2009年3月的一次早會(huì)上，距離徐雷加入京東不過(guò)一年時(shí)間，劉強(qiáng)東突然開(kāi)口：“我忙不過(guò)來(lái)，你來(lái)負(fù)責(zé)企業(yè)銷售吧?！本桶丫〇|的市場(chǎng)拓展全都丟到徐雷肩上。

在京東的這些年，徐雷一直“聽(tīng)從指揮”，指哪打哪，戰(zhàn)績(jī)不俗。如今劉強(qiáng)東把CEO的位子讓給徐雷，他卻坐的不太踏實(shí)。

創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難，每一位繼任者都不容易。而劉強(qiáng)東的繼任者徐雷更為不易，導(dǎo)致?lián)蜟EO短短半年就大吐苦水。在1月19日京東物流召開(kāi)的年度表彰大會(huì)上，徐雷在演講一開(kāi)始就表示：“坦率的講，我確實(shí)很焦慮?！?/p>

徐雷稱，京東未來(lái)要迎接好四個(gè)變化：從單純追求數(shù)字，到追求有質(zhì)量增長(zhǎng)的變化；從單純以貨為中心，到以客戶為中心的變化；從縱向垂直一體化的組織架構(gòu)，到積木化前中后臺(tái)的變化；從創(chuàng)造數(shù)字到創(chuàng)造價(jià)值的人才激勵(lì)導(dǎo)向的變化。

對(duì)于徐雷來(lái)說(shuō)，他的上位實(shí)在是形勢(shì)所迫。等待他的，恐怕不是燒得很旺的新官上任三把火，而是四大挑戰(zhàn)。

痛點(diǎn)之一：高增長(zhǎng)成過(guò)去時(shí)

2018年第三季度，京東的商品交易總額（GMV）為3948億元，同比增長(zhǎng)30%，環(huán)比下跌10%。自2018年以來(lái)，京東GMV同比一直維持在30%左右。

表面上看，這個(gè)數(shù)字沒(méi)有發(fā)生太大變化，其實(shí)要?dú)w功于京東的GMV統(tǒng)計(jì)口徑調(diào)整。上市僅4年半的京東，已經(jīng)7次修改GMV統(tǒng)計(jì)口徑。即便這樣，GMV增速一直艱難維持在30%左右，已經(jīng)很能說(shuō)明增長(zhǎng)乏力的問(wèn)題。

凈營(yíng)收方面，去年第三季度京東凈營(yíng)收為1048億元，同比增長(zhǎng)25.1%，環(huán)比下滑10%，這是京東凈營(yíng)收同比增速首次低于30%，并且京東降低了第四季度凈收入預(yù)期，只有18%-23%的增長(zhǎng)。這意味著，京東凈收入增速在跌破30%之后，正在向跌破20%靠近。

而阿里巴巴發(fā)布的截至2018年9月30日的財(cái)報(bào)顯示，收入人民幣851.5億元，同比增速54%，其中核心電商業(yè)務(wù)724.8億，同比增長(zhǎng)56%。自2016年一季度開(kāi)始，阿里營(yíng)收增速就一直超過(guò)京東，保持著50%以上的勢(shì)頭。

痛點(diǎn)之二：用戶正在拋棄京東

截至2018年9月30日，京東活躍用戶數(shù)為3.052億，同比增長(zhǎng)14%，增速逐漸放緩。若論環(huán)比，京東2018年第三季度的活躍用戶數(shù)比第二季度減少860萬(wàn)。

面對(duì)活躍用戶數(shù)下滑，京東將原因歸咎于當(dāng)前經(jīng)濟(jì)增速放緩。但尷尬的是阿里巴巴同期活躍用戶新增2500萬(wàn)，達(dá)6.01億。拼多多活躍買家數(shù)達(dá)到3.855億，同比增長(zhǎng)144%，超過(guò)了京東的3.052億。

徐雷不得不承認(rèn)，互聯(lián)網(wǎng)紅利消失后，爭(zhēng)奪“增量”市場(chǎng)變得艱難；在飽和的“存量”市場(chǎng)，更加殘酷的競(jìng)爭(zhēng)難以避免。

京東蒸發(fā)的用戶去哪了？答案是被社交、短視頻以及精品電商分流了。社交電商如拼多多、蘇寧拼購(gòu)、云集、小紅書發(fā)展速度迅猛，采用社交裂變等方式急速獲取用戶；而精品電商如嚴(yán)選、企鵝優(yōu)品、米家有品以及短視頻電商如抖音、快手等都在分流京東的用戶，而傳統(tǒng)零售電商巨頭阿里巴巴、蘇寧易購(gòu)也在通過(guò)線上線下夾擊京東。

更加嚴(yán)峻的是，京東早前與騰訊微信合作獲取大量用戶，如今，隨著騰訊微信引入大量第三方電商，京東的流量也被瓜分，騰訊引流效果有所減弱。

痛點(diǎn)之三：組織架構(gòu)缺乏創(chuàng)新

京東商城年底進(jìn)行了一次大規(guī)模的組織架構(gòu)調(diào)整，將原先以品類為核心的縱向一體化架構(gòu)，變成以客戶為中心的前中后臺(tái)架構(gòu)。

