chuàng)新應(yīng)該更“自上而下”，還是“自下而上”？
湯道生：這個(gè)問題不能用選擇題方式來回答。我以前認(rèn)知是“自下而上”，但后來越想越覺得，上或下是相對(duì)的。很多時(shí)候，創(chuàng)新是雙向進(jìn)行。在CSIG，我會(huì)挑市場(chǎng)與賽道，選擇在哪投入。啟動(dòng)后，需要業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)不斷探索，過程中團(tuán)隊(duì)也給予很多反饋，不斷討論、不斷優(yōu)化策略。
以騰訊會(huì)議為例，雖然我先提出來要做這個(gè)產(chǎn)品，但會(huì)議功能的持續(xù)迭代，以及產(chǎn)品戰(zhàn)略與商業(yè)化細(xì)節(jié)，比如純做軟件服務(wù)、兼容多家硬件設(shè)備的想法，好多是Lori與團(tuán)隊(duì)提的。
在創(chuàng)新的過程中，每個(gè)人角色不一樣，都很重要。沒有高層認(rèn)同，創(chuàng)新的資源可能有限（當(dāng)然有時(shí)候太多資源，也未必是好事），沒有團(tuán)隊(duì)的智慧與貢獻(xiàn)，不斷解決執(zhí)行中現(xiàn)實(shí)的問題，創(chuàng)新也難以持續(xù)穩(wěn)定地涌現(xiàn)和落地。
《潛望》：為什么中國to C產(chǎn)品（不管是硬件還是軟件）發(fā)展很繁榮，to B軟件卻難以長(zhǎng)出千億美金的公司？
湯道生：的確，在國內(nèi)，要不做專屬硬件，只做兼容多硬件、橫向整合的通用軟件服務(wù)很挑戰(zhàn)、很難堅(jiān)持。雖然騰訊會(huì)議在國內(nèi)已經(jīng)是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，但到今天仍然虧損。
國內(nèi)軟件服務(wù)行業(yè)發(fā)展其實(shí)有點(diǎn)畸形，太過于重硬輕軟，對(duì)比全球所倡導(dǎo)的“Software is eating the world”（軟件正在吞噬世界）、“Software Defined this and that”（軟件定義一切）有明顯差異。在國內(nèi)很多項(xiàng)目招標(biāo)，客戶經(jīng)常只預(yù)留很小比例給軟件產(chǎn)品，大部分預(yù)算都放在硬件上。一些廠商們往往以硬件利潤來補(bǔ)貼軟件，用垂直整合來占領(lǐng)市場(chǎng)，因此國內(nèi)軟件企業(yè)利潤空間極小，很難培養(yǎng)出像微軟、Oracle、SAP這樣規(guī)模的軟件企業(yè)，產(chǎn)業(yè)規(guī)模也與全球軟件市場(chǎng)差距不斷拉大。
在全球市場(chǎng)，芯片、硬件與軟件廠商分別有主導(dǎo)玩家，產(chǎn)業(yè)生態(tài)蓬勃，各行業(yè)有自己的市場(chǎng)與利潤空間，多元競(jìng)爭(zhēng)不斷推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新，應(yīng)該是國內(nèi)科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期努力方向。
《潛望》：說回大模型，外界感受到騰訊“不著急”，是因?yàn)闆]看到確定性的機(jī)會(huì)？
湯道生：外部感受不著急，也許是因?yàn)榇蠹铱吹揭恍┢髽I(yè)創(chuàng)始人，也開始做KOL，不斷向市場(chǎng)發(fā)出很強(qiáng)信號(hào)。當(dāng)然這是很好的產(chǎn)品推廣，既獲得行業(yè)關(guān)注，也能獲得投資。但我們不擅長(zhǎng)這樣，我們低調(diào)，也許就是我們的短板。
但我們并不是不著急，只不過很少刻意對(duì)外講All in的口號(hào)。一個(gè)長(zhǎng)周期的業(yè)務(wù)，前期資源投得越猛，堅(jiān)持的難度與壓力就越大，穿越周期的韌性、耐性就會(huì)更少。我們?cè)贏I投入是長(zhǎng)期的，既然目標(biāo)很清楚了，那就有節(jié)奏地跑。
