12月18日，聯(lián)想控股董事長柳傳志退休，一個(gè)時(shí)代結(jié)束了。在媒體的時(shí)候，老冀曾經(jīng)多次采訪過聯(lián)想控股和聯(lián)想集團(tuán)，跟柳總的接觸比較多，深刻感受到柳總超凡的個(gè)人魅力。

柳總是1944年出生的，40歲的時(shí)候才創(chuàng)辦聯(lián)想，那個(gè)時(shí)候的創(chuàng)業(yè)大環(huán)境又沒有現(xiàn)在這么好，柳總可謂嘔心瀝血。如今，聯(lián)想控股已經(jīng)成長為中國民營企業(yè)的第一陣營，旗下的聯(lián)想集團(tuán)也成為國際化程度最高的中國企業(yè)。

如今，75歲的柳傳志退休了，老冀相信很多朋友都會將其與同樣75歲的任正非進(jìn)行對比。為了華為的明天，現(xiàn)在的任總還無法退休。

據(jù)老冀了解，兩位企業(yè)家應(yīng)該是很好的朋友，私下里有一些交流。2005年老冀和前華為高管吳建國老師合著了一本《華為的世界》，去找柳總寫個(gè)評論，柳總欣然同意，并且給老冀寫了“華為爬北坡，聯(lián)想爬南坡，都能登上珠峰”的一段話。

通過常年的接觸和觀察，加上自己琢磨，老冀發(fā)現(xiàn)這兩位企業(yè)家的管理哲學(xué)其實(shí)還是有很大差別的。

在分析差別之前，老冀需要指出的是：在過去這些年來，兩位企業(yè)家一直都在自己創(chuàng)辦的企業(yè)中實(shí)踐自己的管理哲學(xué)，并且圍繞管理哲學(xué)建立了完善的管理體系以及人才培養(yǎng)機(jī)制，如聯(lián)想管理學(xué)員和華為大學(xué)。也就是說，兩家企業(yè)的管理基礎(chǔ)都非常扎實(shí)。

柳傳志：人為先

柳傳志的管理哲學(xué)是什么？是“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”、“小公司辦事、大公司辦人”、“入模子”。大家可以琢磨這幾條，核心還是“人為先”。

根據(jù)老冀多年的觀察，柳總會花很長時(shí)間考察下屬的管理能力，如果其經(jīng)受住了考驗(yàn)，又極度認(rèn)同聯(lián)想的企業(yè)文化，就會授予其獨(dú)當(dāng)一面的權(quán)力，當(dāng)年的楊元慶、郭為、朱立南、陳國棟，莫不如此。

2001年，柳傳志之所以將當(dāng)時(shí)的聯(lián)想分拆為聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼，就是覺得楊元慶和郭為兩位都是領(lǐng)軍人物，誰也不可能甘居另一人之下。為了保證兩位都留在聯(lián)想體系，他寧可把業(yè)務(wù)拆成兩塊。

柳總的“惜才”是出了名的。2005年聯(lián)想集團(tuán)收購了IBM PC業(yè)務(wù)之后，曾經(jīng)引入原戴爾高管阿梅里奧擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)CEO，一部分老聯(lián)想的高管受不了阿梅里奧的管理風(fēng)格紛紛離開。每次聽到這樣的消息，柳總都是痛心疾首，并將離開的一部分高管延攬到聯(lián)想控股負(fù)責(zé)其他產(chǎn)業(yè)。其中最典型的就是原來在聯(lián)想集團(tuán)負(fù)責(zé)全球新興市場的陳紹鵬，到了聯(lián)想控股負(fù)責(zé)農(nóng)業(yè)板塊。

也正是由于“惜才”，柳傳志的人情味就濃很多。早期創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，由于過于焦慮，他曾經(jīng)患上了美尼爾綜合征，一只耳朵幾乎失聰。后來老冀不止一次聽到柳傳志告誡他的高管，工作要努力，但是身體更重要，如果身體出現(xiàn)狀況了，工作寧可放一放。

“人為先”的管理哲學(xué)，使得柳傳志更為鐘情非相關(guān)多元化的發(fā)展模式：2001年聯(lián)想分拆之后開始大規(guī)模做投資業(yè)務(wù)；2009年聯(lián)想控股改制之后又將現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、化工、大消費(fèi)（酒業(yè)等）作為未來的支柱產(chǎn)業(yè)；2018年收購盧森堡國際銀行之后，銀行業(yè)也成為了聯(lián)想控股的支柱產(chǎn)業(yè)。

“人為先”的邏輯，讓聯(lián)想在拓展不相關(guān)的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得了一定的成功，畢竟只要能夠找到合適的領(lǐng)軍人物，就能夠把新業(yè)務(wù)做起來。例如，聯(lián)想找到了趙令歡，就把私募投資業(yè)務(wù)做起來了。

“人為先”模式最大的局限，在于必須選擇既認(rèn)同聯(lián)想價(jià)值觀、又有著極強(qiáng)業(yè)務(wù)能力的領(lǐng)軍人物。有了領(lǐng)軍人物之后，才能去搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。一旦這位領(lǐng)軍人物沒選好，就會導(dǎo)致整個(gè)業(yè)務(wù)都出現(xiàn)問題。例如，當(dāng)年聯(lián)想發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)就沒有達(dá)到預(yù)訂的目標(biāo)。

