摘要：

在經(jīng)歷過商業(yè)模式驅(qū)動經(jīng)營、產(chǎn)品驅(qū)動業(yè)務(wù)的階段后，越來越多的中國企業(yè)認識到組織能力與人才的重要性，因此組織能力建設(shè)逐漸成為人力資源管理的重點。但與此同時也遇到了一個困境：組織能力如何被評價?人力資源的工作價值如何被量化?絕大多數(shù)的CEO一定會選擇人力資源效能這一定量方式去衡量，這也是組織能力的可量化指標，工作理念會隨之演變成：向?力資源管理要結(jié)果，?力資源管理要敢于綁定業(yè)務(wù)。

近日，房多多生態(tài)合伙人&總政委劉曉宇受邀出席肯耐珂薩“2020第五屆中國組織能力調(diào)研”云峰會，從“組織效能”和“個人效能”兩大層面，分享了他們?nèi)诵黄频膶嵺`。

房多多成立于2011年，是中國居住服務(wù)領(lǐng)域領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)科技公司。2019年11月，房多多成功登陸納斯達克，被譽為中國“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)SaaS第一股”。公司從2017年起進化到組織能力強化的第二階段：提升效能。憑借優(yōu)秀的組織能力健康度，獲得“2019第四屆全國組織能力調(diào)研最佳實踐獎”。

什么是人效?簡單理解就是人力資源管理的投入產(chǎn)出比。具體來說，可以拆解為兩個層面：組織效能和個人效能。前者是由組織管理模式的基因先天決定的，是第一優(yōu)先的。后者更多取決于個人意愿與能力，這和“組織能力楊三角”理論中的員工意愿、員工能力是相關(guān)的。

當下的互聯(lián)網(wǎng)時代，“人”已經(jīng)成為了企業(yè)最重要的資產(chǎn)，企業(yè)要想獲得長足發(fā)展，以人為本是前提。當我們在人效上有所突破后，整個公司的投產(chǎn)比會發(fā)生很大的變化。那么，如何將人效作為企業(yè)經(jīng)營的支點呢?從以下四個維度與大家分享實踐經(jīng)驗：

第一，通過組織模式的進化，提升組織效能

組織管理模式的設(shè)計，決定了組織效能，同時也是人力資源工作的原點。因為，組織模式不僅承接了戰(zhàn)略落地，決定企業(yè)的運轉(zhuǎn)效率，從而影響經(jīng)營結(jié)果，也為人才發(fā)展提供了土壤。

房多多經(jīng)歷了2次組織模式的進化，第1個進化是從科層式組織到平臺型組織.當構(gòu)建了平臺型組織后，按“前中后場”進行分布，小團隊的“前場”加上大平臺的“中后場”。

第2個進化是平臺型組織模式與項目組制的融合。項目組制，是個縱向的靈活機制，一方面實現(xiàn)了組織的創(chuàng)新敏捷性，另一方面有助于打破部門墻，實現(xiàn)人才復用。這是提高企業(yè)人效非常重要的抓手。

提升組織效能對人力資源管理負責人的要求也會隨之變大，要擁有戰(zhàn)略高度，即使不能匹及CEO，也必須能深刻理解戰(zhàn)略深意;其次要具有經(jīng)營思維，密切關(guān)注業(yè)務(wù)指標的達成，成本、費用占比情況;第三就是我們常說的懂業(yè)務(wù)，站在業(yè)務(wù)維度去看問題;最后學會基于數(shù)據(jù)化的衡量，根據(jù)結(jié)果、效能進行資源配置。

第二，從員工意愿和員工能力出發(fā)，提升個人效能

個人效能的提升，首先要看員工意愿，我們會做很多文化牽引。從戰(zhàn)略宣導、目標共識、變革推動、組織氛圍、價值觀，在意識層面促進大家達成共識。

再來看看楊三角中的另一個角“員工能力”，我們認為在這個維度，評價與培養(yǎng)是兩手抓的。員工評價非常重要，因為評價是分配資源的基礎(chǔ)，公正的評價是保留人才的基本保障。選到優(yōu)秀的人做正確的事，企業(yè)才會越來越成功，所以我們打造了房多多大學，這是線上平臺與線下練兵相融合的培養(yǎng)。我們希望，員工待在一家有夢想的公司，自身能有所成長。

　　第三，搭建進化背后的人力資源管理支撐體系

人效數(shù)據(jù)獲得顯著優(yōu)化的背后，背后有兩個獨特的人力資源體系在支撐：政委體系與COE協(xié)作、合伙人機制。

政委是組織中的二把手，他們是員工思維的建設(shè)者、員工能力的推動者。對于政委的定位，很多人問是不是HRBP?我說HRBP的事政委要干，但是政委的重要性遠遠大于HRBP，因為作為政委，需要懂業(yè)務(wù)、提效能、推文化、促人才，是為人效負責的。政委同時還要與COE做好協(xié)作，COE是重要的機制建設(shè)者。

房多多的合伙人制是動態(tài)變化的，在發(fā)展過程中如果沒有達成，大家是愿意退回的，以開放的心態(tài)進行員工能力、認知的收集。因為大家認為合伙的不是錢或者激勵，而是大家的能力合作，共同推動組織的前進。這是從原來的個人決策，轉(zhuǎn)向了科學的組織決策。

第四，數(shù)據(jù)化運營人力資源

人力資源部最重要的指標是人效。同時還會有人才指標，比如招聘限時到崗率，通過政委協(xié)同各業(yè)務(wù)線進行人效指標分解，從數(shù)據(jù)中反向?qū)ふ覇栴}。

HR的工作如何量化，很多人為此困擾。其實做得好的HR團隊就有能力去量化，做的不好的HR才會強調(diào)做了多少事，不會數(shù)據(jù)說話。我們開展人力資源管理工作，一定要明白：如果不能落到可量化的反饋上，很多工作都會失去意義，人力高效的基礎(chǔ)是數(shù)據(jù)驅(qū)動。

經(jīng)過這些維度的實踐，近三年房多多的人均收入和投產(chǎn)比都在持續(xù)增長，與行業(yè)傳統(tǒng)公司相比，房多多的人效是10倍以上。這些都是采用平臺化組織模式，加上日常數(shù)據(jù)化的管理，達成了最終人均效能的提升。

當前，由于不確定的外部環(huán)境的擠壓，企業(yè)必然要回歸到組織管理這一原點，充分挖掘運營管理中的數(shù)據(jù)紅利?？夏顽嫠_認為，人力資源管理的數(shù)字化是企業(yè)繞不開的趨勢，互聯(lián)網(wǎng)時代組織沉淀了大量的員工數(shù)據(jù)，HR管理者要善于借助平臺或者系統(tǒng)工具，來積累數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)，挖掘數(shù)據(jù)背后的規(guī)律，通過數(shù)據(jù)走向理性決策。

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