在海爾工業(yè)園內(nèi)，隨處可見“自我否定”的字樣，這些折射出海爾的是非觀，既“永遠以用戶為是，以自己為非，不斷否定自我，挑戰(zhàn)自我，重塑自我?！边@一是非觀體現(xiàn)在企業(yè)管理中，也體現(xiàn)在技術(shù)創(chuàng)新上。在海爾推出的每一款新產(chǎn)品身上，都能夠找到對上一代產(chǎn)品的否定痕跡。

自我否定

在許多觀察者看來海爾是一家管理型的企業(yè)，它的領(lǐng)導者以管理才能著稱，企業(yè)本身也得益于此，這是扣在海爾頭上想摘卻摘不掉的一頂帽子。而基于技術(shù)層面的自我否定和創(chuàng)新能力往往被淹沒在大眾對其管理模式的追捧之下。

特別是對于制造業(yè)而言，驅(qū)使一家企業(yè)向前的根本動力在于創(chuàng)新，但由于企業(yè)在生產(chǎn)管理模式和市場戰(zhàn)略上的特點，往往被外界貼上不同的標簽，這是不可避免的。日本家電巨頭索尼和松下就常常被人們以技術(shù)和營銷作為區(qū)分。索尼在技術(shù)上的偏執(zhí)和松下在營銷上的成功，催生出“技術(shù)的索尼，銷售的松下”這一說法。

套用在海爾身上便是“管理的海爾”。不過結(jié)合海爾近兩年推出的產(chǎn)品以及在智能家居領(lǐng)域的布局，加上基于對“工業(yè)4.0”的認識施行的互聯(lián)工廠戰(zhàn)略來看，海爾正試圖向外界展示一個不一樣的海爾，以凸顯技術(shù)創(chuàng)新能力顛覆大眾對品牌固有的認知。這在一定程度上，也可以視為海爾“自我否定”的一種。

問題在于，很多情況下海爾在面向普通消費者時，不知如何準確地描述企業(yè)想要傳達的信息，以至于明明在技術(shù)領(lǐng)先的情況下，無法讓產(chǎn)品引發(fā)規(guī)?；氖袌鲂?yīng)，很難避免被對手后來居上的局面。

負責空調(diào)研發(fā)生產(chǎn)的雷永鋒最近有些苦惱，海爾最新推出一款可以有效防止“空調(diào)病”的健康勻風空調(diào)，卻不知道如何將其中所采用的革命性的技術(shù)準確地描述給消費者。為此海爾組織了多次的研討分享會議，參會人員中有海爾空調(diào)的用戶，時尚、數(shù)碼達人以及自媒體人。寄望從這些人身上找到突破口。

海爾工業(yè)園的一間體驗館中，一邊擺著海爾曾經(jīng)推出過的空調(diào)，我們姑且稱之為“傳統(tǒng)空調(diào)”，一邊擺著最新的健康勻風空調(diào)，從傳統(tǒng)空調(diào)出風口送出的冷風直接吹到人身上，寒意逼人，而勻風空調(diào)在送風之前先將冷風室內(nèi)空氣混合均勻之后再送出，給人體的感覺更為柔和自然，海爾在宣傳中將其稱為“自然風”。

傳統(tǒng)空調(diào)和勻風空調(diào)的最大區(qū)別在于，前者是將冷風送出之后再與室內(nèi)空氣混合實現(xiàn)降溫，而后者則在送風之前就將冷風和室內(nèi)空氣提前做了混合處理，給人體的直接感受好像制冷效果沒有傳統(tǒng)空調(diào)那么好，實際確是恰恰相反。因為在冷空氣進入室內(nèi)之前多了一道混合環(huán)節(jié)，雙重混合加速了室內(nèi)溫度的下降。

將兩臺新舊產(chǎn)品擺在一起對比，這自然需要一些勇氣，要知道海爾的許多在售產(chǎn)品采用的仍然是傳統(tǒng)的制冷技術(shù)。但唯有對上一代產(chǎn)品毅然決然地做出否定，才能凸顯出新產(chǎn)品在技術(shù)上的創(chuàng)新和優(yōu)勢。

在試圖向大眾展示企業(yè)“技術(shù)”一面的過程中，海爾延續(xù)了一貫的自我否定，方式上甚至有些破釜沉舟。“技術(shù)的海爾”同樣還貫穿在其自殺式的產(chǎn)品研發(fā)中。

自殺重生

“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”，這句話同樣出現(xiàn)在海爾工業(yè)園的醒目位置。在海爾看來，一家企業(yè)必須時刻把握住時代的脈搏，時刻準備作出改變適應(yīng)時代，以變致勝，在變中求勝。一家成功的企業(yè)最大的風險是不變，要么自殺重生，要么他殺淘汰。

兩條路中海爾選擇了由其價值觀基因所決定的自殺重生，在對外界解釋為何在企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展期掀起變革時，張瑞敏多次提到“自殺”這一字眼。從其主導的“人人創(chuàng)客”模式來看，表面上是把海爾分拆為不同的內(nèi)部團隊，將企業(yè)從大變小了，實際上從一個大的組織變?yōu)槿舾蓚€小組織，失敗的幾率便隨之降低了，因為企業(yè)“由一條命變成了千百條命”。

從這個角度看，“自殺”并非字面意義上的自殺，而是在破中求立，置之死地而后生。對于創(chuàng)業(yè)團隊來說，創(chuàng)業(yè)是個從0到1的過程，而對海爾這樣的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)來說，則是從1到0，再到1的過程。首先要丟掉海爾業(yè)已形成的思維模式和資源優(yōu)勢，將自身歸零，然后輕裝上陣完成從0到1的過程。這是我所理解的海爾“人人創(chuàng)客”戰(zhàn)略的精髓。

在產(chǎn)品研發(fā)中，也可以找到海爾的“自殺”跡象，一款名為天樽的空調(diào)推出不久，海爾就根據(jù)收集到的用戶反饋研發(fā)出新一代產(chǎn)品，在降噪技術(shù)、機身材料、制冷技術(shù)等方面直接對上一代產(chǎn)品做了否定。這對于仍然在市場上銷售的上一代產(chǎn)品無異于一種“自殺”行為。而第二代產(chǎn)品周期尚未結(jié)束，第三代就已經(jīng)研發(fā)完成，再一次對上一代產(chǎn)品做出否定。

研發(fā)團隊的壓力除了來自企業(yè)本身的自殺式文化外，還來自眾多競爭對手，雷永鋒說海爾剛推出第一代圓形機身、“風洞”造型的產(chǎn)品，就被某廠商通過微創(chuàng)新的方式抄襲而去，這種情況根本無法避免。所以按照我的理解，海爾自殺式研發(fā)背后還有另一層的邏輯是：與其被對手殺死，不如先自殺。

“自殺式研發(fā)”在某種程度上更像是一套充滿智慧的商業(yè)哲學，對手要干掉我的某個產(chǎn)品，不等它干掉，我先用新產(chǎn)品自己將自己干掉，等對手趕超我上一代產(chǎn)品時，我已經(jīng)站在了新的高度上。永遠走在對手前面，不給自己留后路，也不給對手留機會。

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