車到山前必有路，但有時(shí)候路是逼出來的，是碰出來的，當(dāng)然說到底還是走出來的。

如果沒有看到那一條大洋彼岸的收購新聞，緱斌濤和他團(tuán)隊(duì)的人生軌跡大概要改寫。

小能科技CEO 緱斌濤

摸索中前進(jìn)

2011年10月24日，甲骨文以15億美元收購云客服廠商RightNow，這讓站在十字路口的緱斌濤眼前一亮。彼時(shí)，由于2007年開始的基于第三方系統(tǒng)做的虛擬關(guān)系IM+數(shù)據(jù)共享的嘗試發(fā)展前景不是很明朗，雖然用戶反饋不錯(cuò)，但盈利模式不是很清晰，只能向現(xiàn)實(shí)低頭，不得不開始轉(zhuǎn)型。

通過研究RightNow，緱斌濤發(fā)現(xiàn)其技術(shù)上和自己的上一個(gè)項(xiàng)目類似，都是底層數(shù)據(jù)系統(tǒng)抓取數(shù)據(jù)、整理標(biāo)簽，上層IM系統(tǒng)，而且商業(yè)模式清晰，有路可循。2012年元旦前后緱斌濤和他的團(tuán)隊(duì)在來廣營的房子里開始打磨云客服產(chǎn)品，公司正式更名小能科技。

三個(gè)創(chuàng)始人都沒有B端的基因，新的問題開始出現(xiàn)。緱斌濤回憶當(dāng)時(shí)是“摸著石頭過河，圍繞客戶做。”由于另外兩個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人是技術(shù)擔(dān)當(dāng)，他便親自上馬跑客戶，先從小客戶入手。但是，在開發(fā)客戶的過程中又發(fā)現(xiàn)用標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品服務(wù)小客戶很難，因此緱斌濤最終決定以個(gè)性化的產(chǎn)品服務(wù)中大型客戶，“就是在摸索”他強(qiáng)調(diào)。

同期，另一位在電商行業(yè)的摸索者樂淘網(wǎng)CEO畢勝，受到了一家以服務(wù)見長的國外賣鞋網(wǎng)站Zappos的服務(wù)模式的啟發(fā)，即客戶買一雙鞋，送三雙相連鞋碼試穿，提供客服全天候服務(wù)，而這一“無敵式用戶體驗(yàn)”不僅讓其營收翻倍，還被亞馬遜垂青2012年以12億美元收購，刷新了當(dāng)時(shí)電商史上的收購記錄。

兩位摸索者在瑪雅預(yù)言甚囂塵上的這一年相遇并走向新的征程，樂淘網(wǎng)成了小能科技第一位大型客戶。但他們都明白，大洋彼岸的經(jīng)在國內(nèi)不一定好念，需要在摸索中碰撞出新的服務(wù)模式與商業(yè)價(jià)值。

在樂淘網(wǎng)之后，恰逢國內(nèi)掀起“電商盛世”，一個(gè)又一個(gè)電商客戶來臨。緱斌濤回憶當(dāng)時(shí)電商的相關(guān)會(huì)議和現(xiàn)在的AI論壇一樣多，小能科技也逐步積累了一批電商客戶，后來逐步向教育、金融等行業(yè)拓展。這時(shí)，自稱沒有B端基因的緱斌濤在摸索中帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)收獲了各行業(yè)70%知名品牌客戶，其中電商行業(yè)占50%以上。

這期間，緱斌濤始終堅(jiān)信一個(gè)樸素的原則：圍繞客戶做。一是只做熟悉的行業(yè)；二是只做和用戶有關(guān)的東西。不是售前、售中、售后式泛客服，是只要用戶有需求都會(huì)做，而如此標(biāo)準(zhǔn)化和定制化的服務(wù)又“成了公司面臨的一個(gè)巨大挑戰(zhàn)”，他需要從中找到一個(gè)平衡。

其實(shí)標(biāo)準(zhǔn)化和定制化之間的平衡是所有企業(yè)級(jí)服務(wù)商都要面臨的共性問題，但是緱斌濤有自己對(duì)行業(yè)理解的堅(jiān)持，把“定制化”改成“個(gè)性化”更好一些，每個(gè)企業(yè)都不一樣，企業(yè)是由人構(gòu)成的。他認(rèn)同小能科技所在的市場“不是智能客服，也不叫云客服，叫用戶交互體驗(yàn)”這樣的觀點(diǎn)，因?yàn)楝F(xiàn)在做了很多不是以前理解的“客服”的事。

