美團和大眾點評合并證明了幾件事，首先是經(jīng)濟確實在下行，消費市場開始受影響；其次是創(chuàng)投的錢不好拿了，最近很多美團的融資消息，但盼到最后卻是合并；再者就是新興業(yè)態(tài)其實比傳統(tǒng)業(yè)態(tài)更期望壟斷，只要有形成壟斷的機會，是不在乎相愛還是相殺的；之前的滴滴與快的合并，58同城與趕集合并，再到現(xiàn)在的美團與點評合并，實質(zhì)上都是一脈相承。

美團和點評的合并，能顯著拉高公司估值以取悅投資人，兩者合并后的新公司再度獲得巨額投資是有可能的，規(guī)模在20到30億美元左右。當下錢不好拿，兩者合并從資本運作層面比較順應形勢，但從業(yè)務發(fā)展的角度來看卻存在一些問題。消費者不會受到此次合并的影響，兩者在業(yè)務不整合繼續(xù)獨立發(fā)展的情況下，新公司的市場份額簡單疊加后會有一些損耗，出現(xiàn)1+1<2的局面。正面效應是，百度糯米承載的競爭壓力會比以往更大了，一些小玩家要退出市場了。

HSBC預測中國的O2O生活服務市場規(guī)模將達到10萬億人民幣，而美團、點評、糯米三家的總市場規(guī)模也就是1500億左右的樣子，市場空白實在太大。各家都想在中間切一大塊過去這可以理解，可辦法不如決心多。當前的O2O市場仍以模式越來越顯別扭的團購為主，僅有的標準化產(chǎn)品如電影票可做的規(guī)模太小卻也已人腦打出狗腦，到家服務和到店預訂等仍需投入大量的資金加以維持，且在整個生活服務大市場中的地位仍身處邊緣。

雖然所有人都對入口夢寐以求，但O2O市場卻還遠沒有達到形成入口的程度，而就在這種尷尬的情況下，資本對市場集中和壟斷的需求，顯然要比市場演變的速度更快。美團和點評合并后組成的新公司，在某些領域占壟斷地位，全面壟斷將是其最終目標。這意味著之前面對用戶實行的種種優(yōu)惠措施將收緊。從滴滴快的合并后的歷史經(jīng)驗來看，至少美團和點評是這樣想的，能不能順利實現(xiàn)目的卻并不取決于美團點評，還要看對手的態(tài)度。

美團與點評合并后，百度糯米200億的投資找到了對手盤，施展空間是更大了而不是更小。不過美團點評和糯米在市場競爭上注定不會寂寞，阿里新口碑應該會迅速加入戰(zhàn)團。美團倒向騰訊，新口碑得到正名，此后展開猛烈攻擊不會再有什么名義上的障礙。阿里在美團的投資將從戰(zhàn)略投資轉(zhuǎn)為財務投資，O2O的爭奪又將回到BAT三家爭霸的老路。用創(chuàng)新?lián)尫蓊~還是用份額替代創(chuàng)新，已經(jīng)是不會再有什么疑問的命題。

在幾年前電商血戰(zhàn)的背景下，O2O這個行業(yè)從一出生就患上了無藥可醫(yī)的燒錢病，這條路走上去就停不下來。大家都習慣于用錢砸，砸不動了就講新的故事，強強合并什么的，最終目的還是能弄來更多的錢，能讓他們繼續(xù)燒下去。而在對體驗要求極高的O2O市場中，那些對體驗至關重要的產(chǎn)品、技術、服務、創(chuàng)新等要素則被忽略了。簡單粗暴的攬用戶，沉淀習慣，用戶圈起來之后再開刀，這種養(yǎng)豬模式屢試不爽，卻也總會有失效的那一天。

優(yōu)酷和土豆在合并之后，在版權成本方面確實大大降低，58和趕集在流量獲取成本方面也有所下降，同樣的情況也出現(xiàn)在滴滴快的合并之后?？扇绻痛苏J為同樣的情況也會出現(xiàn)在美團和點評合并之后，那就太天真了。前者提供的是相對標準化的線上服務，主要成本還是在線上，對結果承擔的責任較小。O2O市場的特別之處在于，這是個線上線下一體的業(yè)務，你能把服務做到多好，還取決于你對整個服務在線下的滲透程度。

就以外賣來說，你能把一份快餐迅速送到顧客手中，這個體驗只是完成了一半，另一半是在顧客享受這份快餐的過程中發(fā)生的，而現(xiàn)在的所有模式，明顯對于這另一半還無計可施。更別提當前O2O們所做的，只是用投入來強行進行交易撮合，讓服務與需求能結合起來而已，還談不上提升服務過程品質(zhì)的提升。

O2O會不會出現(xiàn)規(guī)模效應？現(xiàn)在看來會的，只是這個規(guī)模效應與電商的規(guī)模效應不趨同。O2O的規(guī)模效應并不意味著成本的降低，只是成本的疊加而已，因為這個市場除閃惠和手機買單等標準化線上服務之外的服務如到家類服務，首先并沒有顯著降低消費成本，另一方面類一對一的服務模式也并沒有顯著降低運營成本，因此規(guī)模效應能發(fā)揮的作用有限。如果說有正面意義的話，那也只是線上統(tǒng)一服務入口能發(fā)揮出一些效率，但這又轉(zhuǎn)到傳統(tǒng)的高效集中分發(fā)的流量模式上去了，美團和點評明顯在這方面不是行家。

美團和點評在合并后各自保持獨立發(fā)展，設立雙CEO，各自的團隊、渠道、模式等互不重疊，這已經(jīng)能說明很多問題。兩者的整合幾乎是個不可能完成的任務，相互獨立又沒辦法讓業(yè)務從此次合并中獲益，最多是在競爭方向上與對手有相對默契，大家相安無事不再打仗而已。合并能否促進創(chuàng)新、能否創(chuàng)造出新的模式、能否在技術上實現(xiàn)突破，引領變革，都是美團點評合并后能否保持市場地位所面臨的最大挑戰(zhàn)。

普通的公司間合并除了市場份額疊加后更大以外，還有很多正面的副產(chǎn)品，例如掃清創(chuàng)新障礙，降低服務價格以進一步取悅用戶，技術力量融合后實現(xiàn)飛躍，業(yè)務融合后創(chuàng)造出新的生產(chǎn)力等。但從美團和點評的合并案例來看，這些關鍵問題并沒有被觸及到，只是按照資本的心意合作上演了有一場有關市場份額與壟斷地位的大戲而已，看不出這次合并有除了取悅資本市場之外的更多意義。

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