根據(jù)公告，能夠發(fā)現(xiàn)京東本次組織架構(gòu)調(diào)整的三個(gè)關(guān)鍵。第一、京東集團(tuán)CMO、京東商城輪值CEO徐雷成為了僅次于劉強(qiáng)東的重要人物；第二、和阿里、蘇寧易購(gòu)一樣劃分出前中后臺(tái)，強(qiáng)調(diào)協(xié)同合作；第三、成立拼購(gòu)業(yè)務(wù)部。

第一點(diǎn)是因?yàn)閯?qiáng)東事件不得不做出調(diào)整，第二點(diǎn)是在前一點(diǎn)的基礎(chǔ)上，追隨阿里的腳步；第三點(diǎn)則是對(duì)標(biāo)拼多多、蘇寧拼購(gòu)。

曾經(jīng)被認(rèn)為銳意進(jìn)取的京東，現(xiàn)在的策略顯得保守許多。不過(guò)這也是身不由己，對(duì)于現(xiàn)在的京東來(lái)說(shuō)，安全第一。

在2017年，劉強(qiáng)東就提出，京東將由垂直一體化走向一體化開(kāi)放，打造積木型組織。除了電商主業(yè)之外，他要求京東未來(lái)可以將物流、數(shù)字流、信息流、資金流等基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)像積木一樣一塊塊開(kāi)放，讓客戶可以靈活選擇模塊，組成一個(gè)滿足自身需求的新模型。

這個(gè)業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)基本思路的轉(zhuǎn)變，也是徐雷提出的京東四大變化的基礎(chǔ)。但從組織內(nèi)部，思路的顛覆并沒(méi)有那么容易發(fā)生?！安煌块T之間由于屁股坐在不同的位置，各說(shuō)各話，推諉扯皮，缺乏統(tǒng)一的話語(yǔ)體系和行為邏輯?！?/p>

痛點(diǎn)之四：大范圍人事變局

唯KPI論和“交數(shù)”文化盛行，這是很多大公司的通病。但是徐雷單獨(dú)將這點(diǎn)提出來(lái)，不僅僅是為了提高效率，也是為了自己能夠放開(kāi)手腳。

徐雷說(shuō)：“我們的組織能力和行為方式出現(xiàn)了問(wèn)題：客戶為先的價(jià)值觀被稀釋，唯KPI論和‘交數(shù)’文化盛行，部門墻越來(lái)越高，自說(shuō)自話，沒(méi)有統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)邏輯，對(duì)外界變化反應(yīng)越來(lái)越慢，對(duì)客戶傲慢了。我們由一個(gè)行業(yè)的顛覆者變成了被挑戰(zhàn)者?！?/p>

為了扭轉(zhuǎn)員工的既有思維，徐雷表示要打破以財(cái)務(wù)目標(biāo)考核的模式，轉(zhuǎn)向以客戶為中心創(chuàng)造價(jià)值。

相應(yīng)的，京東的領(lǐng)導(dǎo)層梯隊(duì)自然要發(fā)生變化，徐雷表示，“未來(lái)京東的組織將加速扁平化，減少匯報(bào)層級(jí)，加強(qiáng)一線授權(quán)。同時(shí)，更多年輕人將承擔(dān)關(guān)鍵任務(wù)，走上核心崗位。”這意味著京東未來(lái)要面臨大范圍內(nèi)部人事調(diào)整，一朝天子一朝臣，新人笑的同時(shí)，勢(shì)必會(huì)有舊人哭。

京東的權(quán)力交接、新老斗爭(zhēng)恐怕要持續(xù)一段時(shí)間。霸道、強(qiáng)勢(shì)的劉強(qiáng)東退后，相對(duì)“文青”的徐雷上前，是不是鎮(zhèn)得住京東內(nèi)部各個(gè)山頭，目前看來(lái)有待觀察。

過(guò)去一年，京東遭遇一系列問(wèn)題：股價(jià)下滑，逼近破發(fā)；GMV增速放緩；活躍用戶數(shù)量下降，以及創(chuàng)始人危機(jī)。無(wú)論從外部還是內(nèi)部看，京東都遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。

徐雷面對(duì)這些，不僅是累，還有恐懼與焦慮。謀求四大變化，實(shí)則對(duì)應(yīng)了四大痛點(diǎn)，“四大變化，其實(shí)每一項(xiàng)單獨(dú)來(lái)看，都不亞于對(duì)組織進(jìn)行徹底的重寫，尤其是對(duì)于超過(guò)3萬(wàn)人的大型商業(yè)組織來(lái)說(shuō)，更是極具挑戰(zhàn)，可以預(yù)見(jiàn)到過(guò)程會(huì)異常艱辛、異常痛苦。”徐雷在演講中這樣說(shuō)。

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