《歐洲商業(yè)評論》最近刊登文章對華為任正非的管理進行了研究。隨著中國經(jīng)濟的崛起，中國企業(yè)被外刊關注已經(jīng)不罕見，但對中國企業(yè)領導人的管理進行專門研究與介紹，還是非常少見的。
任正非被《歐洲商業(yè)評論》關注，當然主要是源于華為的成功，尤其華為在海外的成功，華為是91家躋身福布斯全球500強的中國大陸企業(yè)中唯一一家海外收入超過本國業(yè)務收入的公司。2005年，華為海外市場收入首次超過國內市場收入。2012年，華為的銷售收入和凈利潤均超過了愛立信，成為全球電信和網(wǎng)絡領導者。華為在全球的成功，使任正非的管理在世界范圍內有了值得借鑒的意義。
任正非與華為的成功，在管理學上的意義是，任正非通過其強大的領導力一手塑造了華為獨特的企業(yè)文化，進而驅動這家十幾萬員工的跨國公司不斷向前。而企業(yè)創(chuàng)始人也只有將其管理哲學潛移默化為企業(yè)文化才能使企業(yè)上下一心，“令海內之勢如身之使臂，臂之使指，莫不制從”，強大的企業(yè)文化，也是解決公司長期戰(zhàn)略得以存續(xù)的關鍵。
志存高遠、愿景驅動、保持謙卑、艱苦奮斗、合作共贏......《歐洲商業(yè)評論》所提到這些任正非的領導力，很多根植于中國傳統(tǒng)文化，墨存于紙上，但任正非卻使之成為一家全球性公司的行動指南，并獲得成功，值得深思，借鑒。
引領華為：任正非的七大領導力啟示
作者：大衛(wèi)·德克萊默和田濤
中國有詩云，“江山代有才人出，各領風騷數(shù)百年?！钡拇_，任正非制定了最為有效的戰(zhàn)略，讓華為成長為一家全球領先的企業(yè)，這證明了他的巨大影響力和遠見卓識。在本文里，大衛(wèi)·德克萊默和田濤探討了幫助華為取得巨大成功的七大領導力啟示。
中歐關系源遠流長。自中國成為全球第二大經(jīng)濟體以來，中歐相繼采取了一系列商業(yè)舉措，將雙邊關系推向了一個新的高度。特別值得一提的是一帶一路（絲綢之路經(jīng)濟帶和21世紀海上絲綢之路）戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略包括了一系列外交舉措以及自由貿易區(qū)的建立，受到了外界的廣泛關注。越來越多的中國企業(yè)開始在歐洲投資并收購當?shù)仄髽I(yè)，其中有一家企業(yè)在歐洲尤為活躍，它就是中國電信巨頭華為。
早在2012年，這家跨國公司的銷售收入和凈利潤就超過了愛立信，成為全球領導者，但該公司在歐洲商業(yè)圈卻鮮為人知，這聽起來也許有些難以置信。事實上，華為2014年和2015年在歐洲市場非常活躍，與多家歐洲企業(yè)建立了合作伙伴關系，聚焦安全領域的云存儲和手機應用等。該公司的創(chuàng)始人任正非甚至視歐洲為公司的第二個本土市場。
華為于1987年成立于中國經(jīng)濟特區(qū)深圳。在成立之初，華為，作為一家私營企業(yè)，不得不與當時壟斷市場的國有企業(yè)競爭。但是，華為奮斗拼搏的精神讓華為成功抵御了各種負面影響，成為唯一一家名符其實的全球化中國公司。目前，在91家躋身《財富》世界500強的中國大陸企業(yè)中，華為是唯一一家海外收入超過國內收入的中國企業(yè)，其海外收入占總收入的67%。事實上，公司現(xiàn)在變得越來越強大。2014財年，華為銷售收入再創(chuàng)新高，達到2881.97億人民幣（約合465.15億美元），凈利潤達到278.66億人民幣（約合44.9億美元）。
華為這家中國企業(yè)巨頭，在國際舞臺上大放異彩，取得了驕人成績，人們不禁要問：華為商業(yè)成功背后的哲學和驅動力是什么？很多人會說，是因為任正非為華為繪制了成功藍圖?，F(xiàn)在華為實行輪值CEO制度，由三位董事會成員輪流擔任輪值CEO，每屆任期6個月。即便如此，華為創(chuàng)始人對華為發(fā)展節(jié)奏和方向仍有巨大的影響。根據(jù)對華為員工、華為高管以及任正非本人的訪談，筆者總結了華為成功的七大領導力啟示（見圖1）。
圖一：任正非的七大領導力啟示
