文/穆楠（關注我的微信公眾賬號：technan）
《財報就像一本故事》作者劉順仁曾在書上用“三條線”來比喻企業(yè)成長機能——“頂線”是營收數(shù)據(jù)，代表企業(yè)擴張市場的動能；“底線”是利潤數(shù)據(jù)，代表企業(yè)在擴張中控制成本的能力； “血線”是現(xiàn)金流數(shù)據(jù)，代表企業(yè)在突發(fā)風險下求生存的應變能力。
對赴美IPO的中國兩大電商阿里和京東來說，除了由財務數(shù)據(jù)連接起來的三條線外，直接影響幾億消費者的是一條“用戶體驗生命線”，它由庫存周轉與物流服務組成。
庫存周轉：誰的效率最高？
庫存周轉天數(shù)是指企業(yè)從產品入庫開始 ，至銷售為止所經歷的天數(shù)，周轉天數(shù)越少，說明存貨變現(xiàn)的速度越快，這是衡量企業(yè)對供應鏈的管理能力；物流服務則直接影響到消費者從下單后到收貨前的一系列體驗，考驗的是企業(yè)對旗下快遞等一系列服務的協(xié)調能力。
大洋彼岸，電商行業(yè)的開山鼻祖貝佐斯曾創(chuàng)造了5年時間把Amazon（亞馬遜）物流成本降低一半的奇跡，并利用這種物流成本產生的規(guī)模優(yōu)勢擊垮了競爭對手，并從而進一步降低了物流成本。
回到中國，撐起中國電商半壁江山的阿里與京東，本質卻不盡相同，阿里旗下淘寶，天貓和聚劃算都不是自營商品，盈利模式主要靠著廣大中小賣家的廣告與服務費，說白了，阿里做的是“收租”的買賣，更像是美國的Ebay；而從模式上看，京東是Amazon在中國真正的學徒——自營商品、大興物流、高現(xiàn)金，高營收與低利潤（甚至虧損）。
不過，在最直接關系到用戶體驗的庫存周轉與物流上，京東似乎領先了Amazon一步，在其公布IPO招股書顯示，京東庫存周轉天數(shù)平均為45天，Amazon差不為60天，同樣做大型B2C的國美蘇寧，該周轉天數(shù)也遠高于京東。
這也是京東的核心競爭力之一，招股書提到。
與之相關的物流體系方面，京東在國內更算得上領先，Amazon與阿里巴巴各有弊端——美國地廣人稀，對快遞速度沒有中國用戶的苛刻要求，Amazon物流也并沒太大壓力；阿里的物流則基本是由入住商家控制，效率參差不齊，快的次日送達，慢的，十天半個月也是沒碰到過，這還是商城入住賣家，而淘寶的小C賣家，奇葩更多，就不具體舉例了。
數(shù)據(jù)與信息：為什么物流是電商命脈？
可以說，物流決定著商品送達用戶手中時間，決定了暫缺商品能否盡快補貨，決定著供應鏈資源配置效率是否合理，物流之于電子商務，是用戶體驗的保證，也是供應鏈效率提升的前提。
為此，Amazon的做法是控制著物流和信息流兩條線，其租用了總面積超過4千萬平方英尺的倉儲物流中心，并利用IT手段將貨品運輸、裝卸、下單、配送、退貨等整個流程進行數(shù)字化管理，最后的配送環(huán)節(jié)則采取社會化物流方式，和第三方快遞公司FedEx、UPS等物流公司合作，完成電商的最后一英里。。
京東學習Amazon的成就在招股書中也有所展現(xiàn)——在全國40個城市提供當日達服務，并在另外248個城市提供次日達，其背后支撐力量是超過2萬的配送員，接近1萬的存儲人員和接近5000的客服人員，目前覆蓋城市476個，配送站點數(shù)1485個，自提點212個，倉庫數(shù)82個，倉儲總面積超過130萬平方米。
這里不得不提中國最大的單體存儲中心“亞洲一號”，這個面積18萬平方米，在幾年前仍遭不少人質疑項目已然成為京東全國自建物流的最重要一環(huán)，它的意義在于，京東可以通過流量預判未來訂單量，提前3天把商品從總庫發(fā)出，使物流成本大幅度下降，速度卻能大幅度提升?？梢哉f，劉強東在這個項目上，讓當年那些懷疑論者閉上了嘴。
