昨天，“2014中國(guó)企業(yè)國(guó)際化論壇暨TCL跨國(guó)并購(gòu)十年回顧”在北京召開(kāi)。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉，全國(guó)人大常委、民建中央副主席辜勝阻，中國(guó)國(guó)際經(jīng)濟(jì)交流中心常務(wù)副理事長(zhǎng)張曉強(qiáng)，中國(guó)國(guó)際經(jīng)濟(jì)交流中心副理事長(zhǎng)兼秘書(shū)長(zhǎng)張大衛(wèi)，國(guó)家工業(yè)和信息化部總經(jīng)濟(jì)師周子學(xué)，中糧集團(tuán)董事長(zhǎng)寧高寧，TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生，首創(chuàng)集團(tuán)董事長(zhǎng)劉曉光，三一重工總裁唐修國(guó)等政界、學(xué)界、商界、以及學(xué)術(shù)界的逾百名嘉賓出席論壇。這次論壇特別之處在于TCL“自爆其丑”，用TCL在國(guó)際化歷程中的挫折、失敗、再崛起經(jīng)歷做靶子，來(lái)一同探討中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門、參與全球競(jìng)爭(zhēng)的寶貴經(jīng)驗(yàn)和研究成果。

出海最初的目的，就是為了迅速長(zhǎng)大

2015年，對(duì)于處在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期的中國(guó)而言有特殊含義，其中一項(xiàng)就是中國(guó)將成為凈資產(chǎn)輸出國(guó)，這將一改我們長(zhǎng)期依靠國(guó)外投資的現(xiàn)狀。在加入世貿(mào)組織的13年中，中國(guó)企業(yè)海外拓展從雄心萬(wàn)丈，再到傷痕累累四處碰壁，直到現(xiàn)在進(jìn)入到了收獲成果和經(jīng)驗(yàn)的階段。尤其是中國(guó)經(jīng)濟(jì)由高速增長(zhǎng)進(jìn)入到中高速增長(zhǎng)的新常態(tài)，在很多細(xì)分產(chǎn)品領(lǐng)域，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)出現(xiàn)了飽和，此時(shí)再談國(guó)際化，其現(xiàn)實(shí)意義更勝以往。

出海去，對(duì)于生活在陸地的人們，具有天然的誘惑力，海洋仿佛是個(gè)無(wú)窮的寶藏。對(duì)于中國(guó)企業(yè)家而言，海外市場(chǎng)也同樣充滿著誘惑，那幾乎成了一個(gè)成為國(guó)際巨頭必須經(jīng)歷的歷練過(guò)程。但出海打漁和尋寶的人們時(shí)常遭遇風(fēng)暴與巨浪，而中國(guó)企業(yè)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)也往往被市場(chǎng)風(fēng)浪打得丟盔卸甲、鎩羽而歸。

中國(guó)企業(yè)早期進(jìn)行的海外收購(gòu)和業(yè)務(wù)拓展，往往是其在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)順風(fēng)順?biāo)?、信心爆棚的產(chǎn)物。就如同TCL董事長(zhǎng)李東生在本次論壇上回顧2004年對(duì)法國(guó)湯姆遜的收購(gòu)案，當(dāng)時(shí)TCL彩電在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)處于領(lǐng)跑者的位置，收購(gòu)湯姆遜之后就會(huì)成為彩電行業(yè)的全球第三，如果這個(gè)單靠TCL自己拼搏恐怕需要漫長(zhǎng)的時(shí)期，而且可以借助收購(gòu)迅速打開(kāi)歐美市場(chǎng)，所以盡管湯姆遜曾經(jīng)提示之前給出的業(yè)績(jī)預(yù)期可能與實(shí)際會(huì)產(chǎn)生巨大差異的時(shí)候，但當(dāng)考慮到立即簽約，可以正好趕上胡錦濤主席出訪，李東生直言自己當(dāng)時(shí)沒(méi)有禁住誘惑，否則可以拿到更優(yōu)厚的條件。

