美國當?shù)貢r間10月18日，甲骨文（ORACLE）聯(lián)席首席執(zhí)行官馬克·赫德（Mark Hurd）去世，享年62歲。

在加入甲骨文之前，赫德曾經(jīng)在2005年至2010年期間擔任惠普（Hewlett-Packard）首席執(zhí)行官，其間該公司股價上漲了一倍多，而他也飽受爭議。

在擔任記者期間，老冀曾經(jīng)負責過惠普的報道，并且多次采訪過馬克··赫德，深感他是一位非常特別的領(lǐng)導者。與其他在惠普工作多年、然后擔任CEO的管理者相比，赫德更強調(diào)效率，更注重數(shù)字，也更不那么“惠普”。用一位在惠普工作了二十多年的前高管的話來說，赫德摧毀了老惠普的企業(yè)文化和價值觀?？上У氖牵€沒來得及重建新的企業(yè)文化和價值觀，就從惠普黯然離職。

2005年12月，老冀曾經(jīng)前往紐約參加惠普全球分析師大會，近距離觀察馬克·赫德的表現(xiàn)，并對惠普公司的高管做了深入訪談，以下是老冀當時撰寫的稿件，以此紀念這位突然逝去的管理者。

赫德不跟風矯正惠普航向 ，力圖復蘇昔日輝煌

冀勇慶/文

2005年12月13日的紐約剛下了一場雪，天氣已是非常的寒冷。很快就要到圣誕節(jié)了，街上的人們都是行色匆匆。但是，紐約時報廣場附近的喜來登酒店里卻是一片熱火朝天的景 象，偌大的會議室中座無虛席，這里正在召開惠普全球分析師大會。

來自全球各地的幾百名分析師和媒體記者都在翹首以盼，等待著主角的出現(xiàn)。主持人簡短的一段開場白后，馬克··赫德（Mark Hurd）健步走上了前臺，他開始全神貫注地闡述惠普下一步的發(fā)展戰(zhàn)略，沒有過多的手勢，也沒有抑揚頓挫的聲音，這位48歲的中年人給所有人的感覺只有一個詞：穩(wěn)重。

分析師們都在認真地做著筆記，正是這位4月1日才上任的CEO使得他們對惠普的股票又恢復了信心，短短的8個多月的時間里，惠普的股價已經(jīng)從20美元逼近到目前的30美元的大關(guān)。

《逆火》的作者、《商業(yè)周刊》記者Peter Burrows也坐在臺下。他剛剛對赫德做過一次專訪，這位對赫德的前任卡莉“深惡痛絕”的資深記者對赫德卻不乏好感：“我認為赫德是可以信任的，與他的前任相比，他更加注重運營和執(zhí)行。你瞧，現(xiàn)在的狀況不是挺好嗎，投資者喜歡這個家伙和他講的故事，惠普的客戶和員工也是如此。”

一切看起來都還不錯，赫德“新官上任”后的三把火燒得挺旺，他能夠?qū)⑦@種狀況一直保持下去嗎？

簡單管理和數(shù)字管理

與卡莉有所不同，赫德并不愿意暴露在聚光燈下，上任后，他接受媒體采訪的次數(shù)屈指可數(shù)。即使是在這次大會上，除了必須要面對的分析師提問之外，他也并沒有給媒體多少時間。雖然有來自全球各地的六七十名媒體記者都渴望與他交流，可他只是在當天的午餐之后接受了25分鐘的簡短采訪就匆匆離去。“我對媒體如何談論我并不感興趣，我只是惠普的一員?！焙盏抡f，“很多人都希望從我嘴里聽到諸如賣掉PC或者分拆打印機這樣的爆炸性言語，但是我可不會這么說，因為我們現(xiàn)在不能再像從前那樣每隔15分鐘就爆發(fā)一次地震了。”

就任惠普CEO之前，赫德是NCR的CEO，這家公司只有惠普的1/15大，而且只做面向特定行業(yè)的企業(yè)級產(chǎn)品。而惠普則正好相反：惠普不僅是僅次于IBM的全球第二大IT企業(yè)，而且產(chǎn)品線非常長，既有面向企業(yè)的產(chǎn)品，也有很多消費類產(chǎn)品。因此，除了在金融等少數(shù)幾個行業(yè)里有些名氣之外，赫德并不為公眾所知，是不折不扣的黑馬。