1. 以目標為導向，志存高遠
毫無疑問，任正非領導力的核心在于他非常清楚華為的目標——成就客戶夢想，任正非也確實身體力行，滿懷激情地追尋這一夢想，因此，華為也就成為任正非天生的使命。他總是想方設法為客戶創(chuàng)造價值，通過一個個故事，不斷向員工傳遞一個理念：華為員工應致力于實現(xiàn)公司使命，即提供通信技術實現(xiàn)聯(lián)接。
要成就客戶夢想，就需要提供最好的服務，這也是公司取得成功的關鍵。在華為成立之初，華為產(chǎn)品不如競爭對手的產(chǎn)品，這一點任正非心知肚明。因此，他另辟蹊徑，吸引客戶。他認為，只有提供優(yōu)質服務，才能吸引客戶。例如，由于早期華為的設備經(jīng)常出問題，華為的技術人員就經(jīng)常利用晚上客戶設備不使用的時間段，去客戶的機房里維修設備，并且對于客戶提出的問題，華為是24小時隨時響應。這種做法跟與西方公司有很大的不同。西方公司有好的技術和好的設備，但卻忽略了服務。華為的優(yōu)質服務為公司贏得了真正關心客戶需求這一美譽，并同時讓華為贏得了競爭優(yōu)勢。再如早期中國沙漠和農(nóng)村地區(qū)老鼠很多，經(jīng)常會鉆進機柜將電線咬斷，客戶的網(wǎng)絡聯(lián)接因此中斷。當時，在華的跨國企業(yè)都對此不屑，認為這不是他們的問題，而是客戶的問題，他們認為只需為客戶提供技術。而華為卻不這么認為，在設備外增加了防鼠網(wǎng)，幫助客戶解決了這一問題，華為也認為自己有責任去這么做。得益于這一目標驅動戰(zhàn)略，華為在開發(fā)耐用設備和材料方面獲得了豐富經(jīng)驗，后來也因此在中東地區(qū)贏得多個大客戶。
2. 靈活應變，愿景驅動
任正非充滿激情，努力將公司目標轉化成公司愿景，將華為發(fā)展成為國際領先企業(yè)。在實現(xiàn)公司愿景的過程中，他不斷證明了自己的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，根據(jù)公司面臨的挑戰(zhàn)適當調整愿景。他的管理有一點至關重要：雖然他推崇靈活應變的理念，但是從來不會偏離公司的目標和價值觀。這種領導能力源自他積極主動的態(tài)度。他總是關注未來，很少停留在過去。談及華為創(chuàng)始人的優(yōu)點，人們總會說：任正非總是展望十年后華為會變成什么樣子。例如，華為通常以十年為周期制定發(fā)展計劃，而愛立信和摩托羅拉等競爭對手通常按財季或財年制定發(fā)展計劃。
任正非能用批判的眼光審視過去的成功，同時識別未來十年將面臨的挑戰(zhàn)，這也是為什么任正非在很多國人眼中是一位頗具影響力的商業(yè)領袖。中國有詩云：“江山代有才人出，各領風騷數(shù)百年?！钡拇_，任正非制定了最為有效的戰(zhàn)略，帶領華為通過三個階段（每個階段約為十年）的發(fā)展，讓華為成長為一家全球領先的企業(yè)，這證明了他的巨大影響力和遠見卓識。有意思的是，華為在每個發(fā)展階段都會有特定的關注點和戰(zhàn)略。
任正非稱在第一個發(fā)展階段（1987年至1997年），華為處于創(chuàng)業(yè)初期，公司一片混沌，力圖生存下來。要想提供高質量服務，只能靠艱苦奮斗。在第二個發(fā)展階段（1997年至2007年），華為與IBM合作，建立了自己的管理架構。用任正非的話說：“混亂得以消除，秩序得以確立?！蓖ㄟ^與IBM合作，華為學習西方公司的最佳實踐，引入了更加全球化的視角。任正非對此有著清晰的認識，因此他要求華為全體員工在工作中采用IBM引入的美式實踐。他不斷向員工口頭傳達這一要求，稱有時需要“削足適履”。他認為，在第二階段，要穿美國鞋，如果不合腳，就要“削足適履”?？梢钥闯觯握堑娜虮ж撘廊皇巧媾c發(fā)展。在第三階段，即2007年以后，華為的戰(zhàn)略是簡化管理，吸引優(yōu)秀人才，通過有效創(chuàng)新成就客戶夢想。任正非擔心第二階段的模式會導致決策不夠高效。與第一個混亂的階段相比，在第二階段決策周期更長；有人擔心，華為會失去創(chuàng)新的魄力和勇氣。因此，第三階段聚焦簡化管理，在結構化的管理框架下允許一些混亂，從而激發(fā)創(chuàng)新。
