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9月26日，CGL創(chuàng)始人兼CEO Pierre Zhuang、CGL高級(jí)副總裁George Guo、CGL高級(jí)合伙人兼CGL汽車與出行業(yè)務(wù)總經(jīng)理Annie Zhang，受首席組織官創(chuàng)始人、原龍湖集團(tuán)執(zhí)行董事兼首席人力資源官房晟陶邀請(qǐng)，就“如何提升空降高管存活率”議題與來自不同行業(yè)的企業(yè)家進(jìn)行了深入探討。以下為CGL本次分享全文。

從左到右依次為：Annie、 Pierre、房晟陶、George

空降高管的存活一直備受企業(yè)家關(guān)注，十幾年前，空降高管離職率居高不下，近些年情況雖然有所改善，但仍不樂觀。

CGL針對(duì)空降高管入職前18個(gè)月的流失率做過一項(xiàng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)6-12個(gè)月、12-18個(gè)月這兩個(gè)時(shí)間段離職率突然上升，甚至一度高達(dá)到14%。這組數(shù)據(jù)反映了兩個(gè)特點(diǎn)， 最初入職的文化沖擊和入職一年的業(yè)績(jī)交付困難是空降高管的離職高峰期。

在針對(duì)空降高管流失原因的調(diào)查中，幾乎所有的原因都離不開人的原因。

產(chǎn)品，錢，人，是我們常說的企業(yè)家的三大工作。產(chǎn)品和錢的事，說到底還是人的事。所以，企業(yè)家必須要很懂人。這個(gè)懂，是貫穿于企業(yè)發(fā)展全過程的，0-1、1-10階段，CEO要具備CHO思維，在人才獲取這件事情上必須要親力親為;10-50、50-100階段，CEO更多地要成為組織總設(shè)計(jì)師，對(duì)企業(yè)人才招聘與發(fā)展做戰(zhàn)略上的全盤規(guī)劃。

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企業(yè)家越愿意花時(shí)間招人

企業(yè)人才獲取越成功

招人是人才引進(jìn)的重要一環(huán)，所有人都知道招人很重要，但大部分人思想上重視，行動(dòng)上不重視。企業(yè)家每天都有很多事務(wù)要處理，但在招人這件重要的事上，花了多少時(shí)間?

我們?cè)?jīng)服務(wù)過一家千億體量的房地產(chǎn)公司的老板，這位企業(yè)家過去一年見了300個(gè)候選人，也就是平均每個(gè)工作日至少要見1個(gè)候選人。這個(gè)數(shù)字是非常驚人的。

分享一組數(shù)據(jù)，我們對(duì)過去支持過的客戶做了分類，以每個(gè)KA高管年入職量≥5為界定標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)發(fā)現(xiàn)高管獲取做得好的企業(yè)CEO的面試確認(rèn)速度平均是5.5天;而高管年入職量平均1-2個(gè)的公司，這個(gè)數(shù)字則是9.5天。

為什么差別會(huì)這么大呢?因?yàn)镃EO很忙，他的整個(gè)日程排得滿滿的：業(yè)務(wù)、政府事務(wù)、投資人會(huì)議……相比之下，見候選人排在非?？亢蟮奈恢?。

所以企業(yè)家一定要多見人，見各行各業(yè)的人。企業(yè)家見的人越來越多，他的判斷自然而然就形成了。

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沒有找不到的人才

只有不會(huì)找人的企業(yè)家

企業(yè)空降高管的時(shí)候，面臨的全部問題，實(shí)際上就是兩個(gè)問題：找不人，以及找到的人“不對(duì)”。

不少企業(yè)家抱怨找不到人，事實(shí)上，找不到人只是表象，企業(yè)家需要弄清楚的是這個(gè)三個(gè)問題：when，什么階段需要空降高管;who，需要空降什么樣的高管人才;how，怎樣才能找到“對(duì)的人”。

一般而言，企業(yè)發(fā)展的三個(gè)重要節(jié)點(diǎn)需要空降人才。首先是初創(chuàng)期，這個(gè)階段企業(yè)家重點(diǎn)要去找有創(chuàng)業(yè)精神的人才，要去判斷是選擇在經(jīng)驗(yàn)、技能上強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，還是能夠互補(bǔ)的高管人才。

