貴陽花果園的酒店奇觀在網(wǎng)絡(luò)上引發(fā)熱議，甚至被不少網(wǎng)友捧成了“網(wǎng)紅”。一棟樓里藏著幾十家酒店，上上下下左左右右的殘酷競爭下，他們的生存狀況怎么樣?

以模式創(chuàng)新者的姿態(tài)出現(xiàn)在業(yè)內(nèi)的OYO酒店在中國正在引領(lǐng)單體酒店的變革。這其中與貴陽當(dāng)?shù)鼐频甑暮献?，更是讓OYO帶來的提升價值被進(jìn)一步放大。

據(jù)了解，自2017年進(jìn)入中國市場以來，OYO酒店的足跡已經(jīng)遍布貴州的58個地區(qū)，并下沉到三四線城鎮(zhèn)。在貴州有近400家簽約酒店，客房數(shù)量約一萬間。在中國，目前OYO酒店已經(jīng)覆蓋全國338座城市，簽約超過19,000家酒店，超過78萬間客房。

一棟樓有20多家，“樓層式”酒店業(yè)態(tài)下的殘酷競爭

在貴陽花果園的一些核心CBD區(qū)域常常會看到這樣“壯觀”的一種景象：一幢高40多層四四方方的商務(wù)樓，從固有經(jīng)驗判斷一般人通常會認(rèn)為這些樓肯定是商務(wù)辦公樓，然而在貴陽，你肯定會因此而造成誤判，因為在這些樓的外墻上往往會掛滿酒店的招牌，這些招牌沿著樓層逐級向上展開，有的甚至多至20多個。

據(jù)了解，這樣的“樓層式”酒店業(yè)態(tài)在貴陽相當(dāng)普遍，而且酒店的經(jīng)營形式以單體酒店為主，大部分酒店不論是在價位、管理還是在獲客上都驚人的雷同，這也從側(cè)面反映出了單體酒店之間競爭的激烈性。

李先生打理的酒店也是“樓層式”的，位于一CBD大樓內(nèi)，該酒店所在的樓棟也幾乎整棟樓都是酒店業(yè)態(tài)。隨著貴州旅游業(yè)的蓬勃發(fā)展，酒店業(yè)也逐漸成為了炙手可熱的熱門行業(yè)，看到發(fā)展趨勢的李先生便投資開了這間酒店。

開業(yè)之后的第二個月，酒店便迎來了“高光時刻”，恰逢十一黃金周，前來入住的旅客絡(luò)繹不絕。然而好景不長，隨著當(dāng)?shù)芈糜涡袠I(yè)逐漸進(jìn)入淡季，李先生酒店的生意陡然一落千丈。

受單量影響最為直接的是營業(yè)額，但是由經(jīng)營狀況引起的一系列管理問題也正在形成一個惡性循環(huán)，人才的流失、管理的散亂、服務(wù)質(zhì)量的低劣都成為壓垮駱駝的最后一根稻草。

李先生的案例也正好反映出了“樓層式”酒店業(yè)態(tài)的殘酷競爭環(huán)境，與其他城市普遍存在的獨棟式酒店不同，直接通過酒店招牌引導(dǎo)入住的旅客少之又少，想要提升入住率必須要在線上渠道上做文章。然而并無酒店運營經(jīng)驗的李先生面對線上引流一直是束手無策的狀態(tài)。

李先生的酒店所在的這棟樓因為樓層較高，聯(lián)排的單元較多，僅一棟樓就又十多家酒店正在營業(yè)，而李先生所要與之競爭的還不僅僅只是這十幾家酒店而已，與他所在酒店的這棟樓緊挨著的高層建筑還有五六棟，而每棟樓均分布著不同檔次的各種單體酒店。可以說同行之間的競爭十分白熱化。