隨后，阿里開始布局“菜鳥網絡”完善物流體系，不過其受到詬病的一點是，由于其“收租”的模式，商品調度、流量數(shù)據(jù)等并不掌控在自己手里，也難以靠此數(shù)據(jù)預判未來來整合物流優(yōu)勢，所以菜鳥網絡的作用或僅限于降低阿里系商家的成本，對于提升用戶體驗幫助有限，當然其到底能發(fā)揮多大的效應，還有待觀察。
總結來說，物流與倉儲看似為線下的臟活累活，但其表征的配貨運輸?shù)群诵臄?shù)據(jù)卻是電商的命脈，往深了說這是“大數(shù)據(jù)”（真不想用這個詞兒）的經典應用，往小里說這考驗著消費者能否提前幾小時甚至幾天拿到商品的耐心，不同公司受限于或是“賣貨”或者“收租”的模式不同，對此的投入和回報也不同，在美國，Amazon （市值1400億美元）與 EBay （市值650億美元）的發(fā)展路徑可以作為不錯的參考案例。
血線與底線：為什么電商不怕虧損？
赴美上市的中國概念股中，除了阿里巴巴這樣早已揚名立萬的巨無霸外，多數(shù)是虧損或微利狀態(tài)，電商行業(yè)更是盈少虧多，這就涉及到一個問題：為什么相比其他行業(yè)，電商不畏虧損？
這涉及到開頭提到到“三條線”的問題，營收的頂限，盈利的底限，對電商來說，比盈利這個底限更重要的是——血線，即現(xiàn)金。
從傳統(tǒng)零售企業(yè)說起，國美蘇寧的營收數(shù)據(jù)都高的驚人，但凈利率則低的可憐，在幾年前經濟形勢尚好時還在瘋狂的開店擴張，為什么？其秘密是就是讓現(xiàn)金流轉起來，高達幾個月付款周期使他們有充足的現(xiàn)金流來維持企業(yè)日常運營，而往往這筆錢會投資到回報更高的項目上，比如房地產等，另一種說法是，零售只是其獲取現(xiàn)金的方式，真正的盈利，靠的是“其他”。
同樣拿京東舉例，其2013年全年的應付賬款周期為38.6天，而京東當年的GMV（全平臺的交易額）高達1255億元，這意味著，利用這一個多月的付款周期京東可以獲取1255*（38.6/365）= 132億元的0成本現(xiàn)金，由此來看，5000萬元的凈虧算只是九牛一毛，均在可控范圍內；另一方面，這些錢，也可用于京東白條等金融業(yè)務的開展。
可以說，無論是庫存周轉、物流服務還是現(xiàn)金流，都是衡量一個電商企業(yè)健康發(fā)展的重要指標，受限的篇幅原因，本文不再引申討論，但在這些數(shù)據(jù)的變量上仍然看得出企業(yè)間的分化及競合——輕資產的阿里興建物流，試圖完善自己產業(yè)鏈弱勢，要變得“重”一些；而重資產的京東、Amazon，也在不斷的靠收集數(shù)據(jù)預判未來，減輕在固定資產上的資金負擔，試圖更“輕”，兩種模式掌控下的電商未來，受益的最終還是廣大用戶。
免責聲明：此文內容為第三方自媒體作者發(fā)布的觀察或評論性文章，所有文字和圖片版權歸作者所有，且僅代表作者個人觀點，與極客網無關。文章僅供讀者參考，并請自行核實相關內容。投訴郵箱：editor@fromgeek.com。
免責聲明：本網站內容主要來自原創(chuàng)、合作伙伴供稿和第三方自媒體作者投稿，凡在本網站出現(xiàn)的信息，均僅供參考。本網站將盡力確保所提供信息的準確性及可靠性，但不保證有關資料的準確性及可靠性，讀者在使用前請進一步核實，并對任何自主決定的行為負責。本網站對有關資料所引致的錯誤、不確或遺漏，概不負任何法律責任。任何單位或個人認為本網站中的網頁或鏈接內容可能涉嫌侵犯其知識產權或存在不實內容時，應及時向本網站提出書面權利通知或不實情況說明，并提供身份證明、權屬證明及詳細侵權或不實情況證明。本網站在收到上述法律文件后，將會依法盡快聯(lián)系相關文章源頭核實，溝通刪除相關內容或斷開相關鏈接。
