作者：Terry

從2019年初，我們團隊準備開發(fā)一款適合研發(fā)團隊使用的敏捷開發(fā)管理工具，那時候我們也在思考，到底什么樣的工具才算是優(yōu)秀的研發(fā)管理工具，研發(fā)管理的場景、方法和流派有很多，市面上關(guān)于研發(fā)管理工具的產(chǎn)品也是層出不窮，我們從哪里入手才能真正幫助研發(fā)團隊提高研發(fā)效能?基于以下兩點考慮，我們選擇了從敏捷開發(fā)管理進入：

1. 敏捷開發(fā)自1999年以來，經(jīng)過20多年的發(fā)展，已經(jīng)被大多數(shù)開發(fā)團隊所接受，近幾年DevOps的流行，更是把敏捷推向了更高的位置，國內(nèi)太多的團隊需要做敏捷轉(zhuǎn)型。

2. 敏捷開發(fā)在中國落地的專業(yè)度還不夠，以至于出現(xiàn)了“中華田園敏捷”的說法，中國的開發(fā)者需要一款簡單易上手的、專業(yè)的敏捷開發(fā)管理工具，來幫助他們在團隊中更好的落地敏捷。雖然只靠一款敏捷開發(fā)工具并不能幫助企業(yè)在敏捷轉(zhuǎn)型中成功，但好的工具卻能讓企業(yè)敏捷轉(zhuǎn)型事半功倍。

專業(yè)的Scrum流程管理

在Scrum Guide中已經(jīng)對于Scrum過程中的活動、事件、產(chǎn)出等定義的非常清晰，這里不再重復(fù)，只想重點解釋一下在落地Scrum過程中經(jīng)常被忽視的兩個問題。

1. 絕大部分團隊在實施Scrum過程中只重視迭代管理，不重視版本管理，當(dāng)然這已經(jīng)超出了Scrum本身的范疇，但是好的研發(fā)管理中應(yīng)該是迭代管理和版本管理并存，他們之間是一個互相依賴的關(guān)系。

迭代管理是針對Scrum團隊的，它定義的是一個時間盒的概念，用于團隊容量管理和進度管理，對于不同的團隊來說，明確在一個迭代的時間盒內(nèi)的產(chǎn)出，這個產(chǎn)出最終以迭代Review為標準，通過了Review并不意味著一定發(fā)布出去。

版本管理是針對產(chǎn)品的，它定義的是一個批量的概念，用于版本進度管理和交付風(fēng)險管理，明確在一個版本中最終的交付物。目前市面上大部分敏捷開發(fā)管理工具，都能夠很好的支持迭代管理，卻忽視了版本管理。

圖1 Worktile Agile中的版本管理

2. 在Scrum Guid中定義一個迭代中的四個活動，即迭代計劃會議、每日立會、迭代評審會和迭代回顧會，我們發(fā)現(xiàn)在大部分敏捷團隊中其實只有前三個活動，而自動忽略迭代回顧會議，恰恰相反，迭代回顧會是Scrum迭代實踐中的最后一環(huán)，也是最重要的一環(huán)，迭代回顧會將整個迭代形成了閉環(huán)。Scrum小組都是自組織的，只有通過迭代回顧會不斷的總結(jié)問題，提出改進項，才能幫助團隊不斷精進。

圖2 Worktile Agile中的迭代回顧面板

什么才是真正的Kanban

Kanban理論已經(jīng)存在了很長的時間，其適用范圍也從最初的車間管理，到現(xiàn)在的硬件制造、軟件開發(fā)。在軟件開發(fā)領(lǐng)域內(nèi)，很多團隊都在使用Kanban管理自己的團隊，有的使用電子看板，有的使用物理看板。Worktile團隊在做電子看板上已經(jīng)有了7年的經(jīng)驗，一直以來我們也在探索，到底什么樣的看板才是真正的Kanban。在我看來，一個真正意義上的電子看板系統(tǒng)，要能夠幫助團隊達到以下三點：

幫助團隊可視化整個鏈條的價值流動

幫助團隊識別價值流動中的風(fēng)險點

幫助團隊度量價值流動中的各種浪費，并加以消除

基于以上考慮，在一個可視化的電子看板系統(tǒng)中，至少要具備以下一些能力：

能夠清晰定義在制品WIP

能夠清晰定義在制品限制WIP Limit

明確定義DoD

支持多泳道分割

在制品流轉(zhuǎn)中某些操作自動化

達到某些風(fēng)險點時，在制品能夠高亮顯示

圖3 Worktile Agile中的Kanban管理

需求管理如何做

不管是采用哪種敏捷方法實踐，需求管理都是敏捷開發(fā)中非常重要的一環(huán)。Scrum中定義了兩個重要的概念：產(chǎn)品待辦事項Product Backlog和迭代待辦事項Sprint Backlog;Kanban中一般采用在制品WIP的概念。

