單體酒店一直是經(jīng)濟型酒店中勢單力薄的“弱勢群體”。業(yè)主們擁有的物業(yè)是唯一的籌碼，他們要面對的是越來越強大的市場競爭壓力。

據(jù)中國酒店產(chǎn)業(yè)報告顯示，2017年，中國單體酒店數(shù)量超過92萬家，約占全國住宿業(yè)80%的市場規(guī)模，價值萬億。但即便大有“錢景”，發(fā)展現(xiàn)狀卻甚是窘迫。

大部分單體酒店的業(yè)主，在品牌酒店擠壓和經(jīng)濟下滑的大環(huán)境下，自身并沒有太多可以提升的管理運營能力，而如家、漢庭等傳統(tǒng)連鎖酒店動輒五六百萬起的加盟費又讓人望而卻步。最終導(dǎo)致的結(jié)果是，90% 以上的單體酒店入住率不到 40%。

傳統(tǒng)單體酒店主的售賣生意

傳統(tǒng)的酒店業(yè)態(tài)，無論單體也好，連鎖也好，作為商業(yè)實體，做的都是售賣生意。

對于單體酒店來說，它和連鎖酒店本質(zhì)上是競爭關(guān)系，要時時刻刻去搶奪客源、市場份額等。如果經(jīng)營得當(dāng)，可以贏得立足之地。但現(xiàn)實是，在連鎖酒店的擠壓下，單體酒店的生存空間越來越小，最終的結(jié)果要不就是苦苦掙扎，要不就是成為連鎖酒店的一員。

據(jù)中國酒店產(chǎn)業(yè)報告顯示，2017年，中國單體酒店數(shù)量超過92萬家，約占全國住宿業(yè)80%的市場規(guī)模，價值萬億。但即便大有“錢景”，發(fā)展現(xiàn)狀卻甚是窘迫。

一方面，“家庭式”的單體酒店缺乏獲客能力，不得不壓低價格或支付高額傭金給流量平臺，導(dǎo)致單體酒店獲利艱難;另一方面，由于品質(zhì)良莠不齊，管理專業(yè)度匱乏等原因，單體酒店難以實現(xiàn)客戶沉淀。不穩(wěn)定的客流，加之越發(fā)激烈的市場競爭，單體酒店深陷經(jīng)營的困境中。

在酒店行業(yè)的發(fā)展歷程中，連鎖化是被市場驗證的提升酒店競爭力的成功路徑，但是，傳統(tǒng)連鎖模式因為嚴(yán)苛的加盟條件、高昂的加盟費等壁壘，阻隔了單體酒店的加入與進一步發(fā)展。尋找有效的出路，依然是單體酒店乃至全行業(yè)的命題。

OYO的出現(xiàn)，剛好切中命門，低成本、高效地為單體酒店提供創(chuàng)新性改造，提供品牌、流量和技術(shù)。數(shù)據(jù)顯示，加入OYO 的酒店，根據(jù)原有酒店的不同狀況，三個月后的入住率平均能提升至80%。

需要好住不貴的酒店用戶群體

從宏觀層面看，國人的收入增長步調(diào)并不一致。對于全國大多數(shù)人來講，價格仍舊是他們最為看重的東西——他們不會被高昂的價格綁架，即便商品再有品質(zhì)和調(diào)性，消費體驗再震撼、再新奇，消費者也不想花那么多錢來購買，他們需要的只是高性價比。

按照我國目前的基本情況，人們的平均收入水平在一二三四五線城市大體上是逐級遞減的，但三線以下城市的人口規(guī)模要比一二線城市多得多。

正因為如此，那些絕對低價的商品有著極為廣闊的市場需求。根據(jù)長尾理論，對于商家來說，最賺錢的并不是服務(wù)那些身處頭部地位的高凈值消費者，而是那些占人口總規(guī)模比例極大和相對普通、收入水平一般卻能夠帶來巨大流量的人群。

OYO的關(guān)鍵正是在于敏銳地將目標(biāo)用戶群體定位到三線以下城市規(guī)模較大的、收入水平較低的、價格敏感度較高的長尾用戶上。低線城市居民的收入水平相對較低，對低價商品對需求旺盛。而智能手機在低線城市的普及和居民收入水平的不斷提升，都為OYO在低線城市發(fā)展的奠定了基礎(chǔ)。

