近日天貓超市高調(diào)宣布推出「3Q戰(zhàn)略」，總經(jīng)理江畔希望，在未來(lái)三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略，以幫助天貓超市成為國(guó)內(nèi)線上線下第一大商超。與此同時(shí)，天貓超市還將不斷進(jìn)行資金投入，進(jìn)行消費(fèi)者補(bǔ)貼、服務(wù)提升和模式創(chuàng)新等。

不過(guò)，貓超的豪言壯語(yǔ)背后，總有些不對(duì)勁的地方……

一、「3Q戰(zhàn)略」與「商超第一」是兩回事

貓超的邏輯在于，一旦完成3Q戰(zhàn)略，天貓超市將成為國(guó)內(nèi)線上線下第一大商超，不過(guò)，目前天貓與商超品類(lèi)前兩名京東超市和1號(hào)店還有不小的距離。

從目前媒體的信息來(lái)看，天貓超市去年銷(xiāo)售額100億，1號(hào)店去年在華東區(qū)銷(xiāo)售額就超過(guò)了100億，整體銷(xiāo)售額大約200億以上；而京東超市去年的銷(xiāo)售額大概是500億左右，2016年要做到1000億（對(duì)比天貓超市的目標(biāo)是300億），所以在商超電商這個(gè)賽道，1號(hào)店是貓超的2倍，京東超市是貓超的5倍，京東+1號(hào)店組合大概是天貓7倍……

單從戰(zhàn)略角度上看，「3Q」即——1）全球商品本地運(yùn)營(yíng)，2）全品類(lèi)購(gòu)買(mǎi)，3）全渠道打通，在商超戰(zhàn)場(chǎng)是個(gè)相當(dāng)不錯(cuò)的規(guī)劃——全球化有益于商品的高端化，提升毛利率；全品類(lèi)則抓住了更多用戶，實(shí)現(xiàn)一站式消費(fèi)；渠道則打通了自身與合作伙伴，提升用戶體驗(yàn)。

不過(guò)在我看來(lái)，貓超面臨著兩個(gè)問(wèn)題，一是天貓能否實(shí)現(xiàn)3Q 還是個(gè)問(wèn)號(hào)，下面重點(diǎn)分析，畢竟商超是個(gè)與線下結(jié)合更緊密的買(mǎi)賣(mài)，淘寶天貓的中介平臺(tái)模式已經(jīng)很難復(fù)用；二是即使天貓超市在3年內(nèi)突破重重困境實(shí)現(xiàn)了3Q 戰(zhàn)略，也很難做到「線上線下第一大商超」，這個(gè)邏輯關(guān)系并不成立，甚至有些刻舟求劍的味道，如果既沒(méi)實(shí)現(xiàn)既有戰(zhàn)略，又沒(méi)沖到第一，在回過(guò)頭來(lái)看今天的豪言壯語(yǔ)就顯的比較尷尬了。

從貓超的最大對(duì)手1號(hào)店的角度看，官方數(shù)據(jù)稱，在貓超大促期間，不但沒(méi)有什么影響，反而在華東、華南等重點(diǎn)區(qū)域保持了同比2倍以上的新用戶增長(zhǎng)幅度，進(jìn)入9月后，酒水與食品的核心品類(lèi)也保持著3倍的增長(zhǎng)，這意味著，天貓的訂單對(duì)折活動(dòng)基本沒(méi)給對(duì)手帶來(lái)什么影響。

另一方面，1號(hào)店稱也要開(kāi)啟「白獲節(jié)」，基本是在天貓后的新一輪大促，目的一是持續(xù)獲取新用戶，二是在沖擊國(guó)慶長(zhǎng)假的小高峰。

不過(guò)說(shuō)實(shí)在的，對(duì)折營(yíng)銷(xiāo)什么的都是階段性的，長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)模式才是關(guān)鍵，那么下面看看，貓超提出的未來(lái)3年的核心——3Q 戰(zhàn)略，靠譜嗎？

二、3Q 戰(zhàn)略面臨眾多難題

1、先看第一個(gè)Q，全球商品本地運(yùn)營(yíng)。

貓超稱，今年內(nèi)包括德國(guó)麥德龍（已入駐）等十大海外超市商品將進(jìn)入天貓超市專(zhuān)用倉(cāng)，實(shí)現(xiàn)一站式購(gòu)買(mǎi)，目前菜鳥(niǎo)為天貓超市量身打造了12個(gè)專(zhuān)用倉(cāng)，年底將達(dá)到19個(gè)，實(shí)現(xiàn)31城本地化運(yùn)營(yíng)。