但是，在董事會尋找的眾多候選人中，這匹黑馬最終卻脫穎而出。上任以后，赫德花了兩個月的時間來熟悉和了解這家龐大的跨國公司。

令他吃驚的是，惠普并不像他原來想像的那樣正在迅速下滑。其實，整個公司的收入還在穩(wěn)步上升，資產(chǎn)和負債狀況非常良好，現(xiàn)金流也不錯，而且，赫德看到了很多員工并沒有失去創(chuàng)新和贏得勝利的動力。

當然，他也看到了很多糟糕的方面：利潤還在不停地下滑，沒有競爭力的成本結(jié)構(gòu)，除了打印部門之外，其他業(yè)務的價值都沒有體現(xiàn)出來。他也走訪了很多的客戶、合作伙伴以及投資人，他們向他抱怨，惠普雖然有很好的品牌，但是與惠普做生意很難，經(jīng)常搞不清楚惠普的銷售和產(chǎn)品上市模式究竟是什么；投資人也覺得惠普的業(yè)績不穩(wěn)定，股價也是反復無常。

在卡莉時代，惠普確定了遠大的目標，致力于成為全球信息技術(shù)公司中的領(lǐng)導者。為此，卡莉不顧包括惠普創(chuàng)始人比爾·休利特之子沃爾特·休利特在內(nèi)的眾多股東的反對，強行完成了對康柏這家與惠普規(guī)模相差無幾的公司的收購。

這次收購使得惠普的規(guī)模得到了空前的膨脹，不僅PC業(yè)務在一段時間內(nèi)超過戴爾成為全球第一，而且收購過來的IT服務業(yè)務也使得新惠普成為全球該領(lǐng)域的一流廠商?！拔矣X得卡莉當時的決定是對的。如果沒有這次收購，我們不會具備適應目前競爭的能力。而且，卡莉在任時非常關(guān)注品牌，她大大地提升了惠普的形象?！币晃换萜盏闹袑庸芾砣藛T認為。

但是，身為營銷專家的卡莉以前從來沒有做過大公司的CEO，她顯然還缺乏掌控如此龐大的公司的能力。自從收購完成之后，惠普的組織結(jié)構(gòu)一直在不斷地進行調(diào)整，“一年一大變”，從成立四大專業(yè)集團到將銷售分拆出來成立獨立的集團，最后又將打印機和PC部門合并，惠普的組織結(jié)構(gòu)看起來是越來越以客戶為中心了，但公司內(nèi)部也是越來越復雜，由此造成了居高不下的溝通成本——由于銷售部門和產(chǎn)品部門之間的職責并沒有完全劃分清楚，因此每做一個決定都需要公司內(nèi)部的好幾個部門開會商量，最后卻是誰也做不了主。由于決策的緩慢和低效，看似為客戶而設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)運行起來卻遭到了客戶的不滿。

卡莉時代的惠普還建立了一套紛繁復雜的評估體系，員工的收入取決于一系列自己無法控制的指標，甚至包括惠普的業(yè)績與標準普爾指數(shù)的關(guān)系這些非?！澳：钡闹笜?。糟糕的績效評估方式使得在惠普內(nèi)部沒有人對最終結(jié)果承擔責任?！八幸粋€遠大的目標，但是卻只給你指定了一個大致的方向，而且，她還缺乏激發(fā)15萬惠普員工跑向同一個目標的能力。”這位惠普的中層說。

赫德并沒有改變卡莉的遠大目標，他同樣也認為規(guī)模大并不是壞事，不需要將哪項業(yè)務賣掉。“為什么我們不賣掉PC而IBM賣了？我又不在IBM工作。第一，我們不要光看PC而要看整體，PC業(yè)務能夠給整個惠普的供應鏈管理帶來很大的優(yōu)勢，而且很多客戶也喜歡整體交付；第二，PC有利于保持我們在生意伙伴中的品牌和影響力；第三，其實我們在PC上的投入也并不是你們想像的那么多。”

但是，赫德同時又是一位不折不扣的精簡主義者，“惠普變得太復雜了，我的工作就是使事情變得簡單。如果任何一件事情都需要三位管理者才能做出判斷而誰都只承擔有限的責任，這怎么可能把事情做好呢？”

他決定回歸簡單，將惠普按照產(chǎn)品線重新整合成相對獨立的三大集團，他們的主要業(yè)務分別是打印機、個人消費品以及企業(yè)服務業(yè)務，每個集團均擁有完整的責任和權(quán)力。與此同時，原來成立的銷售集團又被重新打散，所有的銷售人員又都回到原來的產(chǎn)品集團。

