在老冀的上一篇文章《柳傳志和任正非的管理哲學(xué)：人為先還是事為先》當(dāng)中，老冀談到柳傳志的管理哲學(xué)是“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”、“小公司辦事、大公司辦人”、“入模子”，核心是“人為先”。

根據(jù)老冀多年的觀察，柳總會(huì)花很長(zhǎng)時(shí)間考察下屬的管理能力，如果這位下屬經(jīng)受住了考驗(yàn)，又極度認(rèn)同聯(lián)想的企業(yè)文化，就會(huì)授予獨(dú)當(dāng)一面的權(quán)力。當(dāng)年的楊元慶、郭為、朱立南、陳國(guó)棟，莫不如此。

老冀還談到，由于秉承“人為先”的管理哲學(xué)，使得柳傳志更鐘情非相關(guān)多元化的發(fā)展模式：2001年聯(lián)想分拆之后大規(guī)模進(jìn)軍投資業(yè)務(wù)；2009年聯(lián)想控股改制之后又將現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、化工、大消費(fèi)（酒業(yè)等）作為支柱產(chǎn)業(yè)；2018年收購(gòu)盧森堡國(guó)際銀行之后，銀行業(yè)也成為了聯(lián)想控股的支柱產(chǎn)業(yè)。

老冀認(rèn)為，“人為先”讓聯(lián)想在拓展新業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得了一定的成功，畢竟只要能夠找到合適的領(lǐng)軍人物，就能夠把新業(yè)務(wù)做起來(lái)。例如，聯(lián)想找到了趙令歡，就把私募投資業(yè)務(wù)做起來(lái)了。

不過(guò)，“人為先”模式最大的局限，在于必須找到既認(rèn)同聯(lián)想價(jià)值觀、又有著極強(qiáng)業(yè)務(wù)能力的領(lǐng)軍人物。有了領(lǐng)軍人物之后，才能去搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。問(wèn)題是，像趙令歡這樣的人并不好找，當(dāng)年聯(lián)想為了發(fā)展新業(yè)務(wù)，除了趙令歡之外，還引進(jìn)了吳亦兵等來(lái)自外部的高級(jí)管理人才，他們卻沒(méi)能適應(yīng)下來(lái)，最終選擇了離開(kāi)。

一來(lái)二去，最后的結(jié)果還是從“老聯(lián)想”當(dāng)中選拔領(lǐng)軍人物，讓他們?nèi)ヮI(lǐng)導(dǎo)新業(yè)務(wù)。

老冀觀察到，這些“老聯(lián)想”大多數(shù)都是從PC行業(yè)摸爬滾打出來(lái)的，大家也知道，聯(lián)想的PC業(yè)務(wù)做得非常成功，做到了全球第一名。

這些“老聯(lián)想”的領(lǐng)軍人物在“搭班子”的時(shí)候大多也會(huì)選擇從自己的PC業(yè)務(wù)老部下里面選人，“定戰(zhàn)略”的時(shí)候也像當(dāng)年在PC業(yè)務(wù)的時(shí)候一樣認(rèn)真，嚴(yán)格按照過(guò)去“老聯(lián)想”的方法論，例如：渠道為先、先掙錢再擴(kuò)張、一次只攻占一個(gè)山頭、有合適的人才定崗、先瞄準(zhǔn)再開(kāi)槍、完成每次行動(dòng)后復(fù)盤，等等。

問(wèn)題是，每個(gè)行業(yè)都有自己的特殊屬性，過(guò)去在PC行業(yè)行之有效的那套方法論，放到其他行業(yè)就未必奏效了。

下面，老冀會(huì)舉幾個(gè)自己看到和聽(tīng)到的具體例子，如果表達(dá)有不夠精準(zhǔn)的地方，還望海涵。

當(dāng)年老冀在采訪聯(lián)想旗下從事風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)務(wù)的君聯(lián)資本時(shí)發(fā)現(xiàn)，君聯(lián)資本的員工數(shù)量要比同等規(guī)模的其他風(fēng)險(xiǎn)投資多一倍都不止，這是因?yàn)榫?lián)資本特別看重投后管理，每投資一個(gè)公司，都要向被投企業(yè)輸出聯(lián)想的管理方法論。