市場變得模糊了，這種模糊不僅僅是產(chǎn)品和服務(wù)，近年來各路創(chuàng)業(yè)者和投資人對(duì)SaaS創(chuàng)業(yè)有沒有對(duì)標(biāo)廠商也不再那么關(guān)注，Salesforce世界上只有一個(gè)不可復(fù)制，中國能出現(xiàn)同樣量級(jí)的公司，但會(huì)是以另外的方式。

作為掌舵人可以接受一些不確定性，但對(duì)行業(yè)卻要有自己清晰的判斷。

客服三大陣營AI主沉浮

在緱斌濤這里，行業(yè)趨勢判斷不包括市場規(guī)模，這是很多人都在問的問題，很多人又給出了各自的答案?！耙粋€(gè)新事物剛出來的時(shí)候你問市場規(guī)模一點(diǎn)意義都沒有，因?yàn)榈谝荒昕赡?0萬，第二年可能200萬，第三年可能4個(gè)億?！彼X得對(duì)于需要更多時(shí)間打磨的云客服市場，現(xiàn)在還是早期。

他將這個(gè)市場分為三個(gè)陣營：

BATJ是第一陣營，每家都有團(tuán)隊(duì)在做，但是第一大陣營從去年到現(xiàn)在很明顯的變化是都在往回收，退回去做一個(gè)通用化的平臺(tái)。緱斌濤認(rèn)為客戶需要的是解決方案，但從技術(shù)到能用的產(chǎn)品中間還有一條鴻溝。

小能科技等是第二陣營，緱斌濤介紹目前至少有10家廠商，但是側(cè)重點(diǎn)不一樣，小能科技也有工單、呼叫中心，但更側(cè)重于售前、客服與數(shù)據(jù)。不過第二陣營未來可能慢慢很像，也有可能會(huì)出來一兩家和其它家都不一樣的，無法確定，但是第一陣營會(huì)是一個(gè)變數(shù)。

傳統(tǒng)的在線客服、呼叫中心、集成商是第三陣營，面臨的挑戰(zhàn)比較大，而有的傳統(tǒng)呼叫中心也在與AI公司合作轉(zhuǎn)型智能客服。

隨著云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、AI等新技術(shù)的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)也開始轉(zhuǎn)型升級(jí)。緱斌濤認(rèn)為未來AI和數(shù)據(jù)是致勝的關(guān)鍵，圍繞著AI構(gòu)建一切，誰有很強(qiáng)的AI能力和圍繞著AI做場景化的能力，誰就可能跑的比較好比較快。

緱斌濤對(duì)于AI的發(fā)展并不盲目，“AI技術(shù)本身就沒到這個(gè)份上，大家做的是把墻擦干凈一下，把灰擦一擦，都是細(xì)枝末節(jié)的東西，核心的問題大家都攻克不了。”他所說的核心問題是AI能像人一樣和客戶溝通3分鐘。

但這還太遙遠(yuǎn)了，AI的認(rèn)知智能還處在非常初級(jí)的階段，依然要基于特定的場景，需要特定的語料喂養(yǎng)。何況大家還在爭論機(jī)器學(xué)習(xí)的算法是否會(huì)完全取代邏輯回歸算法，連AI教父Geoffrey Hinton對(duì)反向傳播都“深感懷疑”。

即便如此，現(xiàn)在AI的威力已經(jīng)顯現(xiàn)。緱斌濤介紹，AI的應(yīng)用大大提升了客服工作效率，文字的溝通至少解決70%的問題，語音能做一些簡單的客戶回訪，也可以輔助人工篩選意向客戶。客戶從去年開始對(duì)AI非常關(guān)注，在選型的時(shí)候影響因素占50%。

AI新技術(shù)帶來的另一個(gè)變化是客服和銷售的界限在模糊。過去因?yàn)橘Y源有限無法兼顧前端，前端很多客戶問了不買，而企業(yè)服務(wù)成本太高，只能為購買產(chǎn)品者提供服務(wù)。“中國傳統(tǒng)的軟件公司把這些買了產(chǎn)品不要服務(wù)的叫客戶，買了產(chǎn)品不停和我交互互動(dòng)、反映提出問題期待我修改的是用戶。買了產(chǎn)品還會(huì)不停買，不停反饋交流的叫終生用戶”緱斌濤認(rèn)為。

新技術(shù)出現(xiàn)后，尤其是AI，智能機(jī)器人可以不斷延伸服務(wù)，服務(wù)和銷售的界限也就變得模糊了。以用戶需求為中心，從需求萌芽狀態(tài)開始，一直到最后都是服務(wù)。