在這個(gè)過程中，對(duì)于騰訊的高層來說，我們會(huì)持續(xù)從不同角度了解行業(yè)情況，通過使用產(chǎn)品，不斷地驗(yàn)證想法，試錯(cuò)和迭代產(chǎn)品。好多時(shí)候，我們的感受都來自自身的體驗(yàn)，自己用一下市面上的產(chǎn)品，真實(shí)地感受一下（Get a feeling），到底這個(gè)技術(shù)發(fā)展到什么程度？問題在哪？
過去騰訊一直都是這么做產(chǎn)品的。我們對(duì)市場(chǎng)與產(chǎn)品的判斷，往往基于用起來的感受。所以我們做C端產(chǎn)品時(shí)會(huì)比較順，因?yàn)榇蠹叶伎梢允褂茫泷R上知道做得好不好，別人很難忽悠你。通過去使用、去感受、去體驗(yàn)，得到一些牽引團(tuán)隊(duì)的方向和方法。
游戲就很典型，我們?cè)陉P(guān)鍵戰(zhàn)場(chǎng)，比如當(dāng)年的PUBG、《王者》，在關(guān)鍵時(shí)刻都是全員一起玩，每天玩。
談組織變革與個(gè)體發(fā)展
“我有一個(gè)‘721’方法”
《潛望》：騰訊“930變革”后，你從管理社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群（SNG），轉(zhuǎn)為負(fù)責(zé)云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）。在一家to C文化濃郁的公司做to B，有摸索出好方法嗎？
湯道生：肯定無法套用騰訊過去to C業(yè)務(wù)的成功方式，但也必須從原來積累多年的技術(shù)優(yōu)勢(shì)與平臺(tái)資源找切入點(diǎn)，打造騰訊獨(dú)特的to B打法。
比如，我們發(fā)揮微信生態(tài)的優(yōu)勢(shì)，利用線下的微信掃碼，連接小程序與企業(yè)微信，打造營、銷、服一體化的CRM體系，受到很多C端企業(yè)的認(rèn)可；又比如騰訊的內(nèi)容優(yōu)勢(shì)，也是早期CSIG服務(wù)車企的重要切入點(diǎn)。一旦有了切入點(diǎn)，我們就能逐步擴(kuò)展到更多云產(chǎn)品的合作機(jī)會(huì)。
To B業(yè)務(wù)很復(fù)雜，每個(gè)客戶、每個(gè)項(xiàng)目都需要多個(gè)角色協(xié)同，需要分工清晰，有完善流程與系統(tǒng)支持。我們要聚焦自研產(chǎn)品，保證考核規(guī)則與目標(biāo)保持一致，讓合作伙伴圍繞我們的產(chǎn)品提供服務(wù)，培養(yǎng)廣泛的生態(tài)伙伴——這都是我們不斷踩坑、不斷填坑后，逐步探索出來的方法。
《潛望》：CSIG成立這幾年大致劃分為兩個(gè)階段，以2022年為分界點(diǎn)你做了一系列大手筆調(diào)整。
湯道生：第一階段是粗放發(fā)展階段。CSIG成立以后，我們成立了很多行業(yè)團(tuán)隊(duì)，各自整合內(nèi)外部資源，打造行業(yè)解決方案，找了很多合作伙伴，也引進(jìn)了一些集成商。當(dāng)時(shí)在收入上定下一個(gè)目標(biāo)，然后野蠻生長(zhǎng)，沒有管得很細(xì)。
雖然公有云發(fā)展迅速，為了贏得大客戶有不少產(chǎn)品低價(jià)、甚至虧著來賣，供應(yīng)鏈管理也比較粗放，資源利用率低，成本高，所以毛利率很低，虧損嚴(yán)重。私有云方面，很多銷售借著大集成拿了不少區(qū)域項(xiàng)目的大單，媒體上與友商比拼誰在哪個(gè)省市拿的單更大，但因?yàn)榘撕枚鄸|西，找了很多伙伴來交付，后來很多集成項(xiàng)目都沒交付好——到今天還在處理很多歷史遺留的問題。
這個(gè)階段，很多團(tuán)隊(duì)都能把收入做得虛高，雖然也完成了收入目標(biāo)，但轉(zhuǎn)售別人的東西不會(huì)給自己產(chǎn)品帶來積累——銷售會(huì)解釋，反正計(jì)收規(guī)則允許轉(zhuǎn)售嘛。甚至后來，有些伙伴把精力放在了專攻我們的銷售上，讓銷售拿到的單全總包給他們。
