可以說，Bezos創(chuàng)造出了一個前無古人的商業(yè)帝國，而且可能市場中也鮮有公司能夠與Amazon相匹敵，如今公司的五個主要部門中的每一個每年均可以貢獻(xiàn)數(shù)十億美元的營收。 從某種角度來說，Amazon的成功正是因?yàn)樗陨硎且患移脚_級的公司，這讓它能夠在所有進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中分得一杯羹（并不斷增加所獲的利潤）。

然而，常言道，冰凍三尺非一日之寒，滴水石穿非一日之功， 廠商不可能在朝夕之間就完成對自身平臺的建立，因?yàn)樗麄儾坏枰拇罅康臅r間去匯集用戶/客戶，而且也需要極大數(shù)量的成本。所以，對于公司來說，在白手起家時，就去建立平臺是一件不可能實(shí)現(xiàn)的任務(wù)，這時的平臺不應(yīng)該是它的“產(chǎn)品”。

那么Amazon是如何一步步建立自己平臺的？這對于我們又有什么啟發(fā)呢？

第一步，賣書

1994年，Amazon做出決定，公司應(yīng)該去做一個網(wǎng)上書店而不是去搭建平臺，這是因?yàn)榫W(wǎng)上書店是一個針對性更強(qiáng)的利基市場產(chǎn)品。

當(dāng)然，這并不是Amazon的全部的計(jì)劃，它只是Amazon布局的第一階段。網(wǎng)上書店的設(shè)計(jì)初衷就是為了去給消費(fèi)者營造出深刻的印象并借此改變他們的思維與消費(fèi)行為模式。顯然，這一步很成功，因?yàn)橄噍^于傳統(tǒng)圖書館或書店，網(wǎng)上書店更加容易被人接受、價格更低、提供的書本的種類也更加多樣。

當(dāng)公司獲得更多的客戶和市場份額時，他們通常會選擇進(jìn)行更多的擴(kuò)張。但在早期時，Amazon卻選擇了一套不同的道路，它并沒有在擴(kuò)張上面大肆做文章，只是穩(wěn)守了自己的產(chǎn)品質(zhì)量與客戶服務(wù)質(zhì)量，因?yàn)楣局肋@是自身的特色，而且它們也不會像公司規(guī)模那樣可以實(shí)現(xiàn)快速的擴(kuò)展。

如果一家公司總是面面俱到，那么它所耗費(fèi)的時間與資金成本將是一個天文數(shù)字。Amazon自然也知道這一點(diǎn)，所以它要么在增長上妥協(xié)（但這只會讓具有Amazon自身品牌的產(chǎn)品增長緩慢），要么就是開放自身的平臺（這可能也是公司最初的計(jì)劃），而Amazon選擇了后者。

2000年，Amazon開始將平臺開放給第三方賣家，到目前為止，Amazon商城上面一共有超過200萬家的第三方賣家，2015年，他們的產(chǎn)品銷售資金占Amazon當(dāng)年所有品類產(chǎn)品銷售額的79-90%，可見當(dāng)時Amazon確實(shí)做出了一個正確的決定。

第二步，建立基礎(chǔ)設(shè)施

隨著Amazon自身業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)展，它對于基礎(chǔ)設(shè)施的需求也水漲船高，因?yàn)楣拘枰罅康木W(wǎng)絡(luò)帶寬和存儲空間以承載和顯示大量的圖片與信息。

Bezos這次將籌碼壓在了公司內(nèi)部，他認(rèn)為Amazon應(yīng)該擁有自己的基礎(chǔ)設(shè)施，這樣做不僅可以支持公司本身的電商業(yè)務(wù)，而且這種基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)不僅可以對內(nèi)使用，還可以對外進(jìn)行銷售。

這就促使了Amazon Website Services（AWS）的出現(xiàn)，它是一個十分易于使用的云基礎(chǔ)設(shè)施。而在經(jīng)過了十多年發(fā)展之后，如今的AWS已經(jīng)成為了全球最大的云服務(wù)供應(yīng)商，它占有42%的公有云市場份額，是微軟、Google和IBM份額之和的兩倍多，而且每季度AWS所創(chuàng)造的營收也超過40億美元。