在Worktile Agile中，我們決定采用業(yè)界大家共識的三級需求管理體系，這種表示方式并沒有一個真正意義上的標準：

Epic：史詩，表示比較大的特性，開發(fā)周期一般是1-3月，用于產(chǎn)品路線圖的規(guī)劃

Feature：特性，表示相對小一些的特性，開發(fā)周期一般是1-3周，用于產(chǎn)品版本的規(guī)劃

User Story：用戶故事，最小的開發(fā)粒度，開發(fā)周期一般是1-3天，在Scrum中用User Story來作為Backlog，在Kanban中可以用User Story作為WIP。

圖4 Worktile Agile中的Epic、Feature、User Story三級需求管理

聯(lián)動起來才有價值

在研發(fā)場景下，對于團隊成員來說經(jīng)常整理需求/缺陷是個常態(tài)，另外在基于單個工作項溝通時，往往會提及另一個工作項，作為高效的研發(fā)管理工具，要能夠清晰的定義工作項之間各種可能的關(guān)系。Worktile Agile中我們定義了超過10種工作項之間的關(guān)系：

parent：定義工作項之間的父子關(guān)系

duplicates：表示兩個工作項之間的重復(fù)關(guān)系

blocks：表示兩個工作項之間的阻塞關(guān)系

其他的如mention、clone、causes關(guān)系等

只能夠定義關(guān)系還不夠，Worktile Agile還做到了在發(fā)生某些操作的情況下，自動生成他們之間的關(guān)系，如果團隊成員在某個工作項評論中提到了另外一個工作項，則會在他們之間自動建立一條mention關(guān)系。

圖5 Worktile Agile中定義工作項之間的關(guān)系

工程化不可或缺

在研發(fā)管理過程中，項目管理是很重要的一塊，但項目管理本身并不會關(guān)注工程化的過程，在我看來，項目管理和工程化實踐是確保研發(fā)順利的兩個支柱，缺少哪一個都會造成不可預(yù)知的影響，把工程化數(shù)據(jù)與管理過程結(jié)合起來，將會極大的減小管理成本，提升研發(fā)效率。

工程化的過程環(huán)節(jié)眾多，涉及到的工具數(shù)量龐大，如代碼托管、單元測試、代碼掃描、流水線、打包、制品、部署等等，在Worktile Agile中可以通過REST API的方式，把工程化數(shù)據(jù)發(fā)送到工作項上面并與之關(guān)聯(lián)，這樣對于開發(fā)人員可以清晰的看到每一次提交涉及到的工作項是哪個，觸發(fā)了哪些構(gòu)建，構(gòu)建的結(jié)果如何，以及當(dāng)前工作項部署在了哪些個環(huán)境。(注：REST API正在內(nèi)測中，目前還未對外正式發(fā)布。)

圖6 Worktile Agile中接入DevOps數(shù)據(jù)

讓一切皆可測試

在User Story的INVEST原則中，明確表示一個好的用戶故事要必須是可測試的Testable。敏捷開發(fā)過程本身是頻繁迭代、周期性強并且能夠及時、持續(xù)地響應(yīng)客戶的反饋，如何正確建立測試策略，確認客戶的需求能得以實現(xiàn)并且確保及時的交付最終產(chǎn)品是值得思考的一件事。

在Worktile Testhub中，測試人員可以輕松編寫測試用例并且制定相應(yīng)的測試計劃，同時每個測試用例也可以用Worktile Agile中的User Story關(guān)聯(lián)，讓開發(fā)人員和產(chǎn)品經(jīng)理知道這個User Story會如何測試，同時測試的結(jié)果也會及時的與Worktile Agile同步。

圖7 Worktile Testhub自動生成的測試報告

關(guān)于未來的一點想法

最后，簡單的談?wù)剬τ谖磥淼囊恍┫敕āτ诋?dāng)下來說最重要的事情把現(xiàn)有的產(chǎn)品進一步打磨好，關(guān)于未來我們也在探索以下幾個可能的思路：

1. 簡化手工操作，未來一定是智能的世界，在研發(fā)管理工具中，要盡可能的簡化手工操作，讓工作自動化起來，對于開發(fā)人員來說更是如此，他們寧可編寫一段自動化腳本，也不愿一遍一遍的執(zhí)行重復(fù)性的操作。

2. 擴大人員覆蓋，目前Worktile研發(fā)產(chǎn)品矩陣已經(jīng)覆蓋了需求人員、產(chǎn)品、設(shè)計、研發(fā)和測試等人員，未來我們還會進一步加大人員的覆蓋面，讓更多的團隊角色可以在Worktile中完成他們的工作，比如對于中高層管理人員、PMO等。

3. 擴大場景覆蓋，當(dāng)下我們的關(guān)注點在于如何做好敏捷項目管理和測試管理這兩個場景上，未來不排除還會延伸到別的場景，比如多項目組合管理等。

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