以客戶為中心的緱斌濤有自信也有強(qiáng)烈的危機(jī)感。在談到小能的優(yōu)勢時(shí)，他舉例說，因?yàn)樾∧芊?wù)中大型客戶，一方面對(duì)市場場景的需求有更多的了解，在考慮客戶需求時(shí)會(huì)復(fù)雜一些，場景是AI落地的關(guān)鍵；另一方面是龐大的數(shù)據(jù)量，據(jù)悉小能云客服系統(tǒng)每天的數(shù)據(jù)交互量是國內(nèi)某大型電商平臺(tái)的2倍。“他在游泳池里做事，我在大海里面”不過他強(qiáng)調(diào)這些“不能算優(yōu)勢，這些優(yōu)勢可能很快就消失了?！?/p>

他并不焦慮，因?yàn)闆]有想過一夕之間如何，但他有壓力，尤其是最近半年來，有些事必須要經(jīng)歷，他明白創(chuàng)業(yè)并不是直線而是一條蜿蜒前行的路。

創(chuàng)業(yè)是蜿蜒前行的路

從前網(wǎng)上流傳一個(gè)段子說人生就像心電圖，成為一條直線就完了。九死一生的創(chuàng)業(yè)也是，“因?yàn)楣静皇侵本€，公司不是沒有問題一直走下去，而是有很多問題，帶著很多細(xì)菌，蜿蜒前行。有的問題到了一定程度上CEO才能看到，有的可能你看到的問題不是真實(shí)的問題?！?/p>

除了產(chǎn)品與服務(wù)，創(chuàng)業(yè)公司到了一定的規(guī)模，管理問題是不得不邁過去的一個(gè)坎兒。緱斌濤深有感觸，人才、客戶價(jià)值、方式方法這些大的方向如果沒錯(cuò)，那企業(yè)基本也是蜿蜒向前，如果這些出了問題，企業(yè)就會(huì)掉頭往下走。在緱斌濤心里員工是公司最核心的力量，從10幾個(gè)人開始，到現(xiàn)在300多人的中等規(guī)模，團(tuán)隊(duì)越大管理就越復(fù)雜，100多人的時(shí)候不需要特別復(fù)雜的制度體系，200多人的時(shí)候公司對(duì)制度和企業(yè)文化的需求就更迫切。公司最難的是300-500人，如果跨過去1000人幾乎不出問題，因?yàn)?00人到500人會(huì)在原來的文化產(chǎn)生新的文化，新舊文化的沖突，制度的重構(gòu)并不容易。中國大部分公司都在100人以下，300-500人是中型企業(yè)，500人以上基本公司的體系就完善了。

沒錯(cuò)，公司各個(gè)職能部門由不同的人組成，每個(gè)人的認(rèn)知與訴求各異。或許這種差異會(huì)讓公司產(chǎn)生摩擦甚至左右擺動(dòng)，但正是這些差異會(huì)在公司左右觸碰中隨統(tǒng)一的價(jià)值文化釋放出同一旋律的個(gè)體張力，讓公司能夠在蜿蜒中突破、創(chuàng)造、前行。

緱斌濤介紹，團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)最懷念的是創(chuàng)立1年多的時(shí)候，哥們弟兄一起拼，一起打乒乓球同吃同住。但他心里清楚隨著公司的發(fā)展，兄弟情義之外制度與文化才是公司健康發(fā)展的關(guān)鍵，前車之鑒太多了。有規(guī)則可循、相互之間有促進(jìn)也有制約，便能達(dá)到一種有力量的平衡。他總結(jié)小能科技2012-2013年是1.0階段，無所謂人員結(jié)構(gòu)，總之能活下去。2014-2015年是2.0階段，覺得事情可為，但是發(fā)現(xiàn)了一些問題。2016-2017年是3.0階段，修煉內(nèi)功開始形成系統(tǒng)的組織體系和文化。

重構(gòu)是痛苦的，但有些痛苦是值得的。小能科技在經(jīng)歷了修內(nèi)功的重構(gòu)后，從2018年開始接下來三年會(huì)加速快跑。盡管緱斌濤會(huì)感慨創(chuàng)業(yè)很難，說自己是草根創(chuàng)業(yè)，明白上山看似風(fēng)光無限，路上會(huì)突然這一個(gè)坑就找到很多問題。但是他信賴自己的團(tuán)隊(duì)，會(huì)給每個(gè)員工充分賦能，覺得如果大部分團(tuán)隊(duì)核心人員不行是因?yàn)楣緵]有搭建更好的舞臺(tái)，在他看來他們的工作并沒有那么復(fù)雜，并不是把衛(wèi)星送上太空，不需要天才，只要勤奮就行。

關(guān)于創(chuàng)業(yè)沒什么所謂成功不成功，“第一個(gè)我覺得你把這件事做好，你內(nèi)心深處還有很多要交代的，對(duì)自己，對(duì)公司的員工，對(duì)投資人要有交代?！?/p>

而這件事是一路蜿蜒前行的風(fēng)雨兼程。

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