文/易北辰

在新零售業(yè)態(tài)當(dāng)中，無人貨架啟動和運營成本貌似最低，主要面向2億白領(lǐng)人群的上班時間，是新的流量價值洼地。因此無人貨架成為新零售大潮中最先火起來的業(yè)態(tài)，半年多時間已有50多玩家入局：一類是創(chuàng)業(yè)玩家，以小e微店、猩便利、果小美、哈米科技為代表；一類是原有業(yè)務(wù)延展的創(chuàng)業(yè)玩家，以每日優(yōu)鮮便利購、餓了么NOW、便利蜂為代表，多數(shù)在17年6月到9月入局；一類是巨頭玩家，17年11月到12月入局，如有京東到家智能柜、順豐豐e足食、阿里美的小賣柜。

相比于團購、O2O、網(wǎng)約車、共享單車而言，以無人貨架為代表的近場零售發(fā)展更為迅猛，對操盤團隊的要求更高，既要舍命狂奔的“攻”，又要穩(wěn)健有序的“守”。在這場攻守大戲中，看似各路玩家剛剛起步，實際上已經(jīng)棋到中局。

一、進攻的三要素：點位、資本、人

先做規(guī)模再談盈虧是互聯(lián)網(wǎng)的典型路徑。點位之爭，尤其是優(yōu)質(zhì)點位之爭是無人貨架規(guī)?；l(fā)展的第一步，也決定著終局時的位置。

從當(dāng)前各路布局來看，猩便利6個月發(fā)展3萬個左右點位，哈米科技9個月發(fā)展2萬個左右，每日優(yōu)鮮便利購6個月發(fā)展1.8萬個左右，小e微店14個月發(fā)展5000多個點位。猩便利聯(lián)合創(chuàng)始人司江華認(rèn)為，30萬個點位能夠保證在市場上的絕對優(yōu)勢，也是其下階段發(fā)展目標(biāo)。每日優(yōu)鮮便利購從點位數(shù)量和發(fā)展速度上看，處于第一梯隊，同樣將2018年的發(fā)展目標(biāo)定為30萬個，并將以最快速度達(dá)到50萬個，成為2+N格局當(dāng)中的頭部玩家。

點位之爭是效率和策略之爭，資本和團隊是最重要的保障。

從融資情況來看，每日優(yōu)鮮便利購獲2億美元融資，是當(dāng)前無人貨架玩家當(dāng)中公布融資額最大的一家，為即將到來的大戰(zhàn)做好了準(zhǔn)備。值得注意的是，騰訊領(lǐng)投A輪，巨頭身影隱現(xiàn)，帶來的不僅是資本，還可能有流量等諸多優(yōu)勢，也為最后的戰(zhàn)局埋下了伏筆。

在人員及團隊方面，無人貨架創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人及團隊中，阿里鐵軍及O2O地推團隊身影較多。近日每日優(yōu)鮮便利購公布，前美團外賣大連鎖部總經(jīng)理劉澍加盟便利購，擔(dān)任合伙人兼CMO，負(fù)責(zé)整體市場工作，全力打造強執(zhí)行力銷售鐵軍。

作為原美團直銷鐵軍核心人物，劉澍是個一直在打仗的人。他在2011年加入美團，7年時間輪崗8次。在蘇州，月銷售業(yè)績破百萬；在重慶時，保持7個月增長業(yè)績破千萬，從第6做到第1；在北京，月銷售業(yè)績從1000萬提升到近3000萬。劉澍是“團購三強爭霸”時期美團的核心戰(zhàn)將，在美團外賣擴張時期擔(dān)任外賣大連鎖部總經(jīng)理，帶領(lǐng)的餐飲KA團隊迅速鎖定了美團在白領(lǐng)外賣市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。

劉澍的加盟，將幫助每日優(yōu)鮮便利購迅速打造出一支具備極強執(zhí)行力的直銷鐵軍，同時帶來發(fā)展戰(zhàn)略和執(zhí)行策略上的經(jīng)驗補充，助力便利購快速占據(jù)優(yōu)勢局面。

為便利購快速打造銷售鐵軍，劉澍有三板斧。一是快速招人，1月份組建3000人的直銷團隊，3月達(dá)到5000人。二是中西藥結(jié)合管人，以西藥式管理在實戰(zhàn)中練兵，以中藥式理念在團建中打造理想主義色彩。三是結(jié)合自身經(jīng)驗，一套直銷管理方法論培養(yǎng)人，實現(xiàn)從0分到80分的快速成長。

