3月1日，通用電氣（GE）前董事長兼CEO杰克·韋爾奇去世。說句毫不謙虛的話，韋爾奇開創(chuàng)了一個管理為王的時代，他也因此被譽為“全球第一CEO”。

1980年12月，韋爾奇就任的時候，年僅45歲，是GE公司歷史上最年輕的CEO。

這是一家定義了“美國時代”的公司，它的創(chuàng)始人是偉大的發(fā)明家托馬斯·愛迪生，也是最負(fù)盛名的股票指數(shù)“道瓊斯工業(yè)指數(shù)”中的創(chuàng)始公司。

這家公司一向業(yè)績良好，奉行從內(nèi)部提拔人才乃至CEO，以至于公司在長達(dá)92年的時間里才換了8任CEO。

而韋爾奇并沒有選擇一條循規(guī)蹈矩的道路，他給GE制定了“數(shù)一數(shù)二”原則：凡是不能夠在自己所在行業(yè)做到前兩名的業(yè)務(wù)，他會毫不猶豫地將其出售，同時收購那些能夠讓GE做到前兩名的業(yè)務(wù)。

在韋爾奇擔(dān)任CEO的前幾年，累計有多達(dá)20萬名員工離開了GE，他也贏得了“中子杰克”的綽號，意思是能夠做到在辦公室完整無損的情況下，將其中的員工清理得一個都不剩。

1989年，韋爾奇又發(fā)起了“群策群力”活動。每一次活動中，來自GE各個層次的40-100名員工都會舉行為期3天的非正式閑談。首先，上司以回顧業(yè)務(wù)的方式把問題提出來，安排好議事日程之后就離開會場。員工則被分成多個小組，在商學(xué)院教授和咨詢顧問的幫助下，討論問題的各個方面。

最后，上司再回到會場，聽取各個小組提出的解決方法，有且只有三個選擇：當(dāng)場接受，當(dāng)場拒絕，要求更多信息。如果是要求更多信息的話，他必須制定一個小組負(fù)責(zé)，并制定做出決定的最后期限。

通過“群策群力”，韋爾奇摧毀了部門和員工之間的高墻，重建了員工與管理層之間的信任關(guān)系。

隨后，在1995年，韋爾奇又發(fā)起了“六西格瑪”運動，將領(lǐng)導(dǎo)者、管理者和普通員工的工作，都與質(zhì)量掛上鉤。

經(jīng)過了破壞、創(chuàng)造、質(zhì)量三個階段，韋爾奇重塑了GE，讓GE變得更簡潔、更靈活。

1981年韋爾奇剛剛擔(dān)任CEO的時候，GE的營收為272.4億美元，利潤為16.5億美元，全球員工有44萬人。而到了1997年，GE的營收增長到908.4億美元，利潤增長到82億美元，員工數(shù)量卻減少到了27萬人。此時，GE的市值超過了3000億美元，僅次于微軟。

在老冀看來，當(dāng)年韋爾奇在企業(yè)界的地位就如同現(xiàn)在的喬布斯，中國很多頂級企業(yè)家如柳傳志、張瑞敏、李東生等，均將韋爾奇作為最主要的學(xué)習(xí)對象。

2004年6月22-24日，已經(jīng)從GE功成身退的韋爾奇來到北京和上海，分別與李東生、寧高寧、郭廣昌、劉曉光四位企業(yè)家做了四場巔峰對話。

當(dāng)時，老冀去現(xiàn)場聆聽了韋爾奇與李東生的對談，感覺雙方的關(guān)注點差異很大，很難談到一起。

2003年底，雄心勃勃的TCL剛剛收購了法國湯姆遜公司的彩電業(yè)務(wù)，從規(guī)模上一下子長成了全球第二。TCL收購的資產(chǎn)包括在全球第一個推出電視和彩電的美國RCA公司。1988年，正是在韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略下，GE將包括RCA在內(nèi)的消費電子業(yè)務(wù)賣給了湯姆遜，同時又收購了湯姆遜的醫(yī)療器械業(yè)務(wù)，改善了資產(chǎn)質(zhì)量。