接著到第二個(gè)階段，我們收緊了計(jì)收規(guī)則，比如轉(zhuǎn)售與短信不能全額計(jì)收了。自研產(chǎn)品得到更多市場(chǎng)驗(yàn)證的機(jī)會(huì)，比如云底座TCE、音視頻通訊TRTC、數(shù)據(jù)庫TDSQL等產(chǎn)品都贏得更大市場(chǎng)份額，公有云上的大數(shù)據(jù)、AI與SaaS產(chǎn)品也迎來高速增長(zhǎng)。同時(shí)，產(chǎn)品管理與銷售管理變得更規(guī)范，項(xiàng)目管理與交付生態(tài)更完善。到今天差不多3年了，規(guī)則與流程越來越清晰，目標(biāo)也越來越聚焦。
《潛望》：做這個(gè)變革前醞釀了多長(zhǎng)時(shí)間？
湯道生：蠻久的。早年我苦口婆心跟銷售說：哎呀，還是賣自己的產(chǎn)品才有意義，別去盲目追大單回來，一堆我們交付不了的事。但你講了都沒用。雖然大家口頭上說：Yes，sir！我理解，我已經(jīng)在這么推了！——但最后，大家的行為都是被銷售規(guī)則、考核規(guī)則牽引。所以我知道，我必須調(diào)規(guī)則。
調(diào)規(guī)則有很多反彈。很多人說，這樣不夠to B。很多人懷疑你，收入會(huì)降低。這個(gè)過程是痛苦的。但需要做的決定，你還是要做。所以，我們就下決心擠壓不健康收入。
經(jīng)過兩年多的調(diào)整后，一系列管理手段慢慢體現(xiàn)出效果，大家在做更健康的事。
《潛望》：調(diào)整的最重要幾個(gè)規(guī)則能不能列舉一下？
湯道生：例如，轉(zhuǎn)售只計(jì)收毛利，包括第三方硬件與短信也只計(jì)收毛利。轉(zhuǎn)售的外部白名單與精選產(chǎn)品基本砍掉了90%以上。
再比如交付服務(wù)不算自研收入，讓產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)不去貪消耗人力的交付與定開收入，這樣就可以大力推動(dòng)由伙伴來提供交付與定開服務(wù)，以此作為他們的商業(yè)模式，讓他們更愿意推廣與推薦我們自研產(chǎn)品。這也逼著我們加強(qiáng)產(chǎn)品的易用性、生態(tài)伙伴的培訓(xùn)、認(rèn)證體系等。
《潛望》：爭(zhēng)奪國內(nèi)第一名還會(huì)是騰訊云的目標(biāo)嗎？
湯道生：我不太在意我們?cè)谡w云市場(chǎng)的份額排名。我和一些研究機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人也說過，很多排名的記分項(xiàng)都不是很嚴(yán)謹(jǐn)，經(jīng)常用蘋果來跟橘子來對(duì)比，很多廠商提供的數(shù)據(jù)都有比較多水分。例如，云廠商大多仍然把短信收入作為云業(yè)務(wù)收入構(gòu)成，大家還有很多集成類項(xiàng)目收入放在“云”的概念下包裝。
現(xiàn)在我更關(guān)心我們產(chǎn)品在每個(gè)細(xì)分賽道的市場(chǎng)份額與滲透率，比如音視頻服務(wù)我們是不是第一？數(shù)據(jù)庫我是在什么位置？大數(shù)據(jù)領(lǐng)域，市場(chǎng)份額有沒有往上走？等等。
《潛望》：Dowson，你已經(jīng)是中國頂級(jí)的職業(yè)經(jīng)理人了，你還有苦惱嗎？
湯道生：苦惱總會(huì)有啊。人生有很多事是不如意或不可控的。（笑）
《潛望》：我記得1998-1999年，你在美國創(chuàng)過業(yè)，那時(shí)互聯(lián)網(wǎng)快要bubble burst（泡沫破裂）了。
湯道生：在那段時(shí)間我剛離開了Oracle，曾經(jīng)做過一個(gè)多來源信息（crowd sourcing，注：眾包）的、軟件相關(guān)的知識(shí)問答網(wǎng)站。知識(shí)問答很難向用戶收費(fèi)，互聯(lián)網(wǎng)上有太多免費(fèi)信息，也有很多熱心人在社區(qū)論壇貢獻(xiàn)經(jīng)驗(yàn)，后來判斷這個(gè)模式做不起來，就放棄了。