“這樣我就能夠使得每個人的業(yè)績都是可衡量和負責任的。”績效考核也變得很簡單，因為每個集團直接與業(yè)績掛鉤，如果業(yè)績超出了平均水平，赫德會給予獎勵；反之則會受到他的關(guān)注。

現(xiàn)任CFO Robert Wayman已經(jīng)在惠普工作了36年之久，先后輔佐過四位CEO，他對赫德的評價是：“他非常善于使用數(shù)字，他用數(shù)字來了解生意、設(shè)定目標、管理業(yè)務，這也是他與幾位前任的最大區(qū)別?！?/p>

復蘇的三大集團

三大集團的組織架構(gòu)確定之后，關(guān)鍵是找到合適的高層管理者。

惠普是一家非常注重員工培訓和職業(yè)發(fā)展的公司，很多員工在惠普工作了二三十年，而公司的大部分高層也是從內(nèi)部晉升上來的。

赫德仍然留用了大部分的高管，他認為這是必要的，因為這能夠保證將惠普的精神延續(xù)下去?！盎萜罩朗俏覀児镜木?，它不僅使我們走上了一條正確的道路而且融入了我們對客戶的支持和態(tài)度當中?！?/p>

但是，赫德同樣也認為上世紀70年代的很多做法不一定都適合現(xiàn)在的形勢，他也需要補充一些新鮮血液。

2005年3月，剛剛離開PalmOne(一家知名的手機和PDA廠商)不久的前CEO Todd Bradley正在圣地亞哥住家旁邊的海灘上坐著曬太陽，突然他的手機響了起來，赫德通過他的一位朋友向他發(fā)出了邀請，請他出任重新分拆出來的PSG(信息產(chǎn)品與商用渠道集團)執(zhí)行副總裁；而在卡莉離開惠普之前不久，PSG剛剛與IPG(打印成像集團)合并，赫德上任之后的第一個重大決定就是將他們重新拆分開來。Bradley毫不猶豫地接受了邀請，因為他覺得自己和赫德一樣，都是關(guān)注業(yè)務、關(guān)注數(shù)字之人，他們都不喜歡夸夸其談。

這個時候，PSG的PC業(yè)務雖有龐大的資產(chǎn)，卻在競爭對手戴爾的打壓下節(jié)節(jié)敗退。Bradley發(fā)現(xiàn)惠普正在笨拙地模仿對手的直銷模式而忘記了自己的核心能力，同時也忽略了與自己合作多年的經(jīng)銷商們。

他立即采取措施改善與渠道的關(guān)系，加大了新產(chǎn)品的推出速度，并將下一步的發(fā)展重點放在了移動終端和印度這樣快速成長的市場。與此同時，他也花了很大的力氣用于改善PC的供應鏈管理，“現(xiàn)在是讓人們停止認為戴爾就是低成本供應商的時候了，事實上我們與他們一樣有競爭力。”

在他的領(lǐng)導之下，PSG這個惠普最大的集團不再被外界嘲笑為只有一身空架子了。2005財年，PSG的營收增長了9%，實現(xiàn)了超過6億美元的營運利潤，利潤率也從2004年的1.4%上升到2.8%。

組織調(diào)整完成之后，一度負責掌控整個“PC＋打印機”部門的執(zhí)行副總裁Vyomesh Joshi（VJ）也官復原位，繼續(xù)執(zhí)掌IPG(打印與成像集團)。VJ在印度孟買出生并長大，從參與噴墨打印機的墨盒的開發(fā)開始，他在惠普已經(jīng)工作了25年。

在惠普內(nèi)部，IPG一直是“下金蛋的雞”：2005財年，IPG的營業(yè)收入占惠普全年營收的29%，而營業(yè)利潤卻占到了整個惠普的61%！因此，除了CEO赫德之外，這位被分析師和媒體昵稱為VJ的家伙在分析師大會上最受關(guān)注。

VJ在做演示的時候表現(xiàn)得非常有感染力，他不停地在臺上走來走去，并配以夸張的手勢。在隨后針對各部門負責人的提問專場上，雖然惠普四大業(yè)務部門的頭頭都坐在臺上，可前7個分析師的問題都是針對VJ和IPG的，可見投資者對IPG部門的關(guān)注。