第三步, 推出Alexa

隨著更多前沿技術(shù)的出色與發(fā)展，人們與技術(shù)的交互方式也發(fā)生了改變，Amazon以及其他許多公司自然也看到這一點(diǎn)，并試圖把握住這一機(jī)會。

但借助于Alexa，似乎Amazon這一次又走在了前面。如Amazon所宣傳的那樣，Alexa是一個跨功能的語音助手，并可以與全部的Amazon系統(tǒng)與產(chǎn)品相兼容。Amazon希望Alexa可以為那些正試圖構(gòu)建語音設(shè)備系統(tǒng)的客戶提供助力，這是因?yàn)锳lexa本身是一個能夠幫助人們實(shí)現(xiàn)硬件銷售的“開放”生態(tài)。

聲音只是Amazon未來探索領(lǐng)域中的一個，公司還有更宏大的計(jì)劃。通過交互、數(shù)據(jù)積累和強(qiáng)化客戶體驗(yàn)，Amazon正在將自己擴(kuò)展到每一個價值鏈條中（在每一塊蛋糕上分得屬于自己的那一份）。

所以，Amazon改變了自己以往的游戲方式，公司在做具體的產(chǎn)品前就對平臺進(jìn)行了開發(fā)。這當(dāng)然是建立在客戶與開發(fā)者已經(jīng)充分信任Amazon品牌的基礎(chǔ)之上，它的形象早已深入人心。

而在Amazon Echo以及Alexa系列產(chǎn)的運(yùn)營中，Amazon看重的是吸引力而不是利潤。我們看到，Amazon正在通過低價、積極的市場營銷以及各種公關(guān)活動來向客戶和消費(fèi)者彰顯自身的實(shí)力，并試圖借此以在智能語音助手方面全面挫敗Google。

從Amazon平臺的創(chuàng)立過程中，我們可以收獲什么？

平臺是一把雙刃劍

隨著平臺的增長和擴(kuò)展，它們的價值觀和需求也會發(fā)生改變。像Google、蘋果和Facebook的平臺都需要第三方的開發(fā)人員來幫他們構(gòu)建平臺，因此這些平臺將自身打造出了一種“掛鉤”的感覺，但是，對于創(chuàng)業(yè)公司來說，他們要知道，在平臺上進(jìn)行系統(tǒng)構(gòu)建如同玩火一樣。

當(dāng)平臺達(dá)到一定規(guī)模時，現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)不再是競爭的關(guān)鍵，而價值也轉(zhuǎn)向了如何留存客戶。因此，平臺不再需要創(chuàng)業(yè)公司們僅僅是在平臺去克隆自身產(chǎn)品然后再售賣給客戶，這時平臺公司就很有可能去拋棄掉那些無法為它們帶來價值的第三方創(chuàng)業(yè)公司，對于那些已經(jīng)對平臺產(chǎn)生依賴的創(chuàng)業(yè)公司來說，這可不是什么好消息。

兩步+原則

從零開始構(gòu)建平臺至少需要兩個步驟。即使是Amazon在構(gòu)建Alexa系統(tǒng)時也經(jīng)歷了硬件（步驟1）和軟件（步驟2）（Amazon Echo與第三方開發(fā)人員的支持）兩個階段。

但Amazon還有后續(xù)步驟，它給Alexa增添了一套的“技能”，旨在強(qiáng)化客戶的體驗(yàn)，這是第2.5步。創(chuàng)業(yè)公司要記住，在客戶心目留下第一印象的機(jī)會只有一次，所以僅僅是完成軟硬件方面的建設(shè)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