點位之爭很重要，優(yōu)質(zhì)點位則是爭斗的制高點。每日優(yōu)鮮便利購有明確的策略：以金字塔模型將客戶細(xì)分，主攻腰部以上及頭部、超級頭部客戶，快速覆蓋目標(biāo)人群；將城市分級，提供不同的商品品類服務(wù)，拓展一、二、三線60個核心城市，加快前置倉鋪設(shè)，快速滿足日配交付需要。

二、防守的兩個基本點：高效供應(yīng)鏈和精品保障

無人貨架是一個看似門檻低、誰都可以進入的行業(yè)，但真正的難點在于規(guī)?；蟮木?xì)化運營，主要體現(xiàn)在，產(chǎn)品和體驗如何更好滿足用戶需求。

供應(yīng)鏈?zhǔn)切枰L期磨合與沉淀的能力，也是這一輪無人貨架創(chuàng)業(yè)企業(yè)的短板。小e微店、果小美、領(lǐng)蛙、哈米科技、猩便利，幾乎都沒有成熟的供應(yīng)鏈。

相比之下，每日優(yōu)鮮便利購的優(yōu)勢明顯，依托生鮮電商平臺每日優(yōu)鮮的供應(yīng)鏈，每日優(yōu)鮮3年多時間做“到家”場景，讓每日優(yōu)鮮從無到有，積累了供應(yīng)鏈、物流和一定的會員、數(shù)據(jù)等資源，可以為無人貨架的鋪設(shè)提供助力。尤其是供應(yīng)鏈方面，“城市分選中心+社區(qū)前置倉”的二級倉儲體系，在很大程度上解決了生鮮冷鏈運輸?shù)摹俺杀倦y題”，這是純粹創(chuàng)業(yè)玩家不具備的優(yōu)勢，甚至是多數(shù)電商不具備的。

在商品方面，一是每日優(yōu)鮮已經(jīng)建立起完整成熟的生鮮采購網(wǎng)絡(luò)，每日優(yōu)鮮便利購可直接嫁接每日優(yōu)鮮完備的商品供應(yīng)鏈，通過全溫區(qū)貨架作為載體，不僅能為辦公室用戶提供更為豐富的商品品類，還有效降低的采購成本，提升價格優(yōu)勢。

二是把控確保品質(zhì)，專業(yè)的買手團隊在原產(chǎn)地按照生產(chǎn)環(huán)境、口感、外觀、重量的標(biāo)準(zhǔn)進行第一層把控，每日優(yōu)鮮城市分選中心的品控實驗室進行第二層把控，加工環(huán)節(jié)的全檢是第三層。

在這個基礎(chǔ)上，做好基于用戶需求的產(chǎn)品品類更新、“千架千面”同樣重要，考驗對消費者理解、供應(yīng)鏈支撐及產(chǎn)品選擇的能力，每日優(yōu)鮮便利購擁有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和大數(shù)據(jù)能力，更具備優(yōu)勢。未來和騰訊數(shù)據(jù)、平臺打通后，可帶來大數(shù)據(jù)分析+人工智能技術(shù)業(yè)落地，為用戶精準(zhǔn)的提供高頻消費產(chǎn)品。

三、無人貨架決戰(zhàn)年，什么是核心勝負(fù)手？

對于無人貨架風(fēng)口節(jié)奏，大家有著相似的判斷：2017年是發(fā)展元年，實際上主要是下半年各路玩家入局；2018年上半年，一批缺少強有力地推團隊的企業(yè)，會在以優(yōu)質(zhì)點位為核心的進攻之爭中倒下；2018年下半年，邊攻邊守，一批企業(yè)會死在供應(yīng)鏈運營上。2018年之后的格局預(yù)計是2+N，而2019年預(yù)計是巨頭收場。

值得一提的是，兩輪攻守下來，跟風(fēng)者基本會倒掉。剩余第一梯隊玩家的過招，可能不在招式，大家有相同的軟硬件配置，勝負(fù)手在于對消費者、對商業(yè)本質(zhì)的理解。

當(dāng)然，企業(yè)愿景、發(fā)展策略、團隊配置和能力儲備只能對下一步發(fā)展做出預(yù)判，實際無人貨架大戰(zhàn)可能更為殘酷，有待繼續(xù)觀察。

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