雙十一結束，方建華在自己的公眾號發(fā)了一篇長文，《茵曼老方：今年十一，我認了》。

　　《茵曼老方：今年十一，我認了》

　　彈藥充裕，團隊很拼，

　　好像該做的都已經做了……

　　估計小伙伴們心里也不服氣，

　　但這次的業(yè)績沒干好，是事實!

　　……

　　再放眼望去，

　　早期發(fā)展起來的一批互聯(lián)網(wǎng)品牌，

　　有的戰(zhàn)友已經離場，

　　還在聚焦做電商的，

　　日子也過得很煎熬

　　每天都像在油鍋上煎一樣。

　　——茵曼老方

三言兩語，方建華道出了大多數(shù)淘品牌的生存現(xiàn)狀。

　　01

　　淘品牌困境與茵曼求變

在中國自主品牌崛起的進程里，淘品牌們開辟了第一代互聯(lián)網(wǎng)原生品牌成長模式。然而到2017年，銷售規(guī)模達到幾億到十幾億之后，在內部成長動力不足和外部市場環(huán)境變化的雙重擠壓下集體碰到第一層天花板，極少數(shù)如三只松鼠成功突破完成上市，而大多數(shù)則陷入轉型瓶頸期。

茵曼是淘品牌中最早的求變者。

2015年，茵曼開始在二三線城市以加盟模式開設線下店，啟動“千城萬店”計劃，計劃未來開店10000家。2015年，茵曼在雙十一女裝銷售榜中排名第9，阿里巴巴還沒有提出“新零售”，社交電商處在微商賣面膜的“亂象時代”，拼多多剛剛成立，抖音還沒有誕生。而在接下來的幾年，行業(yè)里，優(yōu)衣庫、綾致、太平鳥等傳統(tǒng)服裝品牌成為天貓男女裝榜單上的新霸主;電商市場，內容電商、社交電商、拼購、短視頻、直播帶貨你方未唱罷我登場。在內外部的夾擊下，服裝類目淘品牌集體失聲。

2019年中，茵曼開到600家線下店，1到10月份，茵曼線下銷售增長22%，且除了極個例門店，品牌門店都處于盈利狀態(tài)。

雖然與之前提出的“千城萬店”相去甚遠，但在方建華看來，這幾年的生死考驗，最大的收獲是對茵曼的錘煉，完成了淘品牌快速擴張過程中未能顧及的品牌沉淀。“外面看市場不好叫苦連天，反倒促使我們可以更靜下心來做產品”。

接下來，在方建華的籌劃里，2020年全集團各條業(yè)務線要沖刺起碼30%的增長，在戰(zhàn)略上，茵曼也將從內而外進行變革和重塑，以“平臺門店”模式，朝著“中國版MUJI”開始品牌長征。

　　02

　　回歸產品和效能尋找增長點

在服裝行業(yè)，有十億、百億和千億三道分水嶺。優(yōu)衣庫、Zara、H&M等世界排名前幾的品牌年營銷售模都超過千億，而國內服裝品牌則只有極少數(shù)品牌能在年銷售額上跨過百億，部分品牌年銷售額處于10億到百億之間，大部分品牌處于5000萬到幾億的規(guī)模。

　　圖1.2018年全球主要時尚服裝企業(yè)收入情況

　　(數(shù)據(jù)來源：企業(yè)年報)

對于每一增長階段的天花板，企業(yè)主要有三個突破方向：一是更廣的市場覆蓋，銷售額過千億的品牌無疑都是全球經營;二是可觸達范圍內更高的轉化，常規(guī)路徑有擴品類、擴品牌;三是企業(yè)的經營效率提升，這是一個長期修煉內功的過程。以上三個策略組合就形成企業(yè)的戰(zhàn)略轉型方式，而后兩點產品和效率則是其中的內核。目前，國內服裝企業(yè)在戰(zhàn)略轉型中，一般有以下幾個方向：

多品牌運營，觸達不同消費水平的用戶，對標綾致、百麗；

提升設計和商品企劃能力，走快時尚路線，對標Zara、H&M；

做基礎款，面向大眾消費，對標優(yōu)衣庫、海瀾之家；

擴充品類，服務特征用戶群體，對標MUJI。

茵曼在轉型中，主要有三點考量。

一是高性價比消費時代來臨。中國經濟經過多年高速發(fā)展后進入換擋期，接近日本70年代末80年代初的發(fā)展階段，兩國人均GDP均發(fā)展到8000美元左右，居民生活達到中等收入國家水平。在這一階段，中產階層崇尚的消費理念從高端奢侈消費轉向高性價比大眾消費，服裝消費將走向樸素化、本土化，高性價比品牌成為主流。MUJI、優(yōu)衣庫發(fā)展初期在日本的成功很大程度上都取決于高性價比。

