作者：夏天

來(lái)源：GPLP犀牛財(cái)經(jīng)（ID:gplpcn）

沒(méi)有一勞永逸的商業(yè)模式和商業(yè)策略。

2020年3月5日，唯品會(huì)（VIPS.NYSE）公布了2019財(cái)年第四財(cái)季及全年業(yè)績(jī)報(bào)告，唯品會(huì)第四財(cái)季取得營(yíng)業(yè)收入293.2億元，同比增長(zhǎng)12.4%；非通用準(zhǔn)則下歸屬于股東凈利潤(rùn)19.3億元，同比增111.4%，凈利潤(rùn)率達(dá)到6.6%。

另外，2019財(cái)年唯品會(huì)取得營(yíng)業(yè)收入為929.9億元，同比增長(zhǎng)10%；Non-GAAP下歸屬于普通股股東凈利潤(rùn)50.1億元，凈利潤(rùn)率為5.4%。

表面上，唯品會(huì)業(yè)績(jī)表現(xiàn)不錯(cuò)，但在業(yè)績(jī)暴增的背后，其實(shí)另有乾坤。

2019年11月25日，唯品會(huì)終止了自營(yíng)快遞品駿的快遞業(yè)務(wù)，而這一直也是唯品會(huì)成本居高不下的重要原因。據(jù)了解，品駿的運(yùn)營(yíng)成本逐年上升，在2019年的第三季度高達(dá)16.73億元，同比上漲了63.2%。

因此，不難理解唯品會(huì)拿出了“壯士斷腕”的決心，想要在電商江湖占得一席之地。后來(lái)者拼多多早已超過(guò)400億美元市值，作為一家老牌電商巨頭，唯品會(huì)目前的市值水平還在百億美元的水平線之上下“掙扎”，這昭示的是資本市場(chǎng)對(duì)它的不看好，也預(yù)示了它未來(lái)在行業(yè)中想要再次突圍的艱難。

更嚴(yán)重的是，不論是在平臺(tái)運(yùn)營(yíng)、消費(fèi)者服務(wù)還是轉(zhuǎn)型方向上，唯品會(huì)近年來(lái)的表現(xiàn)都說(shuō)不上太好，這讓唯品會(huì)的日子始終不太好過(guò)。

定位高端品類(lèi)單一，增速下滑跌落“神壇”

機(jī)會(huì)總是留給有準(zhǔn)備的人，但是，唯品會(huì)并沒(méi)有準(zhǔn)備妥當(dāng)就陷入無(wú)人問(wèn)津的窘境。

2012年，唯品會(huì)赴紐交所上市之后，迎來(lái)股價(jià)高速增長(zhǎng)，市值飆升至150億美元，一度被業(yè)界稱(chēng)之為“妖股”，這也是唯品會(huì)的高光時(shí)刻。

從2017年第一財(cái)季到2019年第一財(cái)季，唯品會(huì)營(yíng)收同比增速?gòu)?1.1%持續(xù)下降至7.3%，2019年第二財(cái)季雖然略有回升至9.7%，卻仍未突破個(gè)位數(shù)增長(zhǎng)的尷尬，整體正在失去高速增長(zhǎng)的勢(shì)頭。

此外，唯品會(huì)盡管營(yíng)收增速保持著27個(gè)季度增長(zhǎng)，但仍然處于個(gè)位數(shù)的低點(diǎn)，2019年9.7%的增長(zhǎng)，比起2015年74%的增長(zhǎng)、2016年40%的增長(zhǎng)、2018年15.9%的增長(zhǎng)，都差距甚大。

而唯品會(huì)業(yè)績(jī)的持續(xù)下滑，與其自身定位分不開(kāi)。唯品會(huì)品牌的定位高端，自覺(jué)地對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行了劃分，其客戶群體相對(duì)局限，市場(chǎng)空間并不廣闊。雖然唯品會(huì)也曾位居電商老三，但平臺(tái)品類(lèi)過(guò)于單一，并不符合電商的全市場(chǎng)主流發(fā)展道路。

另外，唯品會(huì)這種只做精品的企業(yè)，一定程度上和傳統(tǒng)企業(yè)一樣，都太過(guò)于依賴(lài)固定的客戶群體，依靠口碑來(lái)維持用戶活躍度。

與此同時(shí)，電商里殺出了的“拼多多”，掀起了一股市場(chǎng)下沉風(fēng)，唯品會(huì)定位于一、二線城市，對(duì)于突如其來(lái)的市場(chǎng)下沉，一時(shí)難以適應(yīng)，再加上其品牌產(chǎn)品也存在“正品”問(wèn)題，很快被其他的電商超越，從電商神壇跌落。

唯品會(huì)的跌落，是腹背受敵所致，但究其根本，就是對(duì)于市場(chǎng)的把握不夠敏感和其自身品牌帶來(lái)的局限所致。

多方試錯(cuò)，節(jié)節(jié)敗退

業(yè)績(jī)持續(xù)下滑、慢慢被邊緣化，唯品會(huì)與阿里、拼多多之間的差距也越來(lái)越大。

為了改變頹勢(shì)，唯品會(huì)走上了轉(zhuǎn)型“試錯(cuò)”之路。2018年，唯品會(huì)宣布重回“特賣(mài)”戰(zhàn)略，試圖進(jìn)一步強(qiáng)化線上線下的特賣(mài)生態(tài)體系。