任正非：事為先

同樣是當(dāng)年楊元慶和郭為的事情，如果換做任正非決策的時(shí)候，老冀相信他會毫不猶豫地留下一位，放棄另一位，不帶太多的個(gè)人感情，選擇標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)：留下誰對華為未來的發(fā)展更為有利。

如果說柳傳志的管理哲學(xué)是“人為先”的話，任正非則是“事為先”。

1996年華為引入“人大六君子”，起草《華為基本法》。在討論公司基本控制政策的時(shí)候，任正非曾經(jīng)問過黃衛(wèi)偉教授：“你認(rèn)為控制的最高境界是什么？”黃衛(wèi)偉回答：“管理控制的最高境界就是不控制也能達(dá)到目標(biāo)?！薄皩?！”當(dāng)時(shí)，任正非一下子就從椅子上站了起來。

如果仔細(xì)研究任正非這些年的講話，他多次將華為的管理與物理學(xué)上的“熵”等理論進(jìn)行對比，他希望華為成為一家不依賴于任何人、包括他自己也能夠運(yùn)轉(zhuǎn)自如的公司。在公司的發(fā)展過程中，如果有些高管不適合華為未來的發(fā)展，即使這位高管有著很強(qiáng)的管理能力，他仍然會毫不猶豫地將其拿下，正如當(dāng)年的李一男、費(fèi)敏、洪天峰等。如今，這幾位當(dāng)年在華為叱咤風(fēng)云的CXO級別的高管都已經(jīng)離開了華為。

這也使得純從個(gè)人感情角度來看，任正非稍微少了點(diǎn)人情味。早年的華為嚴(yán)格實(shí)行高管異地任職制度，副總裁李玉琢在深圳工作，家卻在北京，想申請回北京工作夫妻團(tuán)聚，任正非卻說，如果夫人不愿意到深圳來，你可以離婚嘛。

很多華為的朋友跟老冀交流，他們認(rèn)為華為最大的特點(diǎn)就是完全的制度化運(yùn)轉(zhuǎn)，除了任正非之外，不需要其他獨(dú)當(dāng)一面的領(lǐng)軍人物。如今的集團(tuán)輪值董事長徐直軍、郭平、胡厚崑不是，負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的事業(yè)部CEO余承東、丁耘、閆力大同樣也不是。

例如，負(fù)責(zé)消費(fèi)者業(yè)務(wù)的余承東算是猛人了，但是仍然談不上獨(dú)當(dāng)一面，因?yàn)槠洹爱a(chǎn)品貨架”很大程度上還是要依靠海思、2012實(shí)驗(yàn)室等華為集團(tuán)的大平臺；即使具體到招募和考核人才這些職能，也是華為集團(tuán)的人力資源部和總干部部來負(fù)責(zé)。

“事為先”的管理哲學(xué)，使得任正非更喜歡“從核心擴(kuò)張”的業(yè)務(wù)模式：直到2011年之前，華為的業(yè)務(wù)一直緊緊圍繞著運(yùn)營商市場，圍繞著電信系統(tǒng)設(shè)備。此后，華為實(shí)施“云管端”戰(zhàn)略，擴(kuò)張到了企業(yè)和消費(fèi)者市場，但是所有產(chǎn)品用任正非的話來說，仍然是“有利于將管道擴(kuò)張到太平洋那么寬”的邏輯展開的。

“事為先”的邏輯，讓華為拓展企業(yè)和消費(fèi)者市場的時(shí)候很容易放下身段，因?yàn)橹灰堋俺墒隆?，即使跟華為原有的直銷業(yè)務(wù)模式有很大的不同，華為也愿意原封不動地學(xué)習(xí)，例如學(xué)習(xí)新華三的渠道體系，學(xué)習(xí)小米的線上營銷，學(xué)習(xí)OV的線下渠道。

華為的問題是一旦超過了所有競爭對手，前面沒有學(xué)習(xí)對象了，華為就有些不知所措了。還有就是如果這個(gè)新業(yè)務(wù)本身變化就很快，學(xué)習(xí)對象也在不斷地學(xué)習(xí)的話，華為也就有點(diǎn)學(xué)不過來了。最典型的例如公有云業(yè)務(wù)，華為雖然進(jìn)步很快，但是離領(lǐng)先者還有較遠(yuǎn)的距離。

說到底，哲學(xué)還是用來指導(dǎo)實(shí)踐的。過去這些年，兩位企業(yè)家的管理哲學(xué)指導(dǎo)各自創(chuàng)立的企業(yè)取得了極大的成功，如今也遇到了一些問題和挑戰(zhàn)。在這里，老冀非常期待他們基于對未來的思考，對自己的管理哲學(xué)做出進(jìn)一步的完善。

由于多年一直關(guān)注柳傳志和任正非這兩位中國最成功的企業(yè)家，老冀對他們的管理模式有了一些不成熟的想法，歡迎朋友們批評指正。

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