TCL收購(gòu)湯姆遜電視業(yè)務(wù)、阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)，并非是中國(guó)加入世貿(mào)組織后揚(yáng)帆海外市場(chǎng)的孤例。我也曾親身見(jiàn)證過(guò)2005年明基收購(gòu)西門子手機(jī)業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)西門子不但沒(méi)有收取現(xiàn)金，還白送了2.5億歐元補(bǔ)貼外加0.5億歐元的投資。當(dāng)時(shí)明基董事長(zhǎng)李焜耀在北京中關(guān)村的一家酒店召開(kāi)發(fā)布會(huì)時(shí)，眼中流露出對(duì)成為全球手機(jī)霸主的渴望之情，我至今還清晰記得。按照當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)狀況，如果收購(gòu)順利完成，那么明基+西門子的份額將迅速成為全球第四，距離全球第三也僅僅是一步之遙。但僅僅一年多的時(shí)間，明基在西門子手機(jī)項(xiàng)目上虧損額高達(dá)8.4億歐元，最終只能通過(guò)申請(qǐng)無(wú)力清償保護(hù)。事后，我去明基采訪，當(dāng)時(shí)明基中國(guó)區(qū)的一位高管開(kāi)玩笑說(shuō)，如果不去收購(gòu)西門子手機(jī)，那些錢用來(lái)請(qǐng)大家吃大閘蟹，估計(jì)可以吃幾百甚至幾千年，但歷史無(wú)法回頭。

2005年，聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)時(shí)，基本背景也驚人地相似。迅速做大成為全球前幾名，依靠被收購(gòu)品牌的渠道迅速打開(kāi)歐美市場(chǎng)，幾乎是這個(gè)時(shí)期中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的最重要的理由和誘惑。但一門心思直接跨入全球前幾名的宏愿和走捷徑實(shí)現(xiàn)國(guó)際化，很快就被現(xiàn)實(shí)的殘酷所澆醒，TCL、明基、聯(lián)想等標(biāo)桿性企業(yè)，在其后的一兩年，幾乎都陷入了一個(gè)巨額虧損的泥潭。

中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)為何總是屢屢碰壁？

在2004~2009年之間，中國(guó)企業(yè)進(jìn)行的海外收購(gòu)普遍遭遇了整合與虧損的危機(jī)。有業(yè)內(nèi)高人甚至總結(jié)出了海外并購(gòu)的“七七定律”：70%的海外并購(gòu)可能是失敗的，海外并購(gòu)有70%的失敗原因是受制于文化。

李東生在總結(jié)TCL早期海外收購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，非常值得中國(guó)其它企業(yè)借鑒。李東生認(rèn)為當(dāng)初收購(gòu)湯姆遜項(xiàng)目之所以結(jié)局不佳，其實(shí)對(duì)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的誤判是重要的原因之一。當(dāng)時(shí)湯姆遜在CRT技術(shù)和DLP技術(shù)的儲(chǔ)備都是世界一流的，當(dāng)時(shí)TCL認(rèn)為L(zhǎng)CD液晶技術(shù)至少還要5~6年才能取代CRT，但在2005年歐洲市場(chǎng)迅速轉(zhuǎn)向液晶平板電視，美國(guó)市場(chǎng)也在2006年迅速轉(zhuǎn)向液晶平板電視。在之后我們又預(yù)判PDP會(huì)成為大屏幕電視的主流技術(shù)，但事實(shí)證明，LCD液晶才是主流?；趯?duì)技術(shù)革新的誤判，使得收購(gòu)湯姆遜的作用和意義大為降低，另一方面也影響了整個(gè)TCL在液晶電視上的供應(yīng)鏈布局，這使得TCL彩電業(yè)務(wù)在其后的紀(jì)念都遇到了非常大的挑戰(zhàn)。

中國(guó)企業(yè)之所以能夠在2004~2006年屢屢上演蛇吞象的海外收購(gòu)，其中一個(gè)原因就是被收購(gòu)的品牌在相應(yīng)業(yè)務(wù)上出現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)困難。當(dāng)初湯姆遜在彩電業(yè)務(wù)上已經(jīng)出現(xiàn)了虧損，而IBM的PC業(yè)務(wù)也是因?yàn)槔麧?rùn)里過(guò)低被IBM放棄，西門子手機(jī)業(yè)務(wù)是因?yàn)槌掷m(xù)虧損才會(huì)賠上2.5億歐元嫁妝被送出。所以這些海外項(xiàng)目，雖然在各自的領(lǐng)域都有專利、人才、渠道的現(xiàn)成的資源，但其實(shí)這些業(yè)務(wù)已經(jīng)是處于即將遭受市場(chǎng)淘汰或者亟待轉(zhuǎn)型的產(chǎn)業(yè)。

在TCL完成對(duì)湯姆遜和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)，明基完成對(duì)西門子手機(jī)的收購(gòu)，聯(lián)想完成了對(duì)IBM PC業(yè)務(wù)的收購(gòu)后。整合過(guò)程都出現(xiàn)了不同程度的困難。