存量市場下，OYO如何帶領(lǐng)單體酒店突圍

最近10年，可以說是連鎖酒店高歌猛進(jìn)的一個時間點。據(jù)盈碟2018年4月發(fā)布的《2018中國酒店集團(tuán)規(guī)模50強排行榜》顯示，排名前三的連鎖酒店集團(tuán)分別是錦江、首旅如家和華住，其中錦江的門店數(shù)量為6794家，首旅如家的門店數(shù)為3712，而華住的門店數(shù)量是3746。

而同樣是盈碟2016年發(fā)布的《2015中國酒店集團(tuán)規(guī)模50強排行榜》的數(shù)據(jù)顯示，錦江集團(tuán)門店數(shù)量為1520，鉑濤集團(tuán)的酒店數(shù)量為2112家(在2015年9，鉑濤與錦江宣布合并)，如家酒店數(shù)量2609，首旅集團(tuán)酒店數(shù)量155家(2016年4月，首旅酒店集團(tuán)完成對如家酒店的收購)，華住集團(tuán)酒店數(shù)量1995家。

僅僅三年時間，國內(nèi)的酒店不僅完成合縱連橫，在酒店數(shù)量上也翻了一番。以錦江集團(tuán)為例，在2015年，即便是把鉑濤和錦江兩家的酒店數(shù)量加起來也只有3632家，而2018年錦江集團(tuán)的酒店數(shù)量就提升到了6794家。目前中國共有293個地級市，如果把這些酒店平均分?jǐn)偟礁鱾€地級市，也就是說每個地級市平均開了23家錦江酒店。

連鎖酒店的快速發(fā)展，嚴(yán)重擠壓了單體酒店的生存空間。數(shù)據(jù)統(tǒng)計，全球擁有龐大體量的中小單體酒店，共計約1.6億間酒店客房，而在中國約有超過4000萬間。這一藍(lán)海市場規(guī)模近萬億元。這些中小單體酒店多分布在三線城市及以下，客房數(shù)量小于80間，無品牌、無運營管理經(jīng)驗、收益率低下是酒店業(yè)主長期以來的發(fā)展瓶頸和痛點。

作為占據(jù)酒店行業(yè)80%以上規(guī)模的單體酒店，在遭受到連鎖酒店的沖擊下，而且還要從單體酒店當(dāng)中勝出，才能有更好的發(fā)展，這顯然是不少缺乏酒店管理經(jīng)驗的業(yè)主難以做到的。而OYO酒店推出的2.0項目，剛好可以幫到像李先生這樣的酒店業(yè)主提升酒店的綜合管理水平和收益。

在今年的5月底，OYO酒店攜其2.0模式加大了對單體酒店的供給側(cè)改革，除了延續(xù)1.0模式下的為酒店提供品牌、運營、管理、改造以及渠道等資源之外，OYO還推出了與業(yè)主“共擔(dān)風(fēng)險、共享收益”的新模式，并為酒店提供大數(shù)據(jù)調(diào)價系統(tǒng)，幫助酒店實現(xiàn)大數(shù)據(jù)系統(tǒng)的管理。

李先生的酒店就是在加入到OYO之后得到了快速的提升，攜程、美團(tuán)等OTA渠道的直連以及OYO自有渠道的大量流量注入，讓李先生的酒店實現(xiàn)了持續(xù)的滿房狀態(tài)，2.0模式的近2個月的空間運營，該酒店的平均RevPar提升了110%，平均入住率達(dá)到了103%。

與單體酒店不同，品牌連鎖的優(yōu)勢在于流量運營。OYO酒店通過OTA、會員體系、線下、團(tuán)客等多渠道運營流量，并在此基礎(chǔ)建立自有渠道和會員體系，建立流量的“護(hù)城河“。

最新數(shù)據(jù)顯示，OYO酒店已經(jīng)擁有1910萬會員，會員數(shù)量月均增長過百萬。更為重要的是，隨著OYO酒店會員體系的不斷完善，OYO酒店對于OTA流量的依賴也在不斷減弱，目前，OYO酒店自有渠道已經(jīng)貢獻(xiàn)了整體流量的65%以上，成為賦能加盟酒店戰(zhàn)勝同行的重要武器。

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