在1月17日的華為消費者BG（業(yè)務集團）年度大會上，華為CEO任正非代表EMT（執(zhí)行管理團隊）給消費者BG訂了個小目標：“三年內，服務水平趕上蘋果，利潤率趕上OPPO/vivo（以下簡稱OV），這樣我們就很滿意了?！?/p>

實際上，在這次年度大會上，任正非不止一次提到了“利潤”：

“我只有一個思維——利潤?！?/p>

“終端必須要有利潤，利潤一定要有現(xiàn)金流?！?/p>

“對于終端，三亞會議精神只有兩條，一個是利潤，另一個是庫存，現(xiàn)在仍然是這兩條?！?/p>

這也充分說明，華為對以手機為主營業(yè)務的消費者BG的利潤情況是不太滿意的。據(jù)了解，2016年華為消費者BG的銷量和銷售額雖然都有所增長，利潤卻不增反跌。

據(jù)手機中國聯(lián)盟秘書長王艷輝觀察，2016年華為、OPPO、vivo手機業(yè)務的利潤相差不大，都在100億元人民幣左右。而根據(jù)IDC的數(shù)據(jù)，2016年華為智能手機的全球出貨量為1.39億部，OPPO只有9940萬部，vivo7730萬部。

2016年，華為手機的銷售額遠遠超過OV，利潤卻差不多；也就是說，利潤率要比OV低不少，難怪任正非要訂下“三年內利潤率趕上OV”這個小目標。

那么，為什么華為手機的利潤率不如OV呢？如果我們把利潤率分解到每部手機，利潤率大致上等于（銷售均價-單位采購成本-單位渠道成本-單位營銷成本-單位管理費用）/銷售均價*100%。

先看銷售均價。根據(jù)賽諾的數(shù)據(jù)，老冀計算出了2016年1-9月中國線下市場三大手機廠商的銷售均價：

華為 1702元

OPPO 1880元

vivo 1754元

是不是感覺有點意外？去年這段時間里，華為的旗艦機型Mate 8、P9的聲勢多么大，它們的售價大部分可都在3000元以上。而OPPO和vivo主力機型的價格卻分布在2000-2999元價格區(qū)間。

實際也很好理解。第一，華為和榮耀還有大量低價機型也在同時銷售；第二，華為的旗艦機型還不夠旗艦，它們在整體銷售中的比例還較低。反觀OV則正好相反，它們的旗艦機做到了真正的旗艦。例如，根據(jù)市場調研機構Counterpoint的數(shù)據(jù)，僅OPPO R9一款手機，竟然占到了中國手機4%的份額。而華為銷量最好的旗艦機Mate 8卻只有1%的市場份額。

之所以出現(xiàn)這種情況，恐怕也與華為手機的產(chǎn)品線過于分散有關。大家都知道，華為手機旗下有華為和榮耀兩大品牌，華為品牌下面還有Mate、P、G、暢享、Nova五大產(chǎn)品線，而榮耀品牌旗下同樣也有Note、V、暢玩、8/9四大系列。

2013年12月華為分拆榮耀品牌的時候，榮耀的定位其實非常清晰，就是做互聯(lián)網(wǎng)手機，走互聯(lián)網(wǎng)渠道，主打性價比，直接PK小米。

如今，分拆出去的榮耀取得了很大成功，并開始了全面擴張：既走互聯(lián)網(wǎng)渠道也走線下渠道，既主打性價比也強調高科技，去年年底發(fā)布的榮耀Magic更是將價格拉升到了空前的3699元。

老冀認為，榮耀的全面擴張，對于華為手機的整體來說反而是件糟糕的事情，因為它意味著華為品牌和榮耀品牌將全面爭搶用戶、渠道、供應鏈、媒體等資源，從而造成很大程度的資源浪費。

其中最典型的就是華為品牌下的Nova希望爭取的年輕女性消費者人群，與榮耀品牌旗下V和8/9希望爭取的人群有很大重疊。結果你簽了張藝興和關曉彤，我簽了孫楊和吳亦凡，光是市場營銷資源就有很大的浪費，還不說其他的資源浪費。

因此，華為消費者BG應該從消費者細分入手，全面理清華為和榮耀兩大品牌的關系：華為應該定位于商務人士，主打安全、可靠、尊貴；榮耀則定位于年輕時尚人群，主打設計和性價比。在將兩大品牌的消費者人群分開之后，華為應該進一步減少兩大品牌下面的產(chǎn)品系列，前端的渠道、營銷、媒體資源自然也就會更聚焦，避免浪費。

前端的品牌需要聚焦，后端的研發(fā)、產(chǎn)品、供應鏈更需要聚焦。在這里，我們可以學習汽車行業(yè)的經(jīng)驗：雖然各大汽車廠商針對不同消費人群發(fā)布了不少的品牌，但是它們在發(fā)動機、汽車底盤等主要零部件上卻異常集中，全球也不過只有幾個公用平臺，從而極大地節(jié)約了采購成本。

在這次消費者BG年度大會上，任正非指出：“蘋果手機之所以敢有這么大庫存，因為是單一款式，而我們是多品牌、多款式，器件種類涉及很多，就不敢儲存那么多材料?！本唧w到華為手機，同樣是Mate系列，Mate 7、8、9的零部件竟然也有非常大的差異，而OV即使是不同的產(chǎn)品系列，仍然會大量復用零部件。

為此任正非表示，需要對核心部件的開發(fā)和定制進行規(guī)劃，重視零部件歸一化建設?！傲悴考w一化建設的問題，在新的一年里，我們要提到日程上。比如電池、音頻器件等要歸一化，在不同款終端上能重用。不僅提升競爭力、提升效率、降低成本，最主要是歸一化后，能解決供應風險、庫存風險。一個產(chǎn)品滯銷了，另外一個產(chǎn)品可以重用。海量復制，不僅能保證質量的穩(wěn)定性，也能降低成本。”

說到核心部件，老冀同樣看不懂的是華為對于海思手機芯片的處理。這些年，華為的海思芯片業(yè)務取得了長足進步，并且已經(jīng)裝備到了Mate和P等高端產(chǎn)品系列上。不過，鑒于高端產(chǎn)品的銷量仍然有限，顯然不足以攤薄其研發(fā)成本。老冀估計，海思手機芯片的成本，應該高于華為采購同等性能水平的高通和聯(lián)發(fā)科手機芯片的價格。

當然，有了海思芯片，華為手機的發(fā)布時機能夠更靈活，采購外部芯片也有了更多的籌碼，好處多多。問題是為什么華為就不能夠像三星那樣，將海思的手機芯片對外銷售，一方面進一步攤薄研發(fā)成本，另外還能夠通過外部壓力進一步提升海思的研發(fā)水平？對于海思，華為的策略略顯保守。

當然，除了老冀上面所說的這些成本消耗之外，復雜的組織結構、巨大的內部溝通和管理成本也讓華為手機的管理費用率遠遠高于OV，在這里老冀就不再一一贅述了。

說到底，華為手機不如OV掙錢，其實還是過去賴以成功的運營商模式所致——在運營商市場，華為基本上不需要做客戶細分，需要的就是定制完全不同的專用設備，也從來沒有對外銷售零部件產(chǎn)品的意識。老冀認為，只要華為手機徹底擺脫運營商模式的羈絆，完全有可能賺到更多的利潤。

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