01

拿出64%的現(xiàn)金流，亞馬遜為何激進(jìn)？

6月16日晚間，亞馬遜宣布將以137億美元收購以提供高端有機(jī)食品聞名的全食超市（Whole Foods）。

財(cái)報(bào)顯示，截至今年3月底，亞馬遜擁有215億美元現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物，這意味著她要調(diào)動(dòng)整個(gè)集團(tuán)64%的資金來完成這筆收購。

亞馬遜為什么會(huì)做出這樣一個(gè)有戰(zhàn)略性影響的決定？

在外媒近期鋪天蓋地的分析亞馬遜的文章中，一個(gè)角度得到了很多分析師的贊同，那就是“亞馬遜吞下全食是為了追趕中國同行”。

該“中國同行”就是京東，亞馬遜為什么向京東學(xué)習(xí)呢？

02

中國電商從“學(xué)生”變成“老師”

近幾年，在互聯(lián)網(wǎng)和科技領(lǐng)域，中國企業(yè)真不再是跟在別人屁股后面的小學(xué)生了。

這個(gè)變化是從移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)掀起的O2O開始的——中國用戶跳過PC，與全球同步，直接進(jìn)入了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。因?yàn)橄M(fèi)活躍、需求多樣，各種基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)實(shí)踐，中國漸漸都走在了世界前列。比如移動(dòng)支付，普及程度讓歪果仁驚嘆不已。

電商更是如此，行業(yè)平均的移動(dòng)訂單比例超過八成，早在兩三年前，我們就開始了線上線下融合的探索，如今別說生鮮，就是家居、汽車這些更難啃的品類，都有先人一步的解決方案。

2013年，京東開始布局O2O；

2015年8月，京東宣布以共計(jì)43.1億元入股永輝超市，雙方將在聯(lián)合采購、倉儲(chǔ)物流、打通線上線下O2O、金融、信息技術(shù)等方面探索合作；

2016年，京東斥資100億收購1號(hào)店，并與線下零售巨頭沃爾瑪展開深度合作，打通線上線下物流道路；

2017年4月10日，京東超市宣布3年內(nèi)將在全國開設(shè)5000家“京東母嬰體驗(yàn)店”，重點(diǎn)覆蓋三四線城市；

2016年京東還宣布成立新通路事業(yè)部開展快消品B2B業(yè)務(wù)。時(shí)隔僅一年多，今年京東就針對推出了“百萬京東便利店計(jì)劃”。

隨手一數(shù)，如果再加上大家電領(lǐng)域的京東幫……四年多以來，京東的線下策略已經(jīng)多次迭代，決心之大，手段之犀利，策略之多變，出手之闊綽，恐怕無人能比。

此次亞馬遜收購全食，堪稱步京東后塵。

當(dāng)然了，“老師”與“學(xué)生”之間，本來也是要相互轉(zhuǎn)化的，中國最大的零售商與美國最大的在線零售商，一個(gè)在最大的發(fā)展中國家，一個(gè)在最大的發(fā)達(dá)國家，能做到這個(gè)體量，一定解決了各自環(huán)境下的零售障礙，都有互相學(xué)習(xí)的地方。

03

線上線下大并購已是全球趨勢

說回線上線下融合這個(gè)全球性的大趨勢。

一方面，是電商需要借助線下門店，完成對某些品類和人群的滲透。比如生鮮食雜，收購全食對亞馬遜來說只是一個(gè)開始，她還需要多種方式嘗試，找到最適合美國市場需求的方案。

就像當(dāng)年京東為切入生鮮，先是投資了線上的天天果園，然后是線下的永輝，接入京東到家，現(xiàn)在又從上游產(chǎn)業(yè)鏈布局自營生鮮。電商難啃的品類，不僅在展示、體驗(yàn)的障礙，需求層級(jí)也往往特別復(fù)雜，不是收購哪一個(gè)供應(yīng)商就能簡單解決的。

人群的滲透更是如此。

2016年，京東收購一號(hào)店，與沃爾瑪打通資源，在商超品類上幾無敵手。對電商來說，商超品類不是高價(jià)值，但它背后站著重要的人群。一個(gè)是女性用戶。根據(jù)京東的數(shù)據(jù)，首次在京東購物的女性用戶，20%來自超市品類。另一個(gè)，是通過京東新通路便利店覆蓋的三四線城市用戶。這些人沒有接觸過電商，習(xí)慣所見即所得的傳統(tǒng)購物方式，沒有與實(shí)體店的合作，根本影響不到他們。

如何在電商影響力的真空地帶，與線下合作，進(jìn)一步提高滲透率，對亞馬遜來說也將是一個(gè)長久的課題。

另一方面，線下也需要電商的數(shù)據(jù)和技術(shù)，更精準(zhǔn)地捕捉需求，提高供應(yīng)鏈水平。這關(guān)系到線上與線下的結(jié)合，到底是吞噬（零和游戲），還是融合（開放賦能）。

從這些年京東與線下的結(jié)合實(shí)踐來看，這種結(jié)合是可以創(chuàng)造新需求的。反向定制是其中一個(gè)重要的方式，即電商從大數(shù)據(jù)中捕捉需求，提供給廠商，幫助他們開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)，典型的例子，如京東聯(lián)合處理器廠商和創(chuàng)業(yè)公司孵化熱銷的游戲一體機(jī)（這是此前不存在的電腦細(xì)分品類）。

用電商技術(shù)改造傳統(tǒng)零售賣場，優(yōu)化他們的供應(yīng)鏈，是更加有待挖掘的價(jià)值金礦。這也是國內(nèi)電商平臺(tái)都在提要做“商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商”的原因——當(dāng)你掌握了一個(gè)秘方，價(jià)值最大化的方式不是緊鎖房門自己生產(chǎn)（那無非是從100到200的增長），而是授權(quán)別人按你的秘方生產(chǎn)（那可能是從100到10000的突變）。

這兩年，京東從開放物流，到開放云技術(shù)，開放營銷，把自己做成了線下商業(yè)的價(jià)值連接器，以此突破純電商的天花板，無論在營收還是利潤上，都已經(jīng)見到成效。

亞馬遜顯然不是沒有看到其中的機(jī)會(huì)，去年被熱議的未來零售亞馬遜go，曝光半年卻遲遲沒有進(jìn)展，現(xiàn)在大家都在猜測，完成對收購后，亞馬遜go的技術(shù)運(yùn)用到對全食門店的改造中嗎？如果再不出手，等沃爾瑪?shù)娜栏脑焱戤?，加上中國等新興國家后輩的趕超，亞馬遜在全球市場只怕會(huì)更加頭疼。、

那么，最好是，亞馬遜在沃爾瑪成為亞馬遜之前成為了沃爾瑪。

當(dāng)然，在這一點(diǎn)上，京東走向線下的經(jīng)驗(yàn)，值得亞馬遜好好學(xué)習(xí)一番。

一篇看不夠！關(guān)于亞馬遜收購全食超市這一話題，我們還在會(huì)員專區(qū)準(zhǔn)備了又一篇深度文章（共4337字）供大家探討：

借著收購全食這件大事，亞馬遜給我們揭示了一個(gè)秘密！

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