三十年河?xùn)|，三十年河西。

2011年3月，1名17歲少年通過賣腎的方式購買了一部當(dāng)時爆紅的iPhone手機，該消息迅速引起轟動，此后，各類用極端形式買iPhone手機的案例層出不窮，也造成了用腎換蘋果手機的傳說，iPhone 6又名“腎6”也是由此而來。

風(fēng)光數(shù)年之后，蘋果迎來了滑鐵盧，一方面消費者不愿意為蘋果2018年9月發(fā)布的新款產(chǎn)品iPhone XS、iPhone XR、iPhone XS Max買單，另一方面，因為與高通的專利問題，7款產(chǎn)品在中國地區(qū)被要求禁售。

與蘋果滑鐵盧相對應(yīng)的是，華為、小米、vivo、OPPO、一加等中國本土手機品牌崛起。

手機產(chǎn)品只是外資品牌衰退的縮影，食品、日用品、家居等各個行業(yè)，都可以看到類似的情況，外資品牌不再是高不可攀的存在，中國本土企業(yè)也在崛起。

1.零售渠道、消費者都在變化

引發(fā)食品、日用品、家居、3C等行業(yè)變化的背后，是一系列需求變化所導(dǎo)致的，而影響力最大的則是零售渠道和消費者發(fā)生的變化。

原先，商品都被大潤發(fā)、家樂福、銀泰、百盛、永旺等各大賣場牢牢把控，實體商超是消費者最主要的購物渠道，但在阿里、京東、拼多多、蘇寧等電商平臺爆發(fā)后，消費者的購買渠道變的多元化，大潤發(fā)、家樂福、銀泰、百盛等再想通過“一招鮮”的方式通吃已經(jīng)不可能，來自四面八方的零售渠道都在不斷沖擊傳統(tǒng)零售商的地位。

2017年，韓國第二大商超樂天瑪特超市在中國向利群股份、物美集團先后出售93家店鋪，此后，樂天瑪特便逐漸退出中國市場。2017年11月，阿里巴巴以224億港元間接持有高鑫零售（大潤發(fā)、歐尚母公司）36.16%的股份，大潤發(fā)賣身阿里。

中國商業(yè)聯(lián)合會和中華全國商業(yè)信息中心聯(lián)合發(fā)布的《2017年度中國零售百強榜單》顯示，2017年進入百強的外資零售企業(yè)共有21家（包括大潤發(fā)、家樂福、銀泰、百盛、永旺、卜蜂蓮花等），實現(xiàn)銷售額4858.18億元，占百強銷售總額的8%，2011年，這個數(shù)字是17.6%，短短7年時間，外資零售企業(yè)銷售占比下滑一半。

消費者不再對傳統(tǒng)賣場癡迷，也很少再專門去商場購買商品，消費者去線下實體商超的原因可能是綜合式的，比如帶孩子去玩、去吃飯、去體驗等，這就要求零售商必須成為一個包含餐飲、品牌體驗館、兒童樂園等綜合式體驗的購物中心，才有可能獲得消費者的青睞，而在這方面，外資零售商的反應(yīng)比較慢。

不僅零售渠道在變，消費者也在變化。新的消費主流則是80后、90后、00后們，這波消費者絕大部分都經(jīng)歷過互聯(lián)網(wǎng)的熏陶，他們在信息獲取、認知水平等方面都有很強的個人主見，而且他們的消費也非常多元化，有的會喜歡MUJI這類極簡式風(fēng)格，有的則會喜歡二次元式風(fēng)，消費風(fēng)格多種多樣，消費層級復(fù)雜多變，甚至用以往純粹的一二線城市、三四線城市都無法對他們明確具體劃分。

2.變化帶來的挑戰(zhàn)和機遇

消費者、零售終端所帶來的變化，并不只是沖擊外資品牌，中國本土企業(yè)也會受到這一系列變化的沖擊，其中既有挑戰(zhàn)，也有新的機遇。

挑戰(zhàn)方面，以制造業(yè)為例，原本制造商、物流、分銷商等各方面的分工都很明確，一件商品從生產(chǎn)到消費者手里需要經(jīng)手多個環(huán)節(jié)，生產(chǎn)→物流倉儲→分銷→終端→消費者，在多次流轉(zhuǎn)后，產(chǎn)品到消費者手中的售價與與原本的出廠價有了非常多的提升，甚至是出廠價的數(shù)倍，看似多方受益，但實際上作為生產(chǎn)商，能夠從中賺到的利潤只是很小的一部分。

制造商如果想要打破這一局面，唯一的方式就是自產(chǎn)自銷，自產(chǎn)很容易，但是自銷就非常困難，線下實體店的成本昂貴無比，而且想要從工廠這個點觸及到全國消費者也不容易；線上渠道方面，要想在電商渠道售賣自己的品牌，其成本也比當(dāng)初貴了無數(shù)倍，從建立一個完整的電商渠道，再到打出自己的品牌，需要非常龐大的人力、物力、財力，這就相當(dāng)于給制造商設(shè)置了一個非常高的準入門檻。