3. 激發(fā)員工斗志
要打造一支甘于艱苦奮斗的員工隊伍，就需要激發(fā)員工斗志。任正非能夠激發(fā)他人斗志，這也是他一直被稱道的的人格特質。任正非特別愛講故事，他經(jīng)常通過一個個故事，慷慨激昂地向員工傳遞他的理念。在華為早期（第一階段），任正非經(jīng)常給員工講故事。他相信，二十年后，世界通訊市場三分天下，華為必有其一。當時，華為僅有200名員工，很多人都覺得他是癡人說夢。盡管如此，多年來，任正非一直秉承這一信念并在各種場合向員工傳遞。這個故事常常被人津津樂道，華為成立第五年的時候，任正非在廚房和廚師給員工做飯，中間他突然沖出廚房，大聲宣布：二十年后，世界通訊市場三分天下華為有其一！
醉翁之意不在酒，他的故事之道在于：讓員工充滿斗志地投入到項目中去。特別是在公司創(chuàng)業(yè)初期，他運用這一戰(zhàn)略，成為員工的思想導師和領袖。作為一位領袖，他不斷傳遞公司愿景；作為一位思想導師，他引領員工朝目標邁進。例如，在創(chuàng)業(yè)初期，華為產(chǎn)品開發(fā)不盡人意，任正非便親自訪問了很多海外研發(fā)機構。1997年，他訪問了美國貝爾實驗室。據(jù)說，任正非當時對貝爾實驗室的工作成果驚嘆不已，竟然感動得哭了?；氐缴钲诤?，任正非告訴所有員工：他已經(jīng)深深地愛上了貝爾實驗室！這一激昂陳詞旨在鼓舞員工，讓華為研發(fā)人員堅信：他們終有一天會超越貝爾實驗室的研究人員！
4. 保持謙卑，艱苦奮斗
任正非在引領華為追求夢想時，他非常清楚自己的不足，他從不認為自己無所不知。在談到他所具備的才能和特質時，他總是強調：他的知識并不是最豐富的。很顯然，他擁有遠大抱負和很強的執(zhí)行力，但同時保有謙卑的心態(tài)。盡管他的這種領導風格激勵了很多人，引領公司渡過了轉型期，但他還是經(jīng)常講：自己能力有限，在團結員工這方面可能不如很多人認為的那樣好。他總是避免被扣上“傳奇領袖”的帽子，而是強調沒有艱苦奮斗，就沒有華為的成功。
同樣，任正非不是一個技術專家，這早在華為成立之初就是盡人皆知的事實。但他從不認為這是劣勢。相反，他認為這恰恰是他的優(yōu)勢，因為他堅信，他的組織才能加上其他高管和員工的IT背景，定能創(chuàng)造奇跡。任正非曾說過：“我不懂技術，不過我可以讓大家朝著共同的目標努力?！彼￠L補短，求賢若渴，逐步提高華為產(chǎn)品和服務質量，由此贏得廣泛贊譽。
責任共擔、利益共享是華為的一項基本理念。截至2014年12月31日，任正非個人僅持有華為1.4%的股份，其余的由82,471名員工持有（數(shù)據(jù)來源：《華為2014年年報》），這是華為與員工分享利益的最好例證。這種激勵機制能夠激發(fā)每個員工艱苦奮斗，共同幫助公司取得成功；更重要的是，它確保了華為是一家真正由員工持有的公司。
5. 指令式管理風格
在中國，領導體制往往具有自上而下、等級分明的特點，華為大致上也沿襲了這種風格。但與這種十分強調“控制”的管理風格相比，任正非的領導風格呈現(xiàn)出不同特點。一方面，任正非大小決策必須親力親為，這也許與他曾經(jīng)在軍隊服役有關。他嚴肅，有著強大的意志力，時刻把握決策權，在華為發(fā)展之初，他的意志力體現(xiàn)在堅持把奮斗和生存當做公司首要戰(zhàn)略。當時華為的口號是：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救?！?/p>
但在決策執(zhí)行上，任正非給了員工很大的自由空間。在華為發(fā)展的早期，在公司的發(fā)展戰(zhàn)略、文化建設等重大決策方面，任正非堅持“大權獨攬，小權分散”，但在研發(fā)、干部任用、薪酬分配等方面卻充分放權，這既最大程度上激發(fā)了各層管理者的主動性與創(chuàng)造性，也帶來了很大的隨意和混亂；向西方全面學習了近20年的華為，今天在決策體系上越來越規(guī)范化和制度化，集體決策確保了華為更少地犯錯誤，更廣泛地吸收集體智慧，但僵化的一面也凸顯了出來，因此，任正非在華為高層決策過程中，有時更像“鯰魚”，總是攪起不平衡，以激發(fā)組織的活力。華為今天的決策體制形成了一種＂有限民主+適度集權＂的風格，既避免了個人獨裁帶來的“一人興邦，一人喪邦”的積弊，也防止了過度民主帶來的效率低下、集體不作為現(xiàn)象。