說起來容易做起來難，在實(shí)踐中，企業(yè)又該如何去做呢？

第一部分，確定最終目標(biāo)（如構(gòu)建VR的操作系統(tǒng)/平臺）

第二部分，確定達(dá)到某種規(guī)模所需要的一切，如：

VR眼鏡在世界范圍內(nèi)賣出了X的數(shù)量

運(yùn)行自身系統(tǒng)/操作系統(tǒng)的VR眼鏡數(shù)量達(dá)到了Y（Y＞1/4 X）

在自身平臺上建立/使用的軟件數(shù)量達(dá)到了Z

第三部分，創(chuàng)建一個從A到B的可行計(jì)劃

案例1：設(shè)計(jì)操作系統(tǒng)→啟動VR眼鏡項(xiàng)目→進(jìn)行在線銷售→設(shè)計(jì)足夠的應(yīng)用/游戲→市場追捧→擁有自身平臺

案例2：設(shè)計(jì)操作系統(tǒng)→試用或與現(xiàn)有制造商進(jìn)行合作（開放生態(tài)系統(tǒng)或進(jìn)行開源）→ 給第三方應(yīng)用App/游戲市場建立起開發(fā)者支持系統(tǒng)→擁有自身平臺

案例3：啟動VR眼鏡項(xiàng)目→與操作系統(tǒng)供應(yīng)商進(jìn)行合作→開始在線銷售→設(shè)計(jì)足夠的應(yīng)用/游戲+全新開發(fā)工具→市場追捧→設(shè)計(jì)全新操作系統(tǒng)以取代現(xiàn)有操作系統(tǒng)→擁有自身平臺

案例4：設(shè)計(jì)操作系統(tǒng)→啟動VR眼鏡項(xiàng)目→進(jìn)行在線銷售→設(shè)計(jì)足夠的應(yīng)用/游戲→推出更多的VR產(chǎn)品，如手套、足部傳感器等→擁有自身平臺

第四部分，必要時的迭代與放棄

盡管每個市場各不相同，但總體上，上面的策略能夠適用于不同的行業(yè)。雖然這也不是一份詳盡的清單，不過它至少說明了一點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)市場支配的方式有很多種，這其中沒有一個一成不變而又完美的。公司必須能夠接觸、取悅和留存客戶，才能建立一個長期穩(wěn)定盈利而又可抵御外部競爭的平臺。

應(yīng)注意與避免的平臺失敗原因

根據(jù)哈佛商業(yè)評論的（Havard Business Review）的文章，平臺失敗主要有6個原因，這里我們來做一下簡單的梳理。

未能優(yōu)化“開放性”，如Twitter收回了自身的API，這破壞了公司的盈利業(yè)務(wù)未能讓開發(fā)人員充分參與到項(xiàng)目中，這意味著公司智能在內(nèi)部構(gòu)建和使用所有的應(yīng)用未能分享剩余利潤，像如今的Facebook就是“太貪婪”了未能在買家與賣家孰輕孰重之間做出判斷 未能在盈利前注意到臨界質(zhì)量（Critical mass）（注：臨界質(zhì)量是指知識技術(shù)積累到一定的臨界點(diǎn)，新技術(shù)就會跟裂變反應(yīng)一樣爆發(fā)，并劇烈擴(kuò)展）未能預(yù)見到平臺＞產(chǎn)品其實(shí)，這里還有第7個失敗原因，還記得Google+嗎？ 它一度風(fēng)靡一時。 但G +本質(zhì)上是一個單調(diào)的Facebook模仿者。 沒有獨(dú)特的價值，在各方面都很差。所以第7個平臺失敗的原因在于競爭。一家公司的產(chǎn)品必須比競爭者的同類產(chǎn)品優(yōu)秀5-10倍才能讓客戶去進(jìn)行嘗試與購買。

G +從未落地。 沒有足夠的差異化和附加價值的平臺也是如此。無論在哪個市場，一味地跟風(fēng)與模仿從來不會讓公司獲得真正的成功。

最后，我們來做個總結(jié)。Facebook、Amazon、蘋果和Google，這幾家如今最有價值的公司均是平臺級公司。這并不是巧合，因?yàn)槠脚_均具有很強(qiáng)的定價能力，并可以匯集大部分的價值。

雖然很多人都在對這種壟斷模式的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行討論，但這正是這個世界弱肉強(qiáng)食的本質(zhì)。

原文作者：Matt Ward

翻譯與整理: 張飛逸

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