尤其是原來(lái)被認(rèn)為微不足道的文化和法律差異，更是導(dǎo)致了中國(guó)企業(yè)在這款海外收購(gòu)的折戟沉沙。就拿明基來(lái)說(shuō)，原本計(jì)劃通過(guò)裁員迅速降低成本，從而實(shí)現(xiàn)扭虧。但德國(guó)非常嚴(yán)苛的勞動(dòng)者保護(hù)條例和強(qiáng)大的公會(huì)，使得每裁一個(gè)人都成本巨大，甚至這成本是難以承擔(dān)的。歐洲人不接受加班，這對(duì)于想迅速拿出一款爆款來(lái)實(shí)現(xiàn)扭轉(zhuǎn)的明基來(lái)說(shuō)，也是難以調(diào)和的矛盾。

TCL在與阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)的整合過(guò)程中，也發(fā)生了要裁員，必須首先要裁掉技能最熟練、最容易找到工作，才能裁掉其它能力平庸員工的困境，而且在整合海外研發(fā)團(tuán)隊(duì)的過(guò)程中，也出現(xiàn)了個(gè)別的核心員工離職的現(xiàn)象。

總結(jié)這個(gè)時(shí)期中國(guó)企業(yè)海外收購(gòu)頻頻受阻，我認(rèn)為最根本的原因就在于，野心和資金準(zhǔn)備好了，但其實(shí)在國(guó)際化人才儲(chǔ)備、文化整合、技術(shù)整合等方面都沒(méi)準(zhǔn)備好，就開(kāi)始了野蠻生長(zhǎng)有關(guān)。這個(gè)階段，中國(guó)企業(yè)只看到了一口吃成胖子的機(jī)會(huì)，但忽視了一口吃成胖子需要的“胃口”。

TCL為什么能從跌倒之處爬起

在持續(xù)的虧損之后，中國(guó)企業(yè)海外收購(gòu)出現(xiàn)了逆轉(zhuǎn)。TCL的海外收購(gòu)項(xiàng)目陸續(xù)盈利，而聯(lián)想借助收購(gòu)IBM PC，在仔細(xì)消化之后也實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)的復(fù)興。

其實(shí)在我看來(lái)，TCL的重振之路其實(shí)也沒(méi)有太多奧秘，就是拋棄掉了過(guò)度的理想化，而讓它回歸到正常的商業(yè)軌道。

比如TCL在2005年與阿爾卡特進(jìn)行了第二輪重組，其中一個(gè)重點(diǎn)就是將研發(fā)重心由法國(guó)轉(zhuǎn)移到上海，這使得結(jié)構(gòu)成本能夠大幅降低，這在后來(lái)被證明是正確的決定。

對(duì)于被收購(gòu)的海外企業(yè)員工而言，尤其是歐洲和美洲的員工，他們?cè)谕晟频膭趧?dòng)保護(hù)法律和工會(huì)保護(hù)之下，很難去靠簡(jiǎn)單粗暴的長(zhǎng)官意志去命令他們做什么。所以在團(tuán)隊(duì)整合時(shí)，更需要能夠與他們平等溝通的思維和機(jī)制。TCL與阿爾卡特后期的整合，因?yàn)門CL管理團(tuán)隊(duì)國(guó)際化程度很高，使得阿爾卡特原團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，文化與管理逐步融合，他們對(duì)歐美經(jīng)營(yíng)管理都是有相當(dāng)?shù)恼J(rèn)識(shí)，比較快的把整個(gè)團(tuán)隊(duì)整合好。

經(jīng)歷了碰撞與整合，TCL的海外業(yè)務(wù)在2009年開(kāi)始持續(xù)發(fā)力，TCL銷售收入和海外銷售收入都在穩(wěn)步增長(zhǎng)，特別是海外銷售收入增長(zhǎng)的幅度比國(guó)內(nèi)銷售收入增長(zhǎng)大一些。目前海外銷售收入占TCL總體收入的48%，而2009年海外業(yè)務(wù)占比僅為三分之一左右，尤其是在手機(jī)業(yè)務(wù)上，TCL海外這一塊成長(zhǎng)非常迅猛，現(xiàn)在TCL已經(jīng)是全球第六大通訊設(shè)備提供商。

有錢就行嗎？未來(lái)中國(guó)企業(yè)海外拓展再暢想

在十年前，進(jìn)軍海外市場(chǎng)，大多是國(guó)內(nèi)企業(yè)巨頭們錦上添花之舉，因?yàn)閲?guó)內(nèi)市場(chǎng)的紅火也可以支撐這些企業(yè)的高速發(fā)展。但從2008年金融危機(jī)以來(lái)，中國(guó)的實(shí)體經(jīng)濟(jì)面臨著越來(lái)越多的挑戰(zhàn)，其中突出的問(wèn)題就是很多產(chǎn)業(yè)面臨著產(chǎn)能過(guò)剩的問(wèn)題，而且中國(guó)的工業(yè)附加值相對(duì)偏低，而伴生的能耗和污染則相對(duì)偏高。