如今，VJ的日子也不好過。雖然惠普仍然占據(jù)著全球打印機40%以上的市場份額，但是增長已經(jīng)越來越難：2003財年，惠普IPG部門營收的增長率還高達11%，2004財年已經(jīng)下降到了7%，到了2005財年營收增長率只有4%了；而且營業(yè)利潤比2004財年下滑了11%。這幾年，IPG部門的營業(yè)利潤率一直呈下滑的趨勢。在低端，隨著戴爾等競爭對手的大舉介入，惠普的日子已經(jīng)越來越難過。

“我們以前在消費市場和SMB(中小企業(yè))市場很強，現(xiàn)在我們需要擴展到大企業(yè)和專業(yè)打印市場?！盫J說，“我們看的不光是打印機(Printer)，而是整個打印(Printing)市場?！?/p>

也就是說，IPG將投入很大的精力與公司的企業(yè)服務部門通力合作，幫助客戶承擔起整個打印過程的管理工作。這些大公司和專業(yè)的印刷公司有著非常旺盛的需求，但是惠普的市場份額還小得可憐。

“我們不能將雞蛋放在一個籃子里?！盫J已經(jīng)將自己部門未來的希望寄托在以前很少涉足的領(lǐng)域上面。VJ還將自己的觸角伸向了視頻會議市場。就在分析師大會召開的前一天，他主持發(fā)布了一款叫做“Halo協(xié)作工作室”的產(chǎn)品，這其實是為大企業(yè)提供的一套視頻會議的解決方案。在裝修好的工作室中，分別在倫敦和紐約的工作人員通過等離子電視實現(xiàn)面對面地交流，就像在一個房間中一樣。這套系統(tǒng)已經(jīng)在百事可樂和AMD全球各地的辦公室中安裝并使用，惠普自己也已經(jīng)在全球安裝了13套這樣的系統(tǒng)。

Ann Livermore領(lǐng)導著多達65000名員工的TSG(企業(yè)計算與專業(yè)服務集團)，她在惠普已經(jīng)“服役”了23年之久。在1999年最終卡莉當選的那次CEO選舉中，她也是惠普內(nèi)部的熱門人選。她是一位典型的“老惠普人”，講究實干，不事張揚，“如果Ann有卡莉的個性、推銷和溝通技巧，她早就被董事會聘用（擔任CEO）了。”當時的一位董事會成員稱。

如今，Livermore終于可以長出口氣了：她領(lǐng)導的TSG在2005財年的表現(xiàn)相當不錯，營收比上年同期增長了12%，而營業(yè)利潤則增長了48%!這也與當前企業(yè)將非核心資源外包的大趨勢是息息相關(guān)的，TSG抓住了這個機會。

幾年以前，惠普還是一家主要賣產(chǎn)品而不是賣服務的公司。收購了康柏之后，康柏的IT服務部門整體并入TSG，使得這個部門的服務人員增加了一倍，實力大大增強。

如果說以前的惠普在全球還不能與IBM、EDS等IT服務巨頭相抗衡的話，如今的惠普至少已經(jīng)與他們不相上下了。正是在收購康柏之后，惠普簽下了寶潔、美國郵政等大單。“我們已經(jīng)有了很多的客戶了，如果說以前我們的主要任務是發(fā)展客戶的話，現(xiàn)在我們在做項目的時候就要考慮利潤情況了，一些利潤不好的單子我們就不做了。”

Livermore認為赫德制定的戰(zhàn)略非常正確。“我們?yōu)槭裁床环植?？因為我們的資產(chǎn)有互補作用。我們了解客戶的商業(yè)需求，幫助他們建立IT架構(gòu)，也許單純的IT服務的利潤較低，但是我們給客戶提供的其他業(yè)務會有更高的利潤，客戶還會買我們的PC、打印機或者服務器?！彼瑫r提醒記者們注意，惠普有將近1/3的收入都是每年可重復收取的，例如很多IT服務項目和墨盒這樣的產(chǎn)品。

她對赫德這種“簡單就是美”的管理模式也十分欣賞。她發(fā)現(xiàn)，在卡莉時代她最多只能控制38%的資源，做每件事情都需要好多人開會討論，而現(xiàn)在她則可以完全掌握自己的資源了?！榜R克說決策其實不需要那么復雜，一個人做決定就可以了。而我們以前的速度比較慢，這是一個很大的區(qū)別?！?/p>

未來的挑戰(zhàn)

