昨天，阿里巴巴官方正式宣布，UC優(yōu)視全資加入阿里巴巴集團，并組建阿里UC移動事業(yè)群。雖然雙方未公開說明收購價格，但據(jù)消息稱，此次收購的金額達(dá)到40多億美元。按俞永福內(nèi)部郵件所透露，阿里巴巴并購UC將是中國互聯(lián)網(wǎng)歷史上最大的一筆交易，股票為主現(xiàn)金為輔。

阿里在上市前夜收購UC，其實用意很明顯，就是用來治愈阿里長期以來的移動互聯(lián)入口焦慮癥，通過融合UC的業(yè)務(wù)補上阿里在移動瀏覽器、手游、搜索上的短板，盤活淘寶瀏覽器、一搜等資源，彌補阿里在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域入口的不足。當(dāng)然，在上市前這個特殊時間段宣布收購UC，其資本市場上的意圖也很明顯，這次交易使用了大量的股票，少量的現(xiàn)金，如果阿里在接下來的IPO中因此被推高了股價，來自資本市場的收益或許會對沖掉收購UC的成本。

在PC時代，中國的互聯(lián)經(jīng)過多年的競爭，最終形成BAT三足鼎立之勢，百度、阿里巴巴、騰訊分別在搜索、電商、社交領(lǐng)域奠定了各自的江湖地位。近兩年由于移動互聯(lián)網(wǎng)的崛起，BAT繼續(xù)各自圈地為王，試圖借著互聯(lián)網(wǎng)由PC向移動互聯(lián)的遷移乘機實現(xiàn)“大一統(tǒng)”，或者至少維持自身在PC時代的強勢地位。為了實現(xiàn)這一目的，騰訊百度阿里都進行了大量的投資與變革，至這次阿里宣布收購UC止，BAT的移動互聯(lián)布局已基本清晰，阿里收購UC之后，BAT在移動互聯(lián)網(wǎng)布局方面將很難再有特別大的動作，三巨頭已初步完成排兵布陣，接下來將開始激烈的碰撞。

不妨借阿里收購UC為節(jié)點，定格一下BAT移動互聯(lián)網(wǎng)的大概布局，與各自的優(yōu)劣勢。

騰訊微信獨大，竭力豐富入口

騰訊在移動端的布局非常簡單明了，就是圍繞微信為核心，以社交為優(yōu)勢而建立。初期，借助微信的快速崛起一枝獨秀，騰訊號稱巨頭中第一個拿到了移動互聯(lián)網(wǎng)的船票，一時風(fēng)光無二，四面出擊，投入巨大精力做微博，做電商等。但很快，馬化騰就想明白了，相繼通過資本運作卸包袱，把搜索業(yè)務(wù)打包交給搜狗，把電商業(yè)務(wù)打包交給京東，而自身則聚焦于微信和手機QQ，嫁接了京東、大眾點評、滴滴打車等，其目的是是增加用戶體驗、服務(wù)品類，增加用戶黏性等。

騰訊移動端布局的問題在于移動互聯(lián)網(wǎng)入口較為單一，微信作為超級APP，被附加了太多內(nèi)容，包括支付、媒體、叫車、金融等，把所有雞蛋放在一個籃子里，風(fēng)險比較大，而且太多功能集中在微信上，難免造成微信本身功能繁雜，給用戶體驗造成影響，甚至造成用戶流失。

騰訊已逐步開始布局其他入口，包括發(fā)力應(yīng)用寶，進軍分發(fā)市場；利用搜狗搜索，開始做微信端的搜索嘗試。一方面體現(xiàn)出騰訊意識到單一入口的風(fēng)險性，但是另一方面，這樣的舉措起步太晚，是否能見奇效還待觀察。

百度全面卡位，打造生態(tài)閉環(huán)

百度在移動端的布局延續(xù)了PC端的特色，就是圍繞搜索為核心，構(gòu)建平臺，試圖整合上下游資源，形成生態(tài)閉環(huán)。在這一目的驅(qū)動下，百度的優(yōu)勢是形成了在移動搜索、分發(fā)、視頻、LBS四大業(yè)務(wù)和服務(wù)領(lǐng)域的產(chǎn)品矩陣，完成在移動互聯(lián)網(wǎng)主要入口的提前卡位。

百度在移動上延續(xù)了搜索上的優(yōu)勢不用多說，可稱作天然的半張船票。以搜索的“流量入口優(yōu)勢”為基礎(chǔ)，百度提出“輕應(yīng)用”機制，一方面完善了“應(yīng)用商店+搜索引擎”的雙向分發(fā)平臺；另一方面緊密地聯(lián)系開發(fā)者，建立更加健全的開發(fā)者生態(tài)。

在移動端，百度在整合方面動作相對迅速利落，從2012年便開始研發(fā)、收購的整體布局，收購91、糯米、去哪兒等公司，完善了其移動業(yè)務(wù)布局。與騰訊不同，百度在并購整合上的理念，是全資收購，資源團隊融合，發(fā)揮各自優(yōu)勢，比如百度91融合后，就一舉拿下并持續(xù)占領(lǐng)著移動分發(fā)領(lǐng)域第一的位置。

隨著百度錢包的發(fā)布，百度的APP矩陣被打通，百度潛心打造的應(yīng)用場景，真正形成了完整的O2O生態(tài)閉環(huán)。未來百度需要努力的方向應(yīng)該是圍繞“手機百度”和“百度地圖”這樣用戶數(shù)億的大APP，建立更加完善、覆蓋場景更廣的多個生態(tài)閉環(huán)，從而改變移動互聯(lián)網(wǎng)格局。

阿里亡羊補牢，整合道路漫長

最后再看阿里，收購UC的好處已不需多說，單講布局可能存在的問題。阿里在pc時代無疑是電商業(yè)的王者，但其封閉的傳統(tǒng)，卻使之在pc時代就吃了入口的虧。到了移動互聯(lián)時代，阿里逐步意識到入口的重要性，但是由于在入口布局方面經(jīng)驗的缺乏，造成了阿里在移動端布局的無序，特點就是手段單一，過度依賴收購，包括此前的微博、高德，現(xiàn)在的uc。收購的問題是要多重選擇、要反復(fù)談判、更要融合。雖然目的是為了爭時間在大戰(zhàn)中搶得先機，但就像打仗一樣，招募士兵需要時間，要練就本領(lǐng)形成戰(zhàn)力更需要時間。這導(dǎo)致阿里在入口布局的速度上比騰訊、百度慢了很多，眼見兩家的移動業(yè)務(wù)已經(jīng)風(fēng)生水起，阿里才開始收購，而且很多收購戰(zhàn)略一開始并沒有想得太清晰，比UC為例，首先是部分注資，后來逐步全資收購，這就影響了整合的進程。如果阿里在一年前就收購UC，局面或有會有很大不同。

由于長期專注電商，導(dǎo)致在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品方面短板較多，這使得阿里在收購后的資源整合比較困難，更多的是單方面索取，比如利用微博的廣告位，利用高德的推廣……此次將uc納入囊中，應(yīng)該避免只是借用或利用UC的瀏覽器入口的想法。如果沒有團隊和資源的融合，就很容易重蹈收購后一盤散沙的覆轍，這樣，要等到這些公司與阿里協(xié)同產(chǎn)生布局的效益仍需深度磨合，難免耗費時力。通過以往的案例看，阿里在入口雖然收購動作頻繁，但是入口增長的效果仍不明顯，合作的對象也并沒有從阿里手中獲得預(yù)期中足夠的發(fā)展新能量，對UC的收購或許難以避免這種現(xiàn)象。

阿里與其他兩家相比另外的問題是，百度和騰訊都早已經(jīng)完成了上市，所以能夠較早的集中精力布局未來，而阿里在前期耗費了大量的精力在清理股權(quán)結(jié)構(gòu)和公司治理上，而上市這個重中之重的任務(wù)又不可避免的干擾到阿里在布局及收購上的選擇，比如很多被收購的公司都被外界視為阿里上市的棋子，這種輿論也并不全是空穴來風(fēng)。

因此總的來說，在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，BAT三家，騰訊布局的特點是擁有微信，這是在移動端布局的最大一張牌，但是僅僅有微信還是不夠的，騰訊也在不斷發(fā)掘新的入口。百度的布局特點是動手早、全面，其布局已經(jīng)在發(fā)揮效用，各個產(chǎn)品之間的協(xié)同作用，生態(tài)閉環(huán)為今后百度在移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展提供了基礎(chǔ)，問題是未來如何做大做強。阿里由于在pc端封閉的歷史，讓其缺乏了寶貴的布局經(jīng)驗，又由于種種原因使其在移動端的布局不僅時間晚，而且效果欠佳。要構(gòu)建自身在移動端的未來，阿里需要做的不僅是砸錢，而是在布局過程中，更重視整合，更重視共贏。從現(xiàn)在來看，阿里的布局之路還很長。

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