需要精準(zhǔn)扶持的單體酒店業(yè)主

筆者曾探訪過東北的一家酒店，酒店主還是一個老奶奶，不要說入住系統(tǒng)，就連簡單的電腦錄入，都沒有，完全是手工賬本。

但就是這樣的小酒店依然有市場。但是，在線下的擠壓和線上預(yù)訂的用戶習(xí)慣之下，它還能存活多久。

OYO有相當(dāng)一部分是這樣的酒店，這些酒店的改造非一朝一夕之功，依靠單體酒店業(yè)主甚至是不可能完成的自身改造。

對于這家酒店，OYO一線的運營人員首先做的就是幫助老奶奶學(xué)會簡單的操作電腦，然后才是幫助酒店一點點的做提升。

這種在三四線城市的小酒店在一個街道上就是一個微小的經(jīng)濟粒子，如果一直沒有提升，可能會被市場拋棄，也可能一直就是這樣半死不活地經(jīng)營下去。

OYO不是救世主，不能改造所有的酒店，一部分酒店注定會被市場拋棄，但大部分酒店向上還有生存的空間，在廣袤的下沉市場，一家小的零售店、一個老奶奶經(jīng)營的小旅館、甚至是農(nóng)貿(mào)市場里固定一個賣調(diào)料的小攤位，存在自有其頑強的生命力。

但必須要改變，迎合用戶的習(xí)慣和體驗。OYO所做的是把他們往前推一推，或許這些酒店永遠(yuǎn)不能理解星級酒店的運行理念，但是OYO帶給他們的是，如果能在同等價格的酒店中品質(zhì)勝出一點、服務(wù)勝出一點、流量再多一點、收益每個月都提升一些，這就夠了。

OYO和單體酒店主做的是怎樣一門生意

上面的問題可以一句話概括：這是一個難撬動、利潤薄、成分超復(fù)雜的生意。

首先是觀念上的改造，單體酒店主處于信息相對較為閉塞的區(qū)域，對于新生事物的接受程度較為遲緩。另一方面，有些改造，憑一已之力，也很難做到。

OYO想要撬動這些單體酒店業(yè)主，首先是要從觀念上進行對酒店業(yè)主進行改造，其實這比讓單體酒店賺錢更難。

OYO前期就是拿錢來做單體酒店的生意，簡單、直接、粗暴且順暢，以改造酒店提升收益來改造酒店業(yè)主的觀念。這也是讓大家詬病的地方，OYO在“燒錢”做生意。

總結(jié)下來，OYO的策略是“輕重并舉”：

“輕”——指品牌化，通過對酒店進行一些諸如門頭招牌、布草、洗漱淋浴用品等快速的標(biāo)準(zhǔn)化改造，再通過統(tǒng)一化品牌OYO對外輸出，這是基礎(chǔ)的第一步;

“重”——指長期的運營管理，切實地為單體酒店改善運營，解決痛點。從尋找酒店物業(yè)、低成本改造，到精細(xì)化運營、多渠道獲客和提升入住率，業(yè)務(wù)貫穿酒店經(jīng)營的始終，這需要持續(xù)的時間和成本投入。

除此之外，OYO酒店采取的“零負(fù)擔(dān)合作”模式，沒有“加盟費”、房間改造費、品牌使用費等，只抽取部分運營流水，讓OYO和業(yè)主綁定成一個“利益共同體”，共贏的同時也共同承擔(dān)風(fēng)險。做生意終歸講究賺錢，否則合作也不會長久。

必須承認(rèn)的是，在中國，把事情往大了做的企業(yè)多，往細(xì)處做的企業(yè)少。OYO酒店賽道夠?qū)?，切口夠?zhǔn)，模式夠用，但仍有很多障礙需要跨越，擺在它面前最核心的，就是規(guī)模化和精細(xì)化如何平衡的商界難題。

現(xiàn)在來看，OYO酒店是一個沒那么好的好生意。對它的評判，遠(yuǎn)不到蓋棺定論的時候。而時間，會是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

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