大多數(shù)風(fēng)險(xiǎn)投資公司都是極度看重合伙人的個(gè)人能力，每位合伙人負(fù)責(zé)一個(gè)領(lǐng)域，在自己的領(lǐng)域有投資決策權(quán)。而當(dāng)時(shí)的君聯(lián)資本的投資卻是絕對(duì)的集體決策，即使幾百萬(wàn)美元的小單子也要交到幾位主管合作人所在的投資決策委員會(huì)批準(zhǔn)，而主管合伙人同時(shí)還在聯(lián)想控股承擔(dān)其他管理工作，并不在投資一線，對(duì)于被投資公司的了解很有限。

例如，2006年，還在君聯(lián)資本擔(dān)任投資經(jīng)理的俞永福看好UC瀏覽器這個(gè)項(xiàng)目，但是無(wú)法說(shuō)服投委會(huì)。最后，俞永福只好拉來(lái)雷軍順為資本的投資，自己離開(kāi)君聯(lián)資本加入U(xiǎn)C。

事實(shí)證明，UC這個(gè)項(xiàng)目還是挺有前途的，深受聯(lián)想文化影響的俞永福在擔(dān)任UC掌門人期間，大量引入了聯(lián)想的管理方法論，如大家庭文化、執(zhí)委會(huì)、復(fù)盤，等等。其實(shí)，“人為先”也沒(méi)有錯(cuò)，關(guān)鍵是像俞永福這樣的領(lǐng)軍人物比較難找。

2014年，UC被阿里巴巴以43億美元的天價(jià)收購(gòu)，據(jù)說(shuō)雷軍的順為資本賺了1000倍。

其實(shí)，雷軍也在一定程度上受到了聯(lián)想管理文化的影響，這是因?yàn)?998年金山就引入了聯(lián)想的投資，包括后來(lái)還與聯(lián)想一起創(chuàng)辦了卓越網(wǎng)，雷軍與柳傳志有頗多的交流。雷軍對(duì)柳傳志一直非常尊敬，聯(lián)想控股成功上市后在北京舉辦慶祝會(huì)，當(dāng)柳傳志在臺(tái)上講話的時(shí)候，有座位的雷軍一直站著聽(tīng)。

不過(guò)在創(chuàng)辦小米之后，雷軍既吸收了聯(lián)想“說(shuō)到做到”、“復(fù)盤”等適合互聯(lián)網(wǎng)公司的管理方法論，也摒棄了聯(lián)想“先掙錢再擴(kuò)張”、“先瞄準(zhǔn)再開(kāi)槍”、“強(qiáng)KPI考核”等不適合的管理方法論。

其中有些管理模式，可能也不太適合風(fēng)險(xiǎn)投資領(lǐng)域。2015年，君聯(lián)資本負(fù)責(zé)TMT投資業(yè)務(wù)的幾位骨干選擇了離開(kāi)，他們又組建了愉悅資本，先后投資了神州專車、摩拜單車、蔚來(lái)汽車、瑞幸咖啡、小豬短租、蛋殼公寓等項(xiàng)目，在TMT領(lǐng)域做得風(fēng)生水起。

再說(shuō)聯(lián)想控股旗下的一個(gè)實(shí)業(yè)板塊——農(nóng)業(yè)。前面老冀也說(shuō)了，2009年聯(lián)想控股成功改制之后，就確定了將農(nóng)業(yè)作為未來(lái)的主攻方向。聯(lián)想內(nèi)部經(jīng)過(guò)反復(fù)討論，決定將生鮮水果作為突破口，因?yàn)橛X(jué)得生鮮水果的盤子相對(duì)較小，利潤(rùn)率較高，適合單點(diǎn)突破。

聯(lián)想認(rèn)為，可以在農(nóng)業(yè)復(fù)制PC行業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)建立集中化的現(xiàn)代農(nóng)莊，實(shí)現(xiàn)藍(lán)莓等生鮮水果的標(biāo)準(zhǔn)化。做了之后才發(fā)現(xiàn)，中國(guó)的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)既分散又低效，短期內(nèi)要實(shí)現(xiàn)集中化的難度太大。