二是借鑒SPA模式提升效能。在服裝行業(yè)，Gap、Zara、H&M、優(yōu)衣庫、MUJI等全球靠前的時尚服裝品牌都是采用自主品牌專業(yè)零售模式(SPA，Speciality Retailer of Private Label Apparel)。SPA模式下，企業(yè)從商品策劃、生產到零售進行一體化控制，有效地將顧客和生產聯(lián)系起來，高效感知和滿足消費者需求，并通過對工廠、供應鏈的整合和管理，實現(xiàn)對市場的快速反應。對于從電商平臺上成長起來的茵曼，提升企業(yè)效能是貫穿品牌成長各個時期的重中之重。

三是基于“棉麻”基因跨品類經營。拋開MUJI在中國經營調整等因素，茵曼對標MUJI，看重的是其將日本的素文化與商業(yè)互相融合滲透，塑造了令消費者癡迷的品牌形象和氣質，并以此形成了讓業(yè)界瞠目的跨品類經營能力。在這一方面，茵曼擁有獨特的“棉麻”基因，自帶舒適、自然屬性，符合大的經濟和社會環(huán)境下，回歸樸素、自然同時追求舒適的消費趨勢。相比多品牌運營，以“棉麻”為基因跨品類經營，進入家庭“棉麻美好生活”消費的大市場，更適合茵曼沖破品牌天花板。

總結起來，茵曼的轉型要從兩個方面突破：一是適合自身發(fā)展節(jié)奏的線下門店經營模式，提升效能；二是打通大眾化、性價比消費，擴充產品品類，跨域經營。本期，億邦智庫將重點分析其經營模式的創(chuàng)新。

　　03

　　平臺門店模式把品牌做“厚”

茵曼2015年開始布局線下，而當時正值國內傳統(tǒng)服裝品牌大規(guī)模關店潮，對于完全陌生的線下市場，擺在茵曼面前的第一個問題是門店的運營模式如何選擇。在線下，品牌服裝企業(yè)主要采用兩種經營模式，即自有品牌專業(yè)零售模式(SPA)和特許加盟模式(Franchising)，二者分別代表重資產經營和輕資產經營。

　　圖1.SPA與特許加盟模式對比

SPA模式企業(yè)全程參與商品的策劃、制造和零售，接近縱向一體化經營，具備企劃精準、供應鏈效率高、門店平效高、商品調配效率高的特點。在門店端，SPA模式通常采用直營大店的方式提升單店收入，并通過陳列式展示、用戶自選的購物方式，降低門店人工成本。光大證券研究所的數(shù)據(jù)顯示，2017年優(yōu)衣庫單店年均收入約4800萬元，Zara約為6000萬元，H&M約為4000萬元。在人工成本方面，SPA模式門店人工成本約為5%，而國內品牌服裝門店的人工成本一般在10%到20%之間。但是，SPA是典型的重資產運營模式，在門店效益觸頂后，增長主要依靠新增門店，而直營大店開店速度慢、資金壓力大，企業(yè)很難實現(xiàn)快速擴張。

　　圖2. 優(yōu)衣庫SPA模式效能指標

特許加盟模式有兩個核心優(yōu)勢，一是可以通過低投入獲得快速擴張，企業(yè)通過制定標準來進行統(tǒng)一管理；二是門店效益與加盟商利益息息相關，能夠充分調動加盟商積極性。但在具體運營中，受制于企業(yè)的標準化管理能力和利益分配機制，很容易形成品牌商與加盟商之間的利益博弈，導致加盟商庫存積壓、門店服務水平參差不齊、價格混亂、品牌戰(zhàn)略貫徹難、用戶需求反饋斷路等問題。

茵曼經過四年多的線下摸索，揉合SPA模式和特許加盟模式的各自優(yōu)勢，通過數(shù)字化技術打通其中的閉塞環(huán)節(jié)，形成了一套符合自身發(fā)展節(jié)奏的“平臺門店”模式。具體可總結為五個統(tǒng)一：

統(tǒng)一品牌。以茵曼品牌進行門店標準化管理，包括門店裝修風格、貨架展示、商品陳列、員工管理、客戶服務等等，形成統(tǒng)一的對外品牌形象。

統(tǒng)一商品管理。所有線下店的產品上新、定價、促銷、返單以及店間調撥等商品管理事項，均由茵曼通過數(shù)據(jù)中臺的實時監(jiān)測進行智能決策，加盟店主只需負責維護客戶，在商品調配上達到與直營門店同等效率，當季售罄率達到90%。

統(tǒng)一供應鏈。茵曼統(tǒng)一掌控供應鏈，貨權始終屬于茵曼，加盟商根據(jù)門店銷售額獲取約定比例的傭金，不用承擔任何庫存風險，保證了店主積極性的同時，最大程度減少了利益糾葛。目前茵曼大多數(shù)線下店年利潤保持在15萬到30萬之間，一年收回成本，實現(xiàn)了雙方共贏。

