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6月27日百麗國際控股（以下簡稱“百麗”）在香港聯(lián)合交易所的上市地位被撤銷，“鞋王”百麗正式退市。

從市值數(shù)據(jù)上來看，這是港股歷史上最大的一次私有化交易。但在百麗最輝煌的2013年，其市值一度超過1500億港元，成為中國最大鞋履零售商。而此次退市時百麗的估值僅為531.35億港元，與巔峰時期相比縮水近三分之二。

關(guān)于此次退市想必大家已經(jīng)看過太多篇報道，鄧耀從“鞋王”到黯然離場，CEO盛百椒從豪言壯語“凡是女人路過的地方，都要有百麗”到退市時的“能力及價值觀上難以再為公司帶來大貢獻”，百麗從平均每兩天開一家店到平均不到半天關(guān)一家店。無不讓我們感慨，如果跟不上時代的變化，一個企業(yè)當初走得多高，最后能摔的就有多慘。

那么百麗究竟如何被時代甩在了后面？

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花式解讀退市，卻沒有抓住根本

百麗退市有一種說法是電商沖擊，因為百麗衰落的這幾年正是電商狂飆突進的幾年；此外還有說法是百貨商店渠道的沒落，導致百麗主要的渠道模式落后于時代，店鋪大多已無法盈利，關(guān)店潮頻現(xiàn)；當然對比是不能少的，2014年至今，與百麗的衰落形成鮮明對比的是Zara等快時尚服裝品牌的興起，有數(shù)據(jù)稱百麗從產(chǎn)品研發(fā)到最后產(chǎn)品上架需要約171天，而Zara是兩個星期，很明顯的產(chǎn)品周期差別；還有一篇從性價比角度對比迪卡儂與百麗的文章，看起來也很有道理。

從上面可以看出，產(chǎn)品、價格、促銷、渠道的4P營銷理論齊了，百麗退市是必然選擇，不轉(zhuǎn)型而再次縮減規(guī)模，甚至關(guān)門歇業(yè)都是有可能的。

而且這幾乎可以算得上是典型的營銷失敗案例，可以寫進《大敗局》的。

但是以上的分析都是站在時代的背景下去分析百麗的衰落，正如我們每個人都知道的哲學道理所言：內(nèi)因才是事物變化發(fā)展的根據(jù)，外因只是條件。如果我們只是分析它的背景而不去分析內(nèi)在的矛盾，那么等于沒有抓住重點。

戲哥曾經(jīng)在會員內(nèi)參《沒有品類運營能力的實體店，就等著被吃掉吧——（大零售之端臺鏈第二篇）》一文中拿百麗舉例子，講述了我的思路。

文中就百麗的衰落指出：“他們就是典型的門店很牛，供應很牛，但是就是中臺這個品類運營能力方面，塌陷了，相當于一個人頭腦很聰明，四肢很發(fā)達，但就是總腎虛，沒什么威力?！?/p>

02

百麗落幕：缺少品類運營能力

大多數(shù)企業(yè)，比較重視供應鏈管理和前端的開店能力，店鋪位置往往選得很好，有關(guān)系有資源能夠拿到好的位置，有錢可以蓋很好的商業(yè)地產(chǎn)，有位置了，就有流量了。但是很遺憾，這是傳統(tǒng)時代的生意了。

百麗的衰落，洽洽代表了這種模式的徹底終結(jié)。

百麗曾有總共有接近兩萬家店，占據(jù)了全國各地核心商圈的最好位置，渠道運營能力超強，與之相對應的就是超強的供應鏈管理能力，而它所缺的正是中臺的品類運營能力。

百麗雖然品牌能力很強，但是品類不行，針對不同的用戶不斷推陳出新的能力不足、跟用戶的互動不足，從而缺失了最關(guān)鍵的用戶感知能力。

我們可以回顧一下百麗的品牌： Belle（百麗）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加圖）、Joy & Peace（真美詩）、Mirabell（美麗寶）……

你能準確說出這些品牌的個性和特質(zhì)嗎？恐怕最時尚的小姑娘也不能，因為他們太同質(zhì)化了。同質(zhì)化造成的后果就是多品牌等于沒品牌，雖然那么多家門店，但是給消費者留下的印象卻是“百麗品牌不時尚、不個性、缺設計”，這不能不說是很可悲的。

品類運營包括發(fā)現(xiàn)好產(chǎn)品，改進好產(chǎn)品，推廣好產(chǎn)品，這幾個環(huán)節(jié)，但歸根結(jié)底是用戶運營，渠道運營再厲害，沒有用戶運營都不行。

上文所說的百麗做電商，其實并非解決百麗核心問題的方法。開淘寶店或者自建電商平臺，都只是開辟了一個新的賣貨手段而已，做做促銷，請請明星，也只是賣貨而已。這只是飲鴆止渴，不去充實腰部力量，而是不斷強化四肢的強壯，舍本逐末！

責編丨秦川

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