經(jīng)過了15年的努力，湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)也是江河日下，只好將其轉(zhuǎn)售給TCL。吃下了湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的TCL其實面對的是一塊巨虧的不良資產(chǎn)，因此李東生迫切地想知道如何才能扭虧為盈，他將這個問題拋給了韋爾奇。

誰知道韋爾奇很干脆地答道：“我當(dāng)時賺不了錢，就把企業(yè)賣掉了，我沒有任何方法讓（彩電）這個業(yè)務(wù)再賺錢?！?/p>

老冀的感覺，就是當(dāng)時的韋爾奇手里抓著一把好牌，也就有資格用差牌去換更好的組合，而李東生手里全是一把小牌，根本沒法做太多的騰挪。當(dāng)時，老冀把這種感覺寫了篇小文章《尷尬的尖峰對話》。

2016年6月，另一位同樣有著“韋爾奇情結(jié)”的企業(yè)家張瑞敏，他執(zhí)掌的海爾集團(tuán)以55.8億美元的代價收購了GE家電業(yè)務(wù)，以擺脫業(yè)績的增長乏力。此外，張瑞敏去掉萬名中層管理者的行為，似乎也與韋爾奇當(dāng)年的大裁員有些相似。

總之，那些將韋爾奇奉為圭臬的中國企業(yè)家，他們經(jīng)營的企業(yè)似乎都沒能達(dá)到GE在美國的巔峰。

2013年11月，任正非在法國接受六家媒體的采訪。當(dāng)時，《世界報》的Philippe Escande問他：“和你同一代的企業(yè)家，很多都以美國的韋爾奇為管理典范，你是否受到他的影響？”

任正非很坦率地答道：“我沒有受到他的任何影響，因為我不了解韋爾奇。我們學(xué)的方法是IBM的，IBM教會了我們怎么爬樹，我們爬到樹上就摘到了蘋果，我們的老師主要是IBM?！?/p>

不過，當(dāng)時華為的老師IBM也遇到了瓶頸，傳統(tǒng)硬件業(yè)務(wù)遭遇滑坡，云計算業(yè)務(wù)也沒能進(jìn)入全球前三，沃森等AI新業(yè)務(wù)也沒有得到醫(yī)療行業(yè)的認(rèn)可……

實際上，華為最早對IBM的學(xué)習(xí)可謂是“削足適履”，學(xué)到精髓之后開始了自由發(fā)揮。當(dāng)華為學(xué)到能夠“爬樹”并“摘到蘋果”的時候，任正非的講話中已經(jīng)很少再提IBM這位多年的老師，而是大談特談如何學(xué)習(xí)蘋果、Google、亞馬遜了。

生成海報

免責(zé)聲明：此文內(nèi)容為第三方自媒體作者發(fā)布的觀察或評論性文章，所有文字和圖片版權(quán)歸作者所有，且僅代表作者個人觀點，與極客網(wǎng)無關(guān)。文章僅供讀者參考，并請自行核實相關(guān)內(nèi)容。投訴郵箱：editor@fromgeek.com。

免責(zé)聲明：本網(wǎng)站內(nèi)容主要來自原創(chuàng)、合作伙伴供稿和第三方自媒體作者投稿，凡在本網(wǎng)站出現(xiàn)的信息，均僅供參考。本網(wǎng)站將盡力確保所提供信息的準(zhǔn)確性及可靠性，但不保證有關(guān)資料的準(zhǔn)確性及可靠性，讀者在使用前請進(jìn)一步核實，并對任何自主決定的行為負(fù)責(zé)。本網(wǎng)站對有關(guān)資料所引致的錯誤、不確或遺漏，概不負(fù)任何法律責(zé)任。任何單位或個人認(rèn)為本網(wǎng)站中的網(wǎng)頁或鏈接內(nèi)容可能涉嫌侵犯其知識產(chǎn)權(quán)或存在不實內(nèi)容時，應(yīng)及時向本網(wǎng)站提出書面權(quán)利通知或不實情況說明，并提供身份證明、權(quán)屬證明及詳細(xì)侵權(quán)或不實情況證明。本網(wǎng)站在收到上述法律文件后，將會依法盡快聯(lián)系相關(guān)文章源頭核實，溝通刪除相關(guān)內(nèi)容或斷開相關(guān)鏈接。