到了2013年，聯(lián)想似乎又想復(fù)制當(dāng)年收購(gòu)IBM PC的成功經(jīng)驗(yàn)，一口氣在智利收購(gòu)了好幾個(gè)農(nóng)莊，希望將海外的種植經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到中國(guó)。2013年11月，老冀還曾經(jīng)陪著柳總專門去智利視察了收購(gòu)后的幾個(gè)農(nóng)莊。

令人費(fèi)解的是，聯(lián)想并沒(méi)有復(fù)制PC領(lǐng)域成功的“貿(mào)工技”經(jīng)驗(yàn)，一直在跟上游的農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)較勁，卻忽視了對(duì)下游的生鮮水果銷售渠道的掌控，既沒(méi)有與線下各大商超結(jié)成牢固的戰(zhàn)略聯(lián)盟，也忽視了快速崛起的生鮮電商。說(shuō)實(shí)話，聯(lián)想出品的生鮮水果品質(zhì)非常好，但是卻缺乏走量的銷售渠道。

后來(lái)，當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)農(nóng)業(yè)投資的幾位高管也離開(kāi)了聯(lián)想，他們看到了生鮮電商的機(jī)會(huì)，創(chuàng)辦了每日優(yōu)鮮。如今，每日優(yōu)鮮已經(jīng)是中國(guó)規(guī)模最大的生鮮電商之一。

大規(guī)模進(jìn)軍農(nóng)業(yè)4年之后，聯(lián)想控股宣布將旗下的生鮮水果業(yè)務(wù)與國(guó)內(nèi)最大的水果供應(yīng)鏈企業(yè)鑫榮懋集團(tuán)合并為佳沃鑫榮懋，雙方各占50%的股份，經(jīng)營(yíng)管理則交給了原來(lái)鑫榮懋的團(tuán)隊(duì)。

老冀覺(jué)得從投資和財(cái)務(wù)角度來(lái)看，這次合并對(duì)于聯(lián)想控股沒(méi)啥損失，聯(lián)想更多的損失還是信心上的，發(fā)現(xiàn)生搬硬套過(guò)去成功的打法并不適用。此后，聯(lián)想控股的農(nóng)業(yè)板塊從直接經(jīng)營(yíng)模式改成了投資模式，每一類不同的農(nóng)業(yè)產(chǎn)品都交給了獨(dú)立的公司和更專業(yè)的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)。

從2009年到現(xiàn)在，聯(lián)想控股開(kāi)展非相關(guān)多元化正好十年了，無(wú)論是農(nóng)業(yè)、化工、大消費(fèi)等實(shí)業(yè)板塊，還是聯(lián)想之星、君聯(lián)資本、弘毅投資等投資板塊，老冀覺(jué)得都做得相當(dāng)不錯(cuò)，不過(guò)距離所在領(lǐng)域的最頂尖企業(yè)還是有一些差距。

2009年聯(lián)想控股成功改制之后，柳總曾經(jīng)提出過(guò)“再造一個(gè)聯(lián)想”的目標(biāo)，當(dāng)時(shí)老冀問(wèn)柳總有沒(méi)有具體的衡量指標(biāo)，柳總說(shuō)要做到像聯(lián)想集團(tuán)那樣的“足夠噸位”。遺憾的是，十年過(guò)去了，柳總退休了，聯(lián)想控股還沒(méi)培養(yǎng)出另一家“足夠噸位”的企業(yè)。

正如另一位同樣在中國(guó)赫赫有名的企業(yè)家張瑞敏所言，“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”。所有成功的企業(yè)，都是因?yàn)橼s上了屬于自己的時(shí)代而一飛沖天，并由于太過(guò)成功錯(cuò)失了下一個(gè)時(shí)代。典型的如微軟在PC時(shí)代太過(guò)輝煌，以至于完全錯(cuò)過(guò)了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的浪潮，直到AI時(shí)代才重回巔峰。

聯(lián)想也是如此，它趕上了PC行業(yè)的大發(fā)展，一度站在了中國(guó)企業(yè)大舞臺(tái)的C位。如今，隨著PC時(shí)代的結(jié)束，聯(lián)想不再是舞臺(tái)的焦點(diǎn)。不過(guò)，聯(lián)想這些年的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，仍然值得其他中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)和體會(huì)。

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