統(tǒng)一門店數(shù)字化系統(tǒng)。茵曼基于自主研發(fā)的數(shù)據(jù)中臺，打通了工廠、倉儲物流、線下門店、線上店鋪之間的數(shù)據(jù)鏈接。在線下門店，通過統(tǒng)一的零售數(shù)字化系統(tǒng)，以及行業(yè)內率先使用RFID技術，實現(xiàn)商品和用戶的數(shù)字化管理，包括實時庫存數(shù)據(jù)、商品試穿數(shù)據(jù)、客戶進店停留時間等等，為中臺的智能決策提供數(shù)據(jù)支撐。

統(tǒng)一終端門店培訓。在茵曼平臺門店模式中，借鑒優(yōu)衣庫的經驗，非常重視店主成長。茵曼的很多店主自身都是品牌的鐵桿粉絲，對茵曼的“棉麻”理念有著深刻的理解和認同。茵曼則通過一系列系統(tǒng)培訓，為店主提供了一個自我成長和價值實現(xiàn)的平臺，同時統(tǒng)一社群內容的輸出，賦能門店經營社群，玩轉粉絲經濟。此外，店主還會將用戶的需求及時反饋給設計端，結合用戶行為數(shù)據(jù)，讓茵曼保持對用戶需求的及時響應。

可以發(fā)現(xiàn)，基于平臺門店模式，茵曼能夠在三個方面建立優(yōu)勢：一是門店端輕資產運營，待模式打磨成熟后，可以實現(xiàn)快速復制推廣;二是用統(tǒng)一的供應鏈解決了品牌商和加盟商之間的利益沖突，形成了共贏綁定;三是用數(shù)字化技術解決了人、貨、場管理的效率問題，數(shù)據(jù)中臺和產品后端能夠對前臺門店形成強支撐。也因此，茵曼通過做“厚”品牌，在“輕”“重”之間實現(xiàn)權衡。

　　04

　　由平臺門店衍生的DDI生態(tài)

基于平臺門店模式，茵曼用“數(shù)字零售+數(shù)據(jù)中臺+智能制造”(DDI，Digital Retailing&Data Middle-End&Intelligent Manufacturing)的產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)邏輯，通過工廠端、品牌端和零售端的協(xié)同，打開企業(yè)邊界，形成了一個品牌生態(tài)。

　　圖3. 茵曼DDI產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)邏輯

數(shù)字零售。在零售端，茵曼通過電子商務和600家平臺門店實現(xiàn)了線上、線下“兩條腿”走路，并且通過加盟商傭金制實現(xiàn)了品牌、商品、和供應鏈的統(tǒng)一管理，并以此建立了與用戶需求之間的靈敏反饋。接下來，茵曼將基于棉麻基因，推進家庭生活場景化的布藝產品跨品類經營，打造棉麻生活空間。

數(shù)據(jù)中臺。在品牌端，茵曼通過自主研發(fā)的數(shù)據(jù)中臺，實現(xiàn)面料研發(fā)、新品設計、產品企劃、庫存管理、活動促銷、返單補貨等流程的智能決策。建立起“用戶需求-產品設計-柔性制造-倉儲物流-線上線下零售-用戶需求迭代”的閉環(huán)。

智能制造。在制造端，2018年，茵曼在江西于都投資建設了14萬平方米的智能制造產業(yè)基地，引進全球頂尖的生產設備設施，打通了智能制造與數(shù)據(jù)中臺、數(shù)字零售之間的數(shù)據(jù)連接。同時，茵曼可以將智能工廠端的實踐經驗輸出給上游工廠合作伙伴，使供應商能夠達到同等的效率和品質。

結語：

從淘品牌增長遇困，到尋求線下增量嘗試“兩條腿”走路，茵曼在摸索中形成了適合自身發(fā)展節(jié)奏的“平臺門店”模式，并以產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的DDI邏輯，形成品牌未來發(fā)展模式的雛形。一個品牌的突圍，側面反映了的是無數(shù)同行者的倒下，“向奮斗者致敬，與創(chuàng)新者同行”，期待中國千億服裝品牌的誕生。

下一期，億邦智庫將繼續(xù)解讀茵曼為何對標MUJI，如何定位“棉麻生活空間”做跨品類經營。

生成海報

免責聲明：本網(wǎng)站內容主要來自原創(chuàng)、合作伙伴供稿和第三方自媒體作者投稿，凡在本網(wǎng)站出現(xiàn)的信息，均僅供參考。本網(wǎng)站將盡力確保所提供信息的準確性及可靠性，但不保證有關資料的準確性及可靠性，讀者在使用前請進一步核實，并對任何自主決定的行為負責。本網(wǎng)站對有關資料所引致的錯誤、不確或遺漏，概不負任何法律責任。任何單位或個人認為本網(wǎng)站中的網(wǎng)頁或鏈接內容可能涉嫌侵犯其知識產權或存在不實內容時，應及時向本網(wǎng)站提出書面權利通知或不實情況說明，并提供身份證明、權屬證明及詳細侵權或不實情況證明。本網(wǎng)站在收到上述法律文件后，將會依法盡快聯(lián)系相關文章源頭核實，溝通刪除相關內容或斷開相關鏈接。