接著我就進(jìn)入了一個(gè)做企業(yè)級(jí)郵件服務(wù)的創(chuàng)業(yè)公司：Sendmail。不久后，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂。這家公司現(xiàn)金短缺而且持續(xù)虧損，需要收縮團(tuán)隊(duì)來降成本。在這個(gè)降本增效過程中，我是幸存者——本來有4個(gè)研發(fā)經(jīng)理，最后留1個(gè)，公司選了我。這個(gè)過程中，學(xué)會(huì)了要聚焦最重要的事，挑選精干部隊(duì)來提高效能，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)保持積極心態(tài)，面向長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。
《潛望》：你32歲進(jìn)入騰訊時(shí)是什么心態(tài)？有面試嗎？
湯道生：當(dāng)年我五一假期從美國來深圳面試，走進(jìn)大堂，從坐電梯到辦公室，一路黑黑的不開燈，感覺不太像正經(jīng)的辦公地方。在美國，假期時(shí)辦公大堂與電梯口也是不會(huì)熄燈的。當(dāng)時(shí)就有些擔(dān)心這家公司狀況。（笑）我摸黑走到Tony（騰訊創(chuàng)始人之一、原CTO張志東）辦公室，跟他聊。
當(dāng)時(shí)騰訊并不是很大的企業(yè)。打動(dòng)我的是，我在美國一直做企業(yè)軟件服務(wù)，但這里可以加入可能性更多的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。說實(shí)話，當(dāng)時(shí)也沒看到美國任何一家即時(shí)通訊公司能獨(dú)立上市，即時(shí)通訊在全球市場(chǎng)是相對(duì)邊緣的小業(yè)務(wù)，AIM、Yahoo! Messenger都是免費(fèi)而虧錢的服務(wù)，沒有商業(yè)模式。一開始對(duì)騰訊的發(fā)展前景還有蠻多問號(hào)的。
但后來越來越理解騰訊的業(yè)務(wù)模式與優(yōu)勢(shì)，在公司內(nèi)也找到很多學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，結(jié)果就在騰訊待到現(xiàn)在。
《潛望》：在你看來，什么是一名卓越的領(lǐng)導(dǎo)者？
湯道生：太多不同風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)都能成功，我認(rèn)為卓越領(lǐng)導(dǎo)者沒有一個(gè)固定畫像。我只能說，我對(duì)自己的要求是：盡量比別人看遠(yuǎn)一點(diǎn)、多想一步，才能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)往正確的方向前行。
在業(yè)務(wù)管理中的資源分配需要有節(jié)奏，我有一個(gè)“721”方法。70%的資源是投入短期最重要的核心業(yè)務(wù)，投入足夠的精力確保成功；20%是投入在發(fā)展中的新產(chǎn)品、新機(jī)會(huì)，這種機(jī)會(huì)相對(duì)清晰，可能再多兩年，就會(huì)進(jìn)入商業(yè)化變現(xiàn)，可以補(bǔ)充成熟業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)逐步放緩；最后的10%是投在仍處于發(fā)展早期的前沿技術(shù)，面向未來機(jī)會(huì)布局，可能要三五年甚至更久才能帶來商業(yè)回報(bào)。
在7和2的部分一般會(huì)有很多種的實(shí)現(xiàn)路線，最強(qiáng)、最有經(jīng)驗(yàn)的部隊(duì)往往都投入在這里；但卓越的管理者需要有判斷力，也要能在1的部分敢于下賭注，承擔(dān)未知的風(fēng)險(xiǎn)。
《潛望》：“好領(lǐng)導(dǎo)”和“好人”是相互排斥的嗎？
