Groupon日前在全球裁員1100人，約占全體員工的10%。公司已退出希臘和土耳其市場，其余如摩洛哥、巴拿馬、菲律賓和中國臺灣等市場也正在陸續(xù)退出。Groupon的對手LivingSocial日子也不好過，去年底為削減成本宣布裁剪400個崗位，并關(guān)閉加州托倫斯市（Torrance）的辦事處。

不管承認(rèn)不承認(rèn)，團購已經(jīng)要完了。這個業(yè)務(wù)從興起到高潮再到如今這個蕭條樣子，不過也就七年時間。從華爾街的投資新寵到投資人嘴里的笑話，轉(zhuǎn)變周期之短速度之快令人咋舌，投資者在Groupon身上交了高昂學(xué)費，或許是人們?nèi)绱酥煺J(rèn)清團購先天缺陷的主要原因。

其實，Groupon目前并沒有處在最壞的時期，相反目前情況比一兩年前還要好些。原因是Groupon在驅(qū)逐了自己的創(chuàng)始人之后，一直在向其他方向進(jìn)行轉(zhuǎn)型，為大型商場清理庫存尾貨，做旅游、甚至做本地生活服務(wù)如送餐等。大家都知道，團購確實不行了，否認(rèn)這一點也阻止不了這個業(yè)務(wù)的下行，在團購徹底退出歷史舞臺之前做好轉(zhuǎn)型，才是正道。

具體到中國的團購，百團大戰(zhàn)之后存活下來的企業(yè)已寥寥無幾，有一些雖在勉強撐著但已不重要，想想已多久沒人提拉手和滿座等團購了。目前在團購業(yè)務(wù)上仍有一定份額的，也就美團和大眾點評了，美團處于團購領(lǐng)先位置，從另一個角度也說明轉(zhuǎn)型任務(wù)最重。

筆者了解到，為了應(yīng)對外界對團購的質(zhì)疑以及對手業(yè)務(wù)的沖擊，9月20日前后，美團史無前例的組織了全國區(qū)域經(jīng)理和大區(qū)經(jīng)理的會議，主要內(nèi)容圍繞兩方面：一、穩(wěn)定軍心，避免最近團購衰落言論影響團隊；二、推手機買單。美團制定了針對中秋國慶雙節(jié)的優(yōu)惠政策，大中型城市是突破重點。美團希望在節(jié)假日通過大促來提高交易額，把這個業(yè)務(wù)迅速搞上去。聽說，王興和阿甘在現(xiàn)場重點強調(diào)了團購要與手機買單齊頭并進(jìn)，不能弱化。

這兩個業(yè)務(wù)同時推進(jìn)的話非常奇怪，明顯有左右互搏的意思，因為業(yè)務(wù)邏輯上明顯南轅北轍，銷售和地推人員對精神的領(lǐng)會能力會很關(guān)鍵，否則容易出現(xiàn)困惑。最后結(jié)果其實和猜測的一樣，會議結(jié)束后，不少人反應(yīng)看不懂公司的策略，不知道未來美團是希望重點做團購還是手機買單，但可以確定的是，無論繼續(xù)哪條路，都困難重重。

團購的弊病已無需贅述，市場也不會等待，會推著某些事情向前走。最新有很多大眾點評“閃惠”的新聞，它是個可餐后在線支付同時享受優(yōu)惠的產(chǎn)品，目前為止已覆蓋60萬家店鋪，月交易額連月翻番目前已破10億。類似的還有微信支付、支付寶以及糯米的到店付，都是可以讓用戶直接手機支付的產(chǎn)品，從表面產(chǎn)品形態(tài)上看，對交易類的團購業(yè)務(wù)有很強的替代性。

美團上半年的銷售額是470億元，超過去年全年，其中酒店業(yè)務(wù)、電影票和外賣三塊業(yè)務(wù)相加的數(shù)字約為160億到200億元左右，團購仍占整體業(yè)務(wù)的大半，是支撐其GMV的主力。與團購包袱較小的點評和糯米相比，美團處在一個很微妙的境地，既不能承認(rèn)團購日暮西山，又要加速轉(zhuǎn)型步伐。

在團購業(yè)務(wù)受到閃惠沖擊的情況下，美團重點推出手機買單業(yè)務(wù)，這是否符合美團基因？

我認(rèn)為團購和到店支付是兩種場景下的產(chǎn)物。首先看團購，從它興起那天起就是為了交易而生的，用戶通過購買團購套餐再進(jìn)店消費，典型的“找團單“行為，目的性非常明確。經(jīng)過市場驗證后發(fā)現(xiàn)，順暢的使用場景是用戶先找店再消費支付，如果此時用戶發(fā)現(xiàn)，原來還有優(yōu)惠享受，就像增值的部分，超出了心理預(yù)期。從美團的城市布局上來看，覆蓋一千多城市大多數(shù)為三四線小城，這部分群體價格敏感度很高，但當(dāng)?shù)降曛Ц兑材軌蛳硎軆?yōu)惠時，又有誰會在就餐前就團一個團單呢？顯然，團購在使用場景上就已經(jīng)說不通了。

再看美團自身的商業(yè)模式，通過團單抽傭、延長商家賬期形成高額現(xiàn)金流，用團購的GMV來支撐大局。且合作伙伴多為中小商戶，主要是跑量，對于品質(zhì)的注重是有限的。從“找單”到“找店”，產(chǎn)品可以改，但基因不會變，或者說很難改變。商家需要沉淀、用戶也需要沉淀，僅僅是為了便宜而來的用戶沒有形成黏性，對商家的發(fā)展更是沒有幫助。

美團不可能在短期內(nèi)完全放棄團購，這是他的基礎(chǔ)，酒店、貓眼都是基于團購這一模式衍生而來。如果立即轉(zhuǎn)而做手機買單的話，對整體業(yè)務(wù)的影響肯定非常大，支付業(yè)務(wù)的公允費率約為1%，假設(shè)美團今年的團購業(yè)務(wù)能達(dá)到600億的規(guī)模，費率是美團自己定的5%的話，美團手機買單必須要做到3000億的規(guī)模，才能在放棄團購的情況下維持美團目前的體量，目前看來，不太可能。

有人曾評論過，用交易業(yè)務(wù)的成本結(jié)構(gòu)去做支付業(yè)務(wù)，怎么看也像是在走鋼絲。美團在生活服務(wù)領(lǐng)域搞出這么大動靜，又推出了屬于支付交易的手機買單，明擺著就是在進(jìn)行強力轉(zhuǎn)型，可為了維持自身的基本盤，仍要格外強調(diào)團購業(yè)務(wù)的重要性，給團購業(yè)務(wù)以一種本不該有的希望，這可是極為高難度的動作了。

或許美團正式承認(rèn)團購不行的那一天，才是美團真正轉(zhuǎn)型成功之日。

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