其次是高速發(fā)展期，當(dāng)組織進(jìn)化速度跟不上企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展速度，這時(shí)候就要在市場(chǎng)上找那些“快槍手”，能夠?qū)⒐镜馁Y源快速整合，將戰(zhàn)略落地并迅速推進(jìn)、做大。

最后是管理轉(zhuǎn)型與提升期，例如從傳統(tǒng)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)、從國(guó)內(nèi)擴(kuò)張到海外。這個(gè)階段需要能大開大合的高管人才，要求他們有大體系管理能力與迭代思維。

那么怎樣才能找到這些“對(duì)的人”呢?與前面三個(gè)階段相對(duì)應(yīng)的，初創(chuàng)期空降高管大多來自于投資人、前同事、客戶等人脈網(wǎng)絡(luò)。因?yàn)楣疽?guī)模尚小，要考慮信任、抗風(fēng)險(xiǎn)能力、招聘成本等因素。到了高速發(fā)展期，可以用人脈，但可能需要借助一些外聘的獵頭公司來協(xié)助補(bǔ)充。

在轉(zhuǎn)型與提升期這種體量已經(jīng)非常大的企業(yè)里，組織本身是需要吸引力的，需要去經(jīng)營(yíng)雇主品牌。在這個(gè)階段，獵頭只是補(bǔ)充工具，獵頭服務(wù)不能代替組織打造領(lǐng)導(dǎo)力，企業(yè)雇主品牌一定是內(nèi)生的、自己培養(yǎng)的。

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空降高管能否落地

取決于企業(yè)家會(huì)不會(huì)授權(quán)

招人很重要，但更重要的是，如何幫助空降高管存活與融入。在這個(gè)過程中，能不能建立基于信任的授權(quán)機(jī)制，很大程度決定了空降高管的存亡。

很多空降高管一開始就被設(shè)定了一個(gè)大目標(biāo)，但是他的職責(zé)又不明確，這就會(huì)導(dǎo)致這些高管入職了以后比較著急，想要做出業(yè)績(jī)但又沒有明確的方向。所以明確職責(zé)是管理外聘高管非常重要的第一步，邊界一定要清晰，目標(biāo)一定要明確。

此外談到授權(quán)，經(jīng)常就會(huì)陷入兩種誤區(qū)，一種是授權(quán)不足，空降高管縮手縮腳。還有一種就是授權(quán)過度，空降高管進(jìn)來了以后，覺得自己就是天降大任，搞一攬子工程，最后沒有為組織解決問題，反而給組織帶來了更多麻煩。

世界上很難有完美的體系，這個(gè)時(shí)候就要小步快跑，快速迭代，用高頻反饋彌補(bǔ)授權(quán)體系的不完善。對(duì)企業(yè)家來說，外聘高管進(jìn)來后，第一階段是可以省力的，但省不了時(shí)間。保持高頻溝通，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題所在，才有機(jī)會(huì)去解決問題，讓空降高管能更平穩(wěn)地落地。

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企業(yè)家的最大善意

是幫助空降高管贏得人心

首先要認(rèn)識(shí)到一個(gè)事實(shí)，企業(yè)家與原來的高管團(tuán)隊(duì)看待空降兵的角度是不一樣的。企業(yè)家覺得外聘高管能力實(shí)力都有，是來幫我們辦事的，但在原來的團(tuán)隊(duì)看來，一部分人會(huì)認(rèn)為老板是不是覺得我做的不夠好，這個(gè)人會(huì)不會(huì)搶我飯碗?還有一部分人就是置身事外，既不會(huì)主動(dòng)幫助空降兵排一排有哪些坑，也不會(huì)給空降兵主動(dòng)挖坑，純粹看熱鬧心態(tài)。

所以在外聘高管之前，企業(yè)家要與原來的高管團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí)：招人是團(tuán)隊(duì)的決定，而不是老板的一言堂。這個(gè)動(dòng)作一定要前置，不然就會(huì)無形中給外聘高管埋雷。