事實(shí)上，在全球商品運(yùn)營(yíng)這件事上，天貓完全是追趕者的身份，全球零售巨頭沃爾瑪今年年中入股京東并送入1號(hào)店后，又搭上了山姆會(huì)員商店，后者在全球近千家門(mén)店，是全球最大的會(huì)員制商店，目前已經(jīng)在中國(guó)落戶開(kāi)了13家，再加上沃爾瑪所提供的供應(yīng)鏈體系，至少在「全球化」上面，天貓與頭兩名還有著很大的差距。

而所謂「量身打造」的12個(gè)亦或是19個(gè)專(zhuān)用倉(cāng)、31城本地化運(yùn)營(yíng)，在主打直營(yíng)的京東超市+1號(hào)店面前更是顯的力不從心，比如在雙方都重兵布陣的華南市場(chǎng)，1號(hào)店華南運(yùn)營(yíng)中心倉(cāng)庫(kù)面積就可達(dá)到天貓超市菜鳥(niǎo)倉(cāng)庫(kù)一倍以上——據(jù)媒體報(bào)告，1號(hào)店華南運(yùn)營(yíng)中心每平米平均出單數(shù)量和人力效率都已經(jīng)是天貓超市的2倍，而在物流上，1號(hào)店自配送占比達(dá)到68%，在8個(gè)城市實(shí)現(xiàn)半日達(dá)，278個(gè)城市實(shí)現(xiàn)次日達(dá)，這同樣要比依靠菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)的貓超更具優(yōu)勢(shì)。

可以說(shuō)，在全球化上，沃爾瑪+山姆會(huì)員店+京東超市+1號(hào)店所形成的陣營(yíng)，在可預(yù)見(jiàn)的三年內(nèi)基本不太可能讓貓超取得什么優(yōu)勢(shì)。

2，再看第2個(gè)Q，全品類(lèi)購(gòu)買(mǎi)。

貓超認(rèn)為，「將逐步進(jìn)行品類(lèi)擴(kuò)充，目前用戶已經(jīng)能在天貓超市直接購(gòu)買(mǎi)手機(jī)、小家電和大家電等產(chǎn)品?！?/p>

首先，不得不佩服在天貓超市里面購(gòu)買(mǎi)手機(jī)、大家電的這群用戶的勇氣……畢竟你們完全可以在更有保障的京東自營(yíng)平臺(tái)或者天貓電器城上購(gòu)買(mǎi)，而貓超把用戶畫(huà)像強(qiáng)行轉(zhuǎn)移到 3C、家電上，也真是為了 SKU 拼了……

事實(shí)上，貓超在SKU上早有表態(tài)，大概是從原來(lái)的三萬(wàn)多增加到了現(xiàn)在的五萬(wàn)多；而1號(hào)店方面，公開(kāi)資料顯示其目前自營(yíng)商超品類(lèi)是天貓的3倍以上，總商品量800萬(wàn)（其中大部分為商超品類(lèi)），兩者完全不是一個(gè)量級(jí)的，況且這些還沒(méi)有算上京東超市自身的巨大體量以及沃爾瑪和山姆會(huì)員店帶來(lái)的 SKU 擴(kuò)充空間。

眾所周知，SKU 之于電商的意義類(lèi)似于占地面積之于實(shí)體超市的作用，盡管絕大多數(shù)用戶的需求是相似的，但要獲取價(jià)值更高的忠實(shí)用戶，全品類(lèi) SKU 起了很大程度錦上添花的作用，貓超目前采取平臺(tái)自營(yíng)的模式，相對(duì)于純粹的自營(yíng)和純粹的平臺(tái)總是有些折中的成分，但也因商家自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的模式而阻礙了供應(yīng)端的積極性與品類(lèi)擴(kuò)充，最終還是會(huì)影響到需求端——即用戶的購(gòu)物體驗(yàn)。

在前臺(tái)，我們看到的是 SKU的數(shù)倍差距；在后臺(tái)，則是自營(yíng)商品與自主掌控供應(yīng)鏈兩個(gè)因素，致使了1號(hào)店僅在華東的銷(xiāo)售額就超過(guò)了貓超全網(wǎng)2倍以上的成績(jī)。