早年間，投資人對(duì)唯品會(huì)最多的說(shuō)法是“線上的奧特萊斯”。當(dāng)線上流量紅利殆盡后，為了開(kāi)拓流量和完善生態(tài)，2019年7月，唯品會(huì)花29億元收購(gòu)了杉杉商業(yè)集團(tuán)有限公司全部股份，這是一家目前擁有5家線下奧特萊斯廣場(chǎng)的連鎖品牌。

29億元的收購(gòu)價(jià)格幾乎是唯品會(huì)兩年利潤(rùn)的總和。一場(chǎng)輝煌的“線上的奧特萊斯”收購(gòu)杉杉集團(tuán)，擴(kuò)張奧特萊斯業(yè)務(wù)。

但是，對(duì)于從線上發(fā)家的唯品會(huì)來(lái)說(shuō)，并沒(méi)有線下門(mén)店的管理經(jīng)驗(yàn)，唯品會(huì)曾在2018年的年報(bào)中其表達(dá)了這樣一種憂慮：我們可能缺少線下門(mén)店的管理經(jīng)驗(yàn)，可能無(wú)法為線下門(mén)店找到合適的地點(diǎn)，加上開(kāi)線下店需要大量資金，可能無(wú)法在短期內(nèi)從線下業(yè)務(wù)中產(chǎn)生的利潤(rùn)來(lái)彌補(bǔ)相關(guān)的成本。

而這大舉收購(gòu)帶來(lái)的利潤(rùn)也實(shí)屬微薄。據(jù)2019年第三財(cái)季財(cái)報(bào)顯示，唯品會(huì)產(chǎn)品的網(wǎng)上折扣銷(xiāo)售收入為184.77億元，而其他收入只有11.36億元。其中，唯品會(huì)旗下奧特萊斯在第三財(cái)季實(shí)現(xiàn)凈收入約7000萬(wàn)元，占總收入的0.4%，而在服裝品類(lèi)中貢獻(xiàn)了僅9%的增速，貢獻(xiàn)了約800萬(wàn)元的凈利潤(rùn)，占凈利潤(rùn)比重為0.7%。

事實(shí)上，在重回“特賣(mài)”戰(zhàn)略前，唯品會(huì)已經(jīng)走了很多彎路，并且都一一潰敗而歸。

據(jù)GPLP犀牛財(cái)經(jīng)了解，早在2016年底，唯品會(huì)試圖尋找更多的風(fēng)口，率先推出”唯品金融“，2017年唯品會(huì)的互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)帶來(lái)2.5億元凈收入，但壞賬達(dá)1.2億元。

2017年10月，唯品會(huì)試水新零售風(fēng)口，在廣州開(kāi)設(shè)首家生鮮社區(qū)店“品駿生活”，最后以開(kāi)店不足20家而告終。

當(dāng)唯品會(huì)重回電商行列時(shí)，這一賽道的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，綜合類(lèi)電商和平臺(tái)電商不斷發(fā)展壯大，兩者重壓之下，精品類(lèi)電商的生存空間越來(lái)越小。

唯品會(huì)有沒(méi)有可能如聚美優(yōu)品一樣，營(yíng)利收入逐漸下降，被生生擠下電商的舞臺(tái)呢？

花錢(qián)買(mǎi)用戶費(fèi)用激增，重歸“特賣(mài)”大旗前路漫漫

唯品會(huì)的財(cái)報(bào)表明，至今仍然沒(méi)有脫離“花錢(qián)買(mǎi)用戶”的困境。

2019年第三財(cái)季的財(cái)報(bào)顯示，唯品會(huì)活躍用戶增長(zhǎng)了21%，總訂單數(shù)量為1.276億份，比2018年同期的9570萬(wàn)份增加33%；而此時(shí)，唯品會(huì)的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用也同比增長(zhǎng)24.7%。

到了第四財(cái)季，營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用占總凈收入的百分比從2018年的4.3%降至3.2%，另外，活躍用戶也同比增長(zhǎng)了19%，但是這并代表其電商收入提高了。

2019年的“雙11”，唯品會(huì)表現(xiàn)尷尬，截至11月12日中午12點(diǎn)，訂單量突破2000萬(wàn)單，與天貓總營(yíng)業(yè)額超過(guò)2684億元、京東累計(jì)下單金額超2044億元相比，唯品會(huì)沒(méi)有公布營(yíng)業(yè)額，難免過(guò)于含蓄。

如今，回到原點(diǎn)的唯品會(huì)累計(jì)與3萬(wàn)家國(guó)內(nèi)外品牌達(dá)成合作，還要借勢(shì)騰訊和京東來(lái)進(jìn)一步打通人、貨、場(chǎng)的關(guān)系，以相對(duì)較低的成本打造更豐富的流量矩陣;同時(shí)借鑒了亞馬遜和Costco的會(huì)員制邏輯，試圖在銷(xiāo)售前端降低售價(jià)、在物流方面提升由貨到人的效率，以提高用戶粘性與活躍度。

重新回到“特賣(mài)”旗幟，領(lǐng)唯品會(huì)在刀劍無(wú)影的電商戰(zhàn)場(chǎng)上生存并壯大嗎？畢竟商品都不是自家的，去哪里特賣(mài)都是賣(mài)。

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