如果說顧客是上帝，那么會員則是上帝中的上帝。

對于消費者來說，理想的會員是以小博大，通過花費一筆“小”錢換取更加超值的服務(wù)、更加實惠的價格;對于商家來說，會員是促使消費者對自己更加忠誠，深挖用戶更大的商業(yè)價值。

如今會員制已經(jīng)廣為各行業(yè)所用，影視、餐飲、服務(wù)行業(yè)，高頻消費的零售業(yè)更是對于會員的關(guān)注逐漸加強。尤其是在增量市場的戰(zhàn)役愈發(fā)吃緊的當下，會員顯而易見的成為了一種提高用戶粘性，挖掘存量價值的解決方案。說起來容易，做起來難。由于會員付出了更高的金錢成本，期望值也隨之提升。零售商如何能夠在保證自身利益的前提下做到讓會員滿意，這是一道擺在他們面前的難題，但這些公司嘗試已經(jīng)給出了解決方案。

不想賺錢的西格爾

在2018財年，Costco全球擁有9430萬會員，其中付費會員占54%，全球會員續(xù)費率為88%。Costco的利潤幾乎全部來自會員費，消費者只有先繳費成為會員，才能進入門店進行消費。如果說，其他零售商是靠會員來錦上添花，Costco則是專門做會員生意。

巴菲特談到Costco的經(jīng)營方式時說，創(chuàng)始人西格爾明確自己不想要的顧客類型，之后建立一套系統(tǒng)將這些人拒之門外，同時Costco通過會員制彌補了業(yè)務(wù)上的虧損。

Costco讓會員信任到了什么程度呢?

從品類來說，沃爾瑪常態(tài)的SKU有13萬多個，而Costco的商場品類卻非常少，SKU只有4000個左右，但每一個品類都經(jīng)過精挑細選，都是高頻、剛需商品。銷售的商品不追求豐富而追求合理。創(chuàng)立初期，Costco中的所有產(chǎn)品，都是由兩位創(chuàng)始人親自使用、體驗以后才會擺上貨架、賣給客戶。他們?yōu)楫a(chǎn)品的選擇定了一個標準，即要給客戶制造驚喜感。

從價格來說，2018年Costco的整體毛利率為11.04%;過去5年，Costco的平均毛利率只有13.11%。國內(nèi)同行永輝的綜合毛利率在2018年為22.15%，高鑫零售為24.79%。在 Costco，你會發(fā)現(xiàn)，日用、果蔬、服裝、電子等產(chǎn)品的售價幾乎是其他同類渠道中的最低價。

自從西格爾與杰弗里·布羅特曼共同創(chuàng)辦Costco以來，無論是經(jīng)濟衰退期還是形勢較好的時候，都要把價格保持在低水平，并且多次拒絕華爾街巨頭提出的上調(diào)價格來提高利潤率的建議。

低價反倒刺激了用戶消費，根據(jù)Perfect Price調(diào)研報告，Costco人均單次消費額136美元，并且25%的消費人群客單價在100-200美元之間，遠遠超過沃爾瑪、Whole Foods等。

從服務(wù)來說，Costco的服務(wù)對象是收入8至10萬美元的中產(chǎn)階級家庭以及中小型企業(yè)客戶。他們時間成本高，希望一站式購齊所需商品;同時追求高品質(zhì)生活，對商品質(zhì)量和性價比有比較高的要求。Costco正是通過向會員提供極致服務(wù)而提升他們的體驗，進而促進用戶的高續(xù)費率。

比如，Costco規(guī)定，除了電腦、數(shù)碼相機和投影儀等一些電子產(chǎn)品需要在購買后90天內(nèi)進行退換外，其他商品無需退貨理由，也沒有退貨期限。

雷軍評價：“進了Costco，不用挑、不用看價錢，只要閉上眼睛買，這是一種信仰”。這算是會員經(jīng)營的至高境界了吧。

貝佐斯燒錢補貼會員

亞馬遜的訂閱體系是Prime。與Costco相反的是，Prime做的是加法。一開始的會員權(quán)益僅僅體現(xiàn)在物流方面——從7天收貨改成兩日送達。隨后在每年會推出一些新的東西，如今花費119美元，可以享受到會員可以獲得亞馬遜自營商品、第三方賣家平臺、線下書店等多項打折優(yōu)惠，免費視聽亞馬遜自制的視頻、音樂，低價購買 Kindle、Echo 等電子產(chǎn)品及相關(guān)的云服務(wù)、物流服務(wù)等。

據(jù) JP Morgan 估算，Amazon Prime 119 美元的年費，在 2016 年相當于價值 544 美元的服務(wù)大禮包，而禮包價值在 2018 年漲到了 784 美元。隨著亞馬遜推出更多服務(wù)，Amazon Prime 還有望繼續(xù)增值。Statista的數(shù)據(jù)顯示，2018年全美大約有45%的家庭(5870萬)擁有Prime，目前亞馬遜Prime會員數(shù)已經(jīng)超過1億。

而且亞馬遜的會員用切實的消費金額顯示出其購買力，2018年，亞馬遜Prime會員平均在亞馬遜消費1400美元，非會員則消費不到一半，約600美元。

那么亞馬遜會員為什么會如此成功?