當然，要想在短期內(nèi)提升惠普的業(yè)績，有些事情是不得不做的。在這次分析師大會上，惠普宣布將一共裁減掉15300名員工，這已經(jīng)超過了員工總數(shù)的10%；而在已經(jīng)過去的2005財年第4季度，就有多達4700名員工被裁減。與此同時，惠普還將對美國員工的退休金計劃進行調(diào)整。

通過這次全球范圍內(nèi)的裁員，赫德希望2006財年公司能夠節(jié)約9億～10.5億美元的成本。

“2007財年我們預計將會節(jié)省20.5億美元的成本，其中的一半將被作為運營利潤。”惠普CFO Bob Wayman在分析師大會上表示。華爾街對此表示歡迎，在惠普公布裁員計劃的9個交易日內(nèi)，惠普的股價上升了7%。

調(diào)整最多的是原來分散在幾大產(chǎn)品集團中的人力資源、財務、行政等支撐部門，他們被精簡成共用的服務平臺。此外，更多的工作職位從高薪地區(qū)轉(zhuǎn)向低薪地區(qū)，僅惠普歐洲(主要是西歐發(fā)達國家)就計劃裁員5900人，并將職位轉(zhuǎn)移到印度、中國、斯洛伐克等國家。但是，這個裁員計劃在某些地區(qū)也遭到了強烈的抵制，在法國甚至引發(fā)了罷工抗議。裁員會不會把員工的士氣也一并裁掉？至少從目前來看這種現(xiàn)象還沒有發(fā)生。

僅僅9個月的時間，赫德的“新政”已經(jīng)收到了很多效果：如今的惠普不僅已經(jīng)穩(wěn)住了陣腳，而且出現(xiàn)了近幾年少有的幾大業(yè)務部門同時復蘇的情景。赫德開始名聲鵲起，已經(jīng)有人把他與當年的郭士納相提并論。

如同10年前的IBM一樣，惠普這艘藍色巨輪已經(jīng)結(jié)束了拋錨的歷史，開始緩緩地駛?cè)胄碌暮Ｑ?。在這次分析師大會上，CFO Bob Wayman預測惠普2006財年的營收將增長5%~7%，達到創(chuàng)記錄的895億～910億美元；2007財年，惠普預測營收增長將保持在4%~6%。如果預測能夠?qū)崿F(xiàn)的話，惠普的營業(yè)規(guī)模將與賣掉了PC業(yè)務的IBM非常接近了，甚至有可能在未來超過IBM成為全球第一大IT公司。

但是，IBM還有一些東西是目前的惠普尚不具備的。2005年前三個季度IBM實現(xiàn)利潤約48億美元，這已經(jīng)超過了惠普2005財年的全部利潤。而且，在郭士納及其繼任者的帶動下，IBM已經(jīng)順利地完成了從硬件廠商到服務廠商的轉(zhuǎn)變，商業(yè)模式已經(jīng)非常清晰，而惠普則還在硬件、軟件還是服務，消費品還是工業(yè)品之間徘徊。

卡莉上任的時候，惠普開始銷售自己品牌的iPod；而赫德上任不久就決定將iPod停掉，轉(zhuǎn)而發(fā)展他原來熟悉的存儲產(chǎn)品。下一步，他將惠普的發(fā)展重點設(shè)定為企業(yè)服務、高端打印和移動終端市場，這其實也是給下面的三大集團都設(shè)立了一個重點目標，仍然是齊頭并進的發(fā)展思路。但是，這種“兄弟爬山，各自努力”的方法將來有可能會產(chǎn)生巨大的溝通成本，業(yè)務協(xié)調(diào)起來也殊為不易。也許將來的惠普會像現(xiàn)在的GE一樣多核化發(fā)展？從目前來看，至少在IT行業(yè)的大型企業(yè)中還沒有看到非常成功的案例。

如今的惠普給人的印象仍然不是非常清晰，它好像始終介于IBM和戴爾之間。有人說，惠普更像是一家“me too”(跟風)的公司，它好像總是試圖抓住未來的趨勢，但是卻好像又總是差那么一點點。對于外界的這一點看法，赫德并不認同：“我不知道什么叫做me too。這是媒體的想像，但卻并不是現(xiàn)實。我也不知道我們在跟誰的風。我們是一家在許多核心領(lǐng)域比其他公司做得更好的公司，我們是一家技術(shù)型公司，我們還將專注于此?！庇质堑湫偷暮盏率交卮稹?/p>

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