6. 合作共贏
與競爭對手合作是華為文化的一大特點。一般來說，公司要么選擇進攻，要么選擇妥協(xié)；換句話說，要么競爭，要么合作。在華為發(fā)展的前20年，華為為了生存、成為更好的服務提供商，主要采取主動出擊的策略。很顯然，任正非當時認為競爭可以推動公司向前發(fā)展。不過，他認為競爭的核心是尊重競爭對手。
華為采用“競合”策略是受到英格蘭光榮革命的啟示。1688年，奧蘭治親王威廉推翻英格蘭詹姆斯二世的統(tǒng)治，這場無血革命給任正非留下了深刻的印象，讓他意識到合作也可以取得勝利。任正非對歷史事件有著濃厚的興趣。在華為發(fā)展早期，華為會定期邀請東西方學者，一起探討各國歷史。
華為在英國也同樣采取了競合策略。例如，華為在英國班伯里成立網(wǎng)絡安全認證中心，確保設備質量，并與英國信號情報機構英國政府通信總部（GCHQ）進行合作，保證網(wǎng)絡設備和軟件安全可靠。華為的這些舉措旨在讓英國政府和廣大客戶相信華為和華為的流程。實際上，華為之所以能在歐洲發(fā)展壯大，除了其堅持以服務為中心的理念（詳見“以目標為導向，志存高遠”部分）外，在一定程度上也要歸功于其競合戰(zhàn)略。起初，歐盟官員確實想針對華為產(chǎn)品發(fā)起反傾銷調查。但愛立信和諾基亞相信華為不存在傾銷行為，鼎力支持華為。
7. 強大的學習能力
作為一個領袖，任正非堅持自我批判、慎思篤行。他有一句話常被引用：思考能力是最重要的。他所說的思考能力不單單是指人的一項重要能力，還是華為文化的精髓。他認為員工智慧是華為最珍貴的資產(chǎn)。通過思考，我們可以連點成線，制定靈活的愿景和戰(zhàn)略。任正非堅信，只有具備大視野，才能作出明智的戰(zhàn)略決策。
有趣的是，這種戰(zhàn)略需要將思考能力與全員學習結合起來。華為大力投資營造良好的學習氛圍，鼓勵員工進行思想碰撞。如前文所述，以史為鑒，可以引導我們采取行動，樹立信念，創(chuàng)造未來。同時還要確保公司內部能實現(xiàn)知識共享。華為鼓勵高管除了閱讀專業(yè)書籍外，還要閱讀專業(yè)領域以外的書籍。此外，華為還設有面向全球華為員工內部論壇——心聲社區(qū)。任正非和其他高管的想法經(jīng)常會放在心聲社區(qū)，讓15萬員工去評頭論足。例如2014年，公司有個關于獎金的決定，遭遇到了7萬多人次的批評。任正非和其他高管經(jīng)常會在心聲社區(qū)遭受員工激烈的批評。
從以上七點看，這是否意味著任正非只是一位思想領袖？因為他的管理哲學一直強調思想的力量？我們認為其實并不是這樣。雖然任正非在華為推崇不斷學習、自我批判，但他始終以創(chuàng)始人的身份滿懷激情地引領公司不斷發(fā)展。在華為員工看來，任正非是一位以行踐言的卓越領袖。他堅持持續(xù)學習、不斷獲取新信息，力爭把華為發(fā)展成行業(yè)最好的技術公司，為客戶提供最卓越的服務。
大衛(wèi)·德克萊默：英國劍橋大學賈吉商學院管理學畢馬威教席教授、中國溫州大學榮譽教授和中國浙江大學睿華創(chuàng)新管理研究所研究員。移民英國前曾擔任中歐國際工商學院管理學教授。著有《積極的領導力：如何克服拖延癥，成為大膽的決策者》（Pro-active Leadership：How to overcome procrastination and be a bold decision-maker）一書。
田濤：浙江大學睿華創(chuàng)新管理研究所聯(lián)席所長。著有《下一個倒下的會不會是華為》一書，是《投資與合作》（TopCapital）雜志的創(chuàng)始人和主編。
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