這既要歸功于Prime本身提供了物超所值的服務(wù)，也要歸功于其和第三方賣家及AWS形成的飛輪效應(yīng)。

貝佐斯在2014年亞馬遜年度股東信中提到亞馬遜已經(jīng)找到了三個畢生追求的業(yè)務(wù)，它們分別是Prime(亞馬遜會員服務(wù))、Marketplace(第三方賣家平臺)和AWS(亞馬遜云服務(wù))。貝佐斯認為推動亞馬遜成為全球最偉大的企業(yè)的核心就是這三塊業(yè)務(wù)所形成的飛輪效應(yīng)。當飛輪效應(yīng)起作用時，企業(yè)效率就能達到遠超預(yù)期的水平，而前期投入的大量成本就會隨著效率的提升而被覆蓋。

而亞馬遜Prime會員服務(wù)就是這個飛輪的引擎，成為推動著第三方賣家平臺和AWS轉(zhuǎn)動的“上帝之手”。當三項業(yè)務(wù)都轉(zhuǎn)動起來時，就會形成一種合力，不斷降低成本提高效率，達成一種良性的循環(huán)，而這才是亞馬遜的真正護城河。

堅固的護城河來的也并非一帆風(fēng)順，貝佐斯稱，通過單一手段是無法不斷滿足顧客越來越高的期待，“我們有很多成功的嘗試，同時也付出了數(shù)十億美元失敗的代價。”

國內(nèi)零售商：張勇的雙向選擇、張近東的全場景

在國內(nèi)，隨著流量越來越貴，增長越來越難。再加上移動互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)精耕細作存量中的高價值用戶是非常劃算的生意。

目前國內(nèi)大多數(shù)電商平臺效仿的對象是亞馬遜Prime會員，但是又呈現(xiàn)出一定的差異化。

阿里巴巴的88VIP被定義為“一號工程”，覆蓋泛電商6億多用戶、阿里文娛5億多用戶;京東則憑借京東Plus會員打造1000萬付費會員;蘇寧已打通6億會員數(shù)據(jù)，開放共享會員權(quán)益。

2015年，京東推出了京東PLUS。京東的邏輯是將眼光往外看，合作了愛奇藝、知乎這類和京東用戶有較高重疊的消費群，實現(xiàn)了一種客戶資源共享的邏輯。阿里推出的是88VIP，淘氣值達到1000以上的用戶能以88元的價格購得會員資格，否則一年的費用是888元，而這個數(shù)字足以讓很多人望而卻步。這一點與Costco有異曲同工之處。阿里的88VIP卻更像是一種雙向選擇，思路更傾向于直接放棄了低頻用戶，提升忠誠顧客的留存度，精準運營。

在2017年初，阿里集團就已打通電商與文娛兩大版圖的底層。2017年雙11時，阿里CEO張勇提出88VIP項目，由當時阿里的會員團隊執(zhí)行落地，經(jīng)過近半年的籌備后正式推出。近兩年阿里圍繞本地生活和文化娛樂等板塊做的大量收購、并購的戰(zhàn)略布局，為其 “生態(tài)型會員”做足了鋪墊。

近幾年蘇寧頻頻推出超級比賽日、直播營銷矩陣、互動玩法深度參與、會員特權(quán)植入等一系列玩法，不難發(fā)現(xiàn)，蘇寧正在打造全場景的生態(tài)會員體系。

目前，除了蘇寧易購會員，在蘇寧置業(yè)、蘇寧金融或是其他產(chǎn)業(yè)的任一會員都能實現(xiàn)賬戶、云鉆、會員標識共通，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)間的聯(lián)動。以近日熱銷的茅臺為例，成為PP體育高級會員(年包)或正式蘇寧易購Super會員且實名認證的用戶才可以參與預(yù)約。

在今年年初的蘇寧新春團拜會上，張近東表示，蘇寧正在向高轉(zhuǎn)化、高粘性、高質(zhì)量的用戶運營階段轉(zhuǎn)變。其根本是，從流量經(jīng)營的思維轉(zhuǎn)變到用戶經(jīng)營的思維，核心是要回歸用戶，回歸產(chǎn)品。

蘇寧易購會員級別也是依靠蘇寧體系內(nèi)各APP的貢獻度、活躍度和陽光分綜合計算出生態(tài)值，依次來提升會員等級。這樣的資源融合，不僅讓用戶省去多次注冊的麻煩，會員體驗也更加便捷，會員權(quán)益更加多樣、使用渠道也更加豐富。

今年年初，蘇寧展開了一次組織架構(gòu)的大規(guī)模調(diào)整。圍繞用戶場景、品類、地區(qū)三大維度優(yōu)化組織，將連鎖平臺、互聯(lián)網(wǎng)平臺、客服等體系進行全面整合，統(tǒng)一設(shè)立 “用戶與平臺經(jīng)營集團”，以實現(xiàn)用戶服務(wù)的全場景無縫對接，并將用戶與流量經(jīng)營落實到全場景。

蘇寧正在積極建設(shè)自己的“飛輪”。比如在全品類這一塊，通過對萬達百貨、家樂福中國的收購，實現(xiàn)了快消、百貨類目的突破，成功補足了最大的發(fā)展短板。而蘇寧圍繞零售布置的金融、物流、科技、置業(yè)等業(yè)務(wù)也快速發(fā)展。張近東一直堅持走全渠道融合、全產(chǎn)品運營、全客群服務(wù)的轉(zhuǎn)型發(fā)展之路。

對蘇寧來說，資源融合，擴展會員權(quán)益只是智慧零售的一小步;如何利用數(shù)字化的技術(shù)，為會員提供更為智慧的生活方式，才是蘇寧智慧零售的未來目標。

如今眾多中外零售商已經(jīng)認識到付費會員的價值，但如何吸引更多用戶付費并防止老會員流失成為需要思考的新問題，這就要求零售商需要對會員服務(wù)進行持續(xù)更新，而這背后考驗的仍然是零售商的內(nèi)功。

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