湯道生：不能叫排斥，但有些地方你要取舍。大家不僅僅希望每天過來工作很開心，優(yōu)秀人才都有職業(yè)發(fā)展訴求，希望在一個(gè)能贏的團(tuán)隊(duì)里做一番事。好領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)基本條件：你要能把事做成啊。如果你做不成的話，就肯定不算。
你要做成事，就要做對(duì)的決策。遇到一些能力不足的成員，不能為團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)作出貢獻(xiàn)，就需要換掉。站在被替換者的角度來看，你是壞人。站在其他人的角度來看，“啊，終于把不行的人換掉了”。對(duì)他們來講，你既是好領(lǐng)導(dǎo)，也是好人。
《潛望》：你成長(zhǎng)過程中，哪本書對(duì)你影響最大？
湯道生：《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》。Be proactive（主動(dòng)）。（注：90年代的版本這么叫，后來版本改成take initiative。）
主動(dòng)，不是指你做事主動(dòng)這么簡(jiǎn)單。主動(dòng)，是你的思維要掌控自己的情緒——?jiǎng)e人不能讓你不高興，只有你可以讓自己不高興；不管環(huán)境怎么傷害你，你仍然可以不受傷害。這對(duì)我做事遇到困難，或者人生遇到挫折，很快拿回正能量，有很大幫助。
《潛望》：你的業(yè)余時(shí)間會(huì)做什么？
湯道生：現(xiàn)在主要看視頻，看各種各樣的內(nèi)容。我喜歡像海綿一樣吸收新東西。但我看的東西很雜，什么都看?？醋疃嗟膽?yīng)該是科普類的內(nèi)容，比如有關(guān)半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的、生命科學(xué)的、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的等等。
我也挺喜歡看采訪類內(nèi)容，比如Lex Fridman的podcast。之前還碰到一位印度博主，采訪印度不同領(lǐng)域的人，有政商的、投資的人，我覺得也很有意思。比如有一段談到印度的人才外流，那印度精英覺得印度人才流到美國是擴(kuò)大印度裔的全球影響力，并不是壞事，我覺得這個(gè)觀點(diǎn)也挺有啟發(fā)的。
有空時(shí)我也喜歡看電影、看電視劇，放松一下。最近剛看完《慶余年2》，1.5倍速。（笑）
《潛望》：Jim Collins在《從優(yōu)秀到卓越》有一個(gè)觀點(diǎn)：技術(shù)應(yīng)該作為加速器而非驅(qū)動(dòng)器來使用，優(yōu)秀公司從不把技術(shù)作為引發(fā)變革的主要手段，然而，他們?cè)趹?yīng)用精心選擇的技術(shù)方面卻是先驅(qū)。
湯道生：是也不是。有些企業(yè)就是靠一個(gè)新技術(shù)搭建整個(gè)體系。比如，你說是因?yàn)镚PU所以有英偉達(dá)？還是因?yàn)橛杏ミ_(dá)才有GPU？很難講清楚。
但我們學(xué)工程的認(rèn)為，技術(shù)是手段、是工具，核心是看你解決什么問題。所以我們首先要搞清楚問題是什么、要達(dá)到什么樣的效果，然后去找工具。一個(gè)人對(duì)技術(shù)的理解越廣，解題工具箱的工具越多，你就更能把它組裝起來。這個(gè)過程還要理解好每個(gè)工具的邊界，什么可以做到、什么不可能做到，一步步把不同能力組合起來。
《潛望》：最后問一個(gè)宏大一點(diǎn)的問題，像騰訊這樣誕生于上一代技術(shù)變革之中，已經(jīng)20多年歷史的公司，應(yīng)該以什么樣的心態(tài)面對(duì)下一輪的技術(shù)變革？
湯道生：保持開放、保持好奇。就像剛才講的資源分配的“721法則”一樣，一般丟掉一些大機(jī)會(huì)，很多時(shí)候是對(duì)遠(yuǎn)期變革，也就是“1”的部分，沒關(guān)注到，或者投入不夠、好奇心不夠。
面對(duì)不確定，有些人不喜歡或不愿意，但你永遠(yuǎn)應(yīng)該對(duì)它保持敬畏。
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