此外在獲得支持時(shí)，企業(yè)家還要注意兩點(diǎn)。一個(gè)是讓原來的高管團(tuán)隊(duì)與外聘高管達(dá)成利益一致，一榮俱榮，一損俱損，要讓原來的團(tuán)隊(duì)明白，公司短期和中長(zhǎng)期激勵(lì)對(duì)于新人老人是一致的。第二個(gè)就是要尊重人性，別和人性對(duì)著干，給空降高管機(jī)會(huì)的同時(shí)，給現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)更合適的角色。

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企業(yè)家只會(huì)破產(chǎn)

但空降高管還能跳槽

外聘高管時(shí)要有正確的認(rèn)識(shí)：企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的角色是不一樣的，企業(yè)家的能量級(jí)、創(chuàng)業(yè)精神非常高，但不能一上來就對(duì)職業(yè)經(jīng)理人抱著同樣高的預(yù)期。職業(yè)經(jīng)理人只有經(jīng)過打大戰(zhàn)、打惡戰(zhàn)、打勝仗，才有機(jī)會(huì)成為企業(yè)合伙人和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員。

有一位互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的創(chuàng)業(yè)人，他的管理風(fēng)格出了名的厲害，每天晚上三四點(diǎn)才睡覺，要求下面的高管手機(jī)24小時(shí)開機(jī)，電話隨時(shí)隨地要接聽。跟他直接對(duì)接的高管很痛苦，離職率也一直居高不下。

這就是對(duì)空降高管預(yù)期太高了。企業(yè)家沒有跳槽的可能性，只有破產(chǎn)的可能性，但職業(yè)經(jīng)理人的價(jià)值是流動(dòng)的，這就從根源上導(dǎo)致了兩者很難能達(dá)到一致的高度。

其次企業(yè)家要為空降高管設(shè)立階段性目標(biāo)，拆解KPI，要讓目標(biāo)成為能看得見的目標(biāo)，積小勝為大勝。

最后企業(yè)家要隨時(shí)準(zhǔn)備接受失敗。失敗是常態(tài)，空降高管以離職告終的案例有很多，一個(gè)失敗了，調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)，繼續(xù)找下一個(gè)。同時(shí)企業(yè)家要能容忍試錯(cuò)，給自己和空降高管更多機(jī)會(huì)。

6

企業(yè)家的格局

體現(xiàn)在對(duì)待空降高管退出的態(tài)度中

空降高管進(jìn)入企業(yè)后，往往會(huì)遇到一個(gè)問題：這個(gè)人“不對(duì)”怎么辦?這種情況下，企業(yè)家就需要辨別這個(gè)人是真“不對(duì)”，還是暫時(shí)還“不對(duì)”。如果是暫時(shí)還“不對(duì)”，企業(yè)家就要調(diào)整預(yù)期，設(shè)定時(shí)間，制定措施，幫助外聘高管融入并給予支持。

真“不對(duì)”的話，就要及時(shí)將人請(qǐng)走，反思和復(fù)盤失誤的原因。因?yàn)閷⒉粚?duì)的人留在組織，對(duì)組織的傷害會(huì)很大，他個(gè)人也會(huì)覺得不舒服。

但空降高管的退出很挑戰(zhàn)，一旦處理不善就會(huì)導(dǎo)致很多問題。有兩種常見的情況，一種是一過“蜜月期”就直接將人干掉，還有一種老板不太好意思，將人“打入冷宮”，放到邊緣地帶，等待時(shí)間久了，空降高管自己主動(dòng)流失。

我們常說分手見人品。退出有時(shí)候比加入更重要，退出時(shí)也要展現(xiàn)企業(yè)的文化和企業(yè)家的胸懷，要善待那些離職人員。很多成功的企業(yè)都設(shè)立了類似“前員工俱樂部”的組織，這些人聚在一起肯定不是為了吐槽，而是為了感恩。

企業(yè)口碑和雇主品牌就是這樣慢慢累積起來的。在退出過程中，也可以引入工具，通過第三方專業(yè)服務(wù)完成outplacement，協(xié)助組織更妥善地處理空降高管的退出。

人是組織運(yùn)轉(zhuǎn)最大的動(dòng)能，人進(jìn)步了，組織才能不斷進(jìn)化。

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