在中國(guó)國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人正式確定GDP增速進(jìn)入到中高速的新常態(tài)，而著力推動(dòng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，加強(qiáng)國(guó)際區(qū)域合作的大背景下，中國(guó)企業(yè)的海外拓展成為了重整全球資源、重新定義全球協(xié)作與分工的重要手段。

國(guó)外企業(yè)在中國(guó)進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展，往往都是將已有的成功模式在中國(guó)落地和復(fù)制，比如說(shuō)麥當(dāng)勞、可口可樂(lè)、沃爾瑪。但中國(guó)原來(lái)以制造加工為主的商業(yè)模式，并不能簡(jiǎn)單的復(fù)制到海外市場(chǎng)，所以當(dāng)務(wù)之急是尋找到現(xiàn)實(shí)的可以實(shí)現(xiàn)的成熟商業(yè)模式。

目前中國(guó)企業(yè)在智能手機(jī)、智能電視等領(lǐng)域，已經(jīng)出現(xiàn)了局部領(lǐng)先的態(tài)勢(shì)，所以我們完全可以將這部分優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)向海外市場(chǎng)復(fù)制。TCL新提出的“雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是“智能+互聯(lián)網(wǎng)”轉(zhuǎn)型，建立“產(chǎn)品+服務(wù)”新商業(yè)模式。整個(gè)科技產(chǎn)業(yè)都有從工業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型的跡象，所以這也是中國(guó)企業(yè)海外拓展的新機(jī)遇。

過(guò)去提到海外擴(kuò)展，很多中國(guó)企業(yè)首先想到的就是占領(lǐng)歐美市場(chǎng)。但之前中國(guó)產(chǎn)品體驗(yàn)和技術(shù)上并沒(méi)有明顯的優(yōu)勢(shì)，所以很難去切入歐美這個(gè)成熟龐大又十分挑剔的市場(chǎng)。其實(shí)我理解的國(guó)際化，首要實(shí)現(xiàn)的就是盈利，一樁生意如果要是持續(xù)賠錢，肯定無(wú)法持續(xù)。所以，南美、中東、東南亞、非洲等經(jīng)濟(jì)體，有可能機(jī)會(huì)更大，如果機(jī)遇成熟再去攻歐美市場(chǎng)也不遲。

海外拓展與投資，光有錢是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。所以，當(dāng)中國(guó)成為了凈資產(chǎn)投資國(guó)，我們也沒(méi)有什么傲嬌的資本。只有放平心態(tài)，在海外拓展要有清晰、明確的商業(yè)模式，要有足夠強(qiáng)的風(fēng)控意識(shí)。

TCL的國(guó)際化曲折之路，映射出中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的艱難歷程，但TCL堅(jiān)持國(guó)際化的策略，從2009年開(kāi)始收到了越來(lái)越豐厚的回報(bào)。全球化并不是一道現(xiàn)成的盛宴，參與就可以獲得豐厚的回報(bào)。

所以，我們希望TCL作為國(guó)際化先行者的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，能夠成為中國(guó)企業(yè)走出去戰(zhàn)略的寶貴樣本，單純做大并沒(méi)有意義，所以我們期待中國(guó)企業(yè)在下一輪國(guó)際化熱潮中，能夠更加成熟和穩(wěn)健。

國(guó)際化之后，外海業(yè)務(wù)是否可盈利？是否可以幫助海外當(dāng)?shù)厝嗣駥?shí)現(xiàn)民生改善？是否風(fēng)險(xiǎn)可控？是否會(huì)對(duì)當(dāng)?shù)丨h(huán)境資源造成重大影響？這些應(yīng)該成為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化時(shí)需要重點(diǎn)考慮的新問(wèn)題。

事實(shí)證明，只想用技術(shù)和資本換市場(chǎng)，而且想憑借核心技術(shù)長(zhǎng)期把持產(chǎn)業(yè)鏈中利潤(rùn)最豐厚的一塊，這種模式雖然看似理想，但現(xiàn)實(shí)卻很難持續(xù)。未來(lái)的全球化，必將是建立在共贏基礎(chǔ)上的全球化，也必將是建立在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)之上的全球化，所以中國(guó)企業(yè)需要的海外市場(chǎng)，絕不只是一個(gè)個(gè)簡(jiǎn)單的生產(chǎn)或者銷售區(qū)域，而是能夠提供創(chuàng)新、提供本地化服務(wù)的價(jià)值中心，當(dāng)?shù)氐木用褚材軌蛴纱硕@得就業(yè)機(jī)會(huì)和民生改善。共贏將不再是一句口號(hào)，而會(huì)成為未來(lái)國(guó)際化成功的必備條件。

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