3、最后看第3個(gè)Q，全渠道打通。

貓超又說(shuō)了，「渠道方面，也在探索與蘇寧在內(nèi)的合作伙伴進(jìn)行渠道打通和深度合作」……

事實(shí)上，在商超領(lǐng)域里天貓真心沒(méi)有類(lèi)似沃爾瑪之于京東1號(hào)店量級(jí)渠道，蘇寧強(qiáng)在線下，強(qiáng)在家電，但在超市上真心幫不了貓超什么忙……不過(guò)，這并不影響貓超在「營(yíng)銷(xiāo)渠道」上的努力，在喊出雙20億補(bǔ)貼（大概是說(shuō)要花20億在消費(fèi)者端，20億在服務(wù)端）后并未說(shuō)明細(xì)節(jié)，被不少人解讀為戰(zhàn)斗口號(hào)而已，而當(dāng)吃瓜群眾在9月份終于迎來(lái)期待已久“貓超對(duì)折”活動(dòng)后，又出現(xiàn)了貓膩。

比如有媒體抓包反饋了活動(dòng)中至少存在：1）打折了但沒(méi)貨；2）復(fù)雜的運(yùn)費(fèi)計(jì)算；3）購(gòu)物車(chē)內(nèi)產(chǎn)品失效買(mǎi)不了 4）單一商品在活動(dòng)頁(yè)面、單品頁(yè)、購(gòu)物車(chē)?yán)锏膬r(jià)格不一致等問(wèn)題，我們不知道這是個(gè)案還是常態(tài)，但作為有著強(qiáng)悍IT體系和后臺(tái)管理的天貓來(lái)說(shuō)，應(yīng)該盡量避免這些問(wèn)題的發(fā)生。

1號(hào)店方面也表示：“天貓超市的五折活動(dòng)針對(duì)北京、上海兩地就限時(shí)限量，擴(kuò)充至11城后又將總單量限制在50萬(wàn)單內(nèi)，普惠促銷(xiāo)力度不大，更像是一種營(yíng)銷(xiāo)噱頭。

京東劉強(qiáng)東曾提出一個(gè)「倒三角戰(zhàn)略」，說(shuō)的是想贏得商超之戰(zhàn)，就要在成本、效率、用戶體驗(yàn)上取得領(lǐng)先，歸根結(jié)底是用戶體驗(yàn)的比拼，干慣了苦活累活的京東也好，1號(hào)店也罷，都在為用戶體驗(yàn)而做不斷拓展后臺(tái)的供應(yīng)鏈建設(shè)，這些其實(shí)正是貓超所欠缺的，在打通渠道前，首先要打通的是自身良性的運(yùn)營(yíng)模式。

1號(hào)店與天貓超市 競(jìng)爭(zhēng)背后是兩種模式的 PK

其實(shí)從底層來(lái)看，1號(hào)店陣營(yíng)與天貓超市陣營(yíng)之間的競(jìng)爭(zhēng)就是自采自營(yíng)與平臺(tái)自營(yíng)之間的 PK，核心區(qū)別在于是否自主掌控供應(yīng)鏈，宏觀來(lái)說(shuō)，供應(yīng)鏈包括著商品研發(fā)、生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)和物流、售后等一系列流程，就網(wǎng)上超市來(lái)說(shuō)，則可以分解為采銷(xiāo)倉(cāng)配等環(huán)節(jié)。

1號(hào)店的自采自營(yíng)介入了全流程，因而有了更大的自主權(quán)，即定價(jià)權(quán)；而貓超則是管控倉(cāng)儲(chǔ)配，不涉及自有資金的采購(gòu)、定價(jià)、促銷(xiāo)等，優(yōu)勢(shì)是模式更輕盈，但在品控等環(huán)節(jié)會(huì)有所不足。有分析指出，正是這種平臺(tái)模式導(dǎo)致在電商大戰(zhàn)時(shí)多是平臺(tái)商家降價(jià)補(bǔ)貼用戶，貓超則坐收流量與現(xiàn)金，指揮全局。

總結(jié)來(lái)看：并非 3Q 戰(zhàn)略的全球化，全品類(lèi)，全渠道天貓實(shí)現(xiàn)不了，而是即使實(shí)現(xiàn)，也有相當(dāng)大的難度做到第一，畢竟1號(hào)店的豪華陣營(yíng)也早已摩拳擦掌，商超大戰(zhàn)的戰(zhàn)爭(zhēng)剛剛開(kāi)始，過(guò)度自High并不是什么好事，發(fā)奮圖強(qiáng)的同時(shí)，更要抬頭看路，第三名天貓超市，目前首先想的或許是如何快速提升到第二。

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