機遇方面，第一個優(yōu)勢就是，中國擁有非常龐大的消費群體，消費空間巨大。中國人口數(shù)量近14億，在如此龐大的人口基數(shù)下，服飾、母嬰、家居、食品、3C、洗護、箱包等任何一個品類，都有可能是一個千億級以上的市場規(guī)模。國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)顯示，2018年1——11月，我國社會消費品零售總額345093億元，同比增長9.1%。消費者規(guī)模和市場規(guī)模都擺在這里。

第二個優(yōu)勢，新的零售巨頭向制造商拋出橄欖枝，助力“中國制造”發(fā)展。近兩年來，C2M（顧客對工廠）模式開始在國內(nèi)興起，其中尤以拼多多為其中的代表。

盡管成立時間才3年多，但拼多多已然是國內(nèi)前三的電商平臺。拼多多公布的2018年三季度財報顯示，截至2018年9月30日的12個月期間，平臺GMV達3448億人民幣，同比增長386%。平臺活躍買家數(shù)為3.86億，同比增長144%，三季度平臺移動客戶端平均月活用戶數(shù)為2.317億，同比增長226%，第三季度，拼多多活躍買家年度平均消費額為人民幣894.4元，同比增長99%。

七麥數(shù)據(jù)顯示，拼多多App在iPhone上最近一年內(nèi)均位于App Store免費總榜單的前40名內(nèi)，并且多次登頂App Store榜榜首。應(yīng)用寶上，拼多多App的下載量為13億次，華為應(yīng)用商店里，拼多多App下載量15億次。

拼多多上累積了非常龐大的零售勢能，在此基礎(chǔ)下，拼多多開始大舉布局C2M戰(zhàn)略。2018年12月，拼多多宣布推出“新品牌計劃”，拼多多將在未來扶持1000家覆蓋各行業(yè)的工廠品牌，幫助他們更有效地觸達3.86億消費者市場，以最低成本培育品牌。其中，“新品牌計劃”一期工程已經(jīng)正式啟動，深圳企業(yè)家衛(wèi)士（掃地機器人制造商）、松發(fā)陶瓷（日用陶瓷制造商）均成為“新品牌計劃”的成員之一。

12月27日，拼多多宣布“新品牌計劃”又多了一名成員——百亞股份（母嬰產(chǎn)品制造商），百亞公司主要進行衛(wèi)生巾和嬰兒紙尿褲的生產(chǎn)和銷售，擁有20年的制造經(jīng)驗。百亞股份董事長馮永林在“新品牌計劃”交流會上發(fā)表了《百亞借勢拼多多，實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型》的主題演講，其提到稱：“我們非常認可拼多多的模式，拼多多能讓我們更加讀懂消費者，同時也能優(yōu)化我們的研發(fā)和生產(chǎn)，C2M模式是對我們制造業(yè)的全面升級?！?/p>

拼多多聯(lián)合創(chuàng)始人達達介紹：“新品牌計劃”上線兩周以來，已有超過700家工廠遞交申請，其中90余家工廠已完成直播測試。僅2周時間，就有近500萬人次通過拼多多平臺觀看工廠直播。

相比較以往的多環(huán)節(jié)流通，拼多多的C2M模式大大削減了商品的流通環(huán)節(jié)，生產(chǎn)→物流→消費者，少了幾個流通環(huán)節(jié)，消費者能夠以更低的價格購買商品，而制造商則可以賺取更多的利潤，多方受益。

不只是拼多多，也有其他的零售商在利用自身的零售勢能，向制造商伸出橄欖枝，助力“中國制造”發(fā)展。不過，就目前來看，拼多多的最切合實際。

一是拼多多能夠打通需求端和生產(chǎn)端的信息流，讓產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、制造全流程可視化。

二是工廠能夠?qū)⒃喜少徲涗?、檢測報告、生產(chǎn)日志等同步至拼多多進行備案，從而實現(xiàn)商品的全鏈路追溯。

三是拼多多能給工廠流量和大數(shù)據(jù)的扶持，既解決工廠的銷量問題，同時還能通過大數(shù)據(jù)反向給企業(yè)生產(chǎn)出符合市場需求的商品。

四是拼多多能夠幫助工廠實現(xiàn)品牌提升，有些工廠本身就是國際知名品牌的制造商，它們也想推出自有品牌，而拼多多則可以幫助這些工廠實現(xiàn)自我品牌的提升。

五是協(xié)助制造商進行合理定價，這個定價，不能太高也不能太低，既要讓制造商有錢可賺，同時也得讓消費者感受到實惠。比如家衛(wèi)士在拼多多上推出的一款掃地機器人產(chǎn)品，其售價僅為288元，遠低于市場售價，這款產(chǎn)品目前在拼多多上已售出13萬件，顯然，在如此大的銷量下，工廠還是不菲利潤的，而消費者也有優(yōu)惠。

顯然，在拼多多這類零售商的協(xié)助下，中國本土品牌也有崛起機會。百亞股份董事長馮永林提到稱，2017年國際品牌的紙尿褲在我國市場占比為65%，2018年國際品牌占比僅為50%，預(yù)計在未來兩三年內(nèi)，中國國產(chǎn)品牌紙尿褲占比還會繼續(xù)提升。

一面是國際品牌對消費者、零售行業(yè)的感知度變慢，一面是中國本土品牌的崛起，此消彼長之下，后者的潛力將會越來越大。

正所謂人多力量大，在外資品牌水土不服背后，也應(yīng)該看到中國本土企業(yè)的努力，加油。

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