是否擅長處理并購，是否擁有強大的“并購力”，對于那些摩拳擦掌正準備進軍海外，在全世界布局的中國企業(yè)來說，是個必須考慮的問題，并購力也將是這些企業(yè)所必須重視的核心競爭力之一。

今年1月份，聯(lián)想集團宣布收購IBM X86服務器業(yè)務，包括IBM深圳工廠（下稱ISTC）。目前，交易仍處于接受相關(guān)政府部門審查的階段。然而，就在此期間的3月初，據(jù)媒體報道，ISTC發(fā)生了罷工事件，IBM方面稱，一批工人違反公司考勤規(guī)定和要求擅離崗位構(gòu)成曠工，導致公司停產(chǎn)，甚至在工作時間積極參與在工廠廣場的非法聚集逗留，并強制解雇了20名員工。

從理論上說，聯(lián)想跟這次罷工事件沒有直接關(guān)系，因為目前聯(lián)想與IBM的交易仍處于接受相關(guān)政府部門審查的階段。即聯(lián)想和IBM x86服務器業(yè)務部門還屬于兩個獨立運營的企業(yè)，雙方還沒有對人員變動、薪酬福利等問題開展整合工作。罷工屬于IBM的內(nèi)部事務，而且，引起IBM深圳工廠員工不滿情緒的補償協(xié)議，也是IBM制定的，與聯(lián)想關(guān)系不大。IBM的做法盡管符合中國法律，但過于強硬。

但如果追根溯源，聯(lián)想還是脫不了干系，因為正是由于聯(lián)想的并購，這些工人的生活軌跡才會發(fā)生改變，而且，工人對于工廠的未來命運也理應擁有一定發(fā)言權(quán)。這種情況下，如果借口交易未完成而置身事外，對聯(lián)想來說即不厚道也不明智。

所幸的是，聯(lián)想很快就發(fā)表聲明，稱真誠歡迎IBM x86 服務器業(yè)務的員工在并購完成后加入聯(lián)想， 聯(lián)想集團并承諾，將全部接收和妥善安置來自IBM x86服務器業(yè)務的員工，并保證他們的薪資福利待遇不低于之前的水平。從聯(lián)想的利益來說，聯(lián)想肯定不想只收購一間空空的工廠，這些經(jīng)驗豐富的老員工，對于在服務器業(yè)涉足未深的聯(lián)想來說都是寶貴財富。在幾乎與收購IBM X86服務器業(yè)務同時進行的摩托羅拉收購案中，聯(lián)想CEO楊元慶也曾明確表示，摩托羅拉員工是聯(lián)想在并購中最想獲得的財富之一。

企業(yè)間的大規(guī)模并購引發(fā)工人抗議，這是并購中經(jīng)常遭遇的事件，也是大型跨國并購必須準備直面的風險，有時候，工人抗議甚至會使并購流產(chǎn)，比如印度阿波羅輪胎去年曾試圖以25億美元收購固鉑輪胎，這一交易就遭到固鉑在華合資公司——固鉑成山的激烈抵制，后者采取了罷工、拒絕固鉑高管進入工廠以及拒絕提供第三季度財務信息等一系列措施。阿波羅與固鉑輪胎之間的并購交易最終于去年底告吹。

從這個角度說，是否擅長處理并購，是否擁有強大的“并購力”，對于那些摩拳擦掌正準備進軍海外，在全世界布局的中國企業(yè)來說，是個必須考慮的問題，并購力也將是這些企業(yè)所必須重視的核心競爭力之一。由于法律、制度、文化、社會等各種差異誤解的存在，在中國企業(yè)近年來的國際化進程中，海外并購并非都是鮮花和掌聲，更多的卻是荊棘和藩籬。如何掃除這些荊棘和藩籬走上坦途，是困擾許多企業(yè)的重大命題，也使很多企業(yè)付出重大代價，對于跨國并購而言，構(gòu)成挑戰(zhàn)的不止是資本投入和經(jīng)營管理，在一個相對陌生的環(huán)境里如何處理好勞資關(guān)系、搞好政府公關(guān)，更是難點所在。比如上世紀90年代發(fā)生的中國第一起跨國并購是首鋼并購秘魯馬科納鐵礦，首鋼秘鐵接手后，遇到的一大群富有勞資斗爭經(jīng)驗的工會領(lǐng)導人，他們最初以中國國內(nèi)的經(jīng)驗來處理海外勞資矛盾，但事實證明，首鋼走了一條大彎路。在勞資矛盾最激烈的1996年，工會曾發(fā)動全面罷工達42天，直至政府干預才復工。

整體上說，近年來中國企業(yè)發(fā)起的跨國并購案中，還是以失敗告終的為多，在并購游戲中，中國企業(yè)只是缺乏經(jīng)驗的初級玩家，那些成熟的競爭者利用中國企業(yè)的稚嫩，設置種種障礙來保持優(yōu)勢并將自身利益最大化。海外并購之路是一條不太平坦的征途，布滿了各種各樣的陷阱，除了勞資陷阱之外，還有技術(shù)陷阱、資產(chǎn)陷阱、經(jīng)營整合陷阱、文化陷阱、政治陷阱等，中國企業(yè)還有待歷練。

在這種背景下，聯(lián)想的海外并購經(jīng)驗其實是值得中國企業(yè)借鑒的，這不是因為它處理深圳IBM工廠罷工事件的熟練手段，而是因為它確實擁有成功經(jīng)驗。2004年，聯(lián)想對IBM PC業(yè)務的“蛇吞象”，在當時還被人們所擔心，而到了今天，恐怕已經(jīng)少有人會懷疑。海外并購需要膽識、資金儲備、全球管理能力、技術(shù)能力、海外市場拓展能力等，在經(jīng)受住IBM并購案的考驗后，聯(lián)想已經(jīng)可以稱作“走出去”最成功的幾家中國企業(yè)之一。此后的國際化進程中，聯(lián)想的各種并購成為一種常態(tài)，并購對象在成熟、新興兩市場，個人電腦、移動互聯(lián)、企業(yè)級和云服務四領(lǐng)域都有，通過并購，聯(lián)想完善了全球業(yè)務布局，也為其長遠發(fā)展提供了基礎。

對于聯(lián)想的并購力，印象比較深的是聯(lián)想從促進文化融合到塑造全球統(tǒng)一的企業(yè)文化過程中所提倡的“平衡包容、以柔克剛”等中國智慧。比如楊元慶提出的在并購之初提出的“坦誠、尊重、妥協(xié)”六字方針；為加速文化融合而開展的“文化雞尾酒”行動；建立組織和促進企業(yè)文化融合的“全球融合及多元化辦公室”等，這些聯(lián)想的經(jīng)驗其實值得認真研究，聯(lián)想也應